한 입 리더십 _ 주도적으로 일하는 것의 두가지 관점
기업 문화와 일하는 방식에 대한 아티클을 쓰면서
(부제 : 주도권이 주는 영향)
대기업 두 곳에 매달 기업 문화와 일하는 방식에 대한 아티클을 쓰고 있었습니다. 한 곳은 쓰던 것을 그만두었고, 한 곳은 작년부터 올해까지 여전히 쓰고 있죠. 아티클 연재를 그만 둔 곳은 죄송하게도 제가 먼저 '제가 적합하지 않은 에디터 인 것 같습니다.' 라고 말씀을 드리며 내부에서 적합한 인재를 찾아서 글을 쓰고, 외부에서 보완을 해주는 방법으로 연재하는 것이 좋겠다는 제안을 드렸습니다. 이 두 기업의 차이는 '주도권' 입니다.
1 주도권을 넘겨준다는 의미
한 기업은 작년에 처음 아티클을 쓸 때부터 제게 주도권을 넘겨줬습니다. 대신 명확한 주제, 읽는 사람들에게 전하고자 하는 메시지를 알려주었죠. 10개의 코어벨류와 일하는 방식이 왜 나오게 되었는지, 각각이 어떤 의미를 담고 있는지, 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동은 무엇인지를 회사는 정리해 두었고 나머지 전달 방법에 대해서는 제게 전적으로 맡겨 주었습니다.
그래서 저는 목적과 읽는 사람들에게 맞춰서 사례를 찾고, 글의 구조를 정리해서 매달 직원들을 위한 글을 씁니다. 제가 회사 직원들을 위해 글을 쓰는 목적은 단 하나, 회사가 정의한 코어 벨류와 일하는 방식에 동의가 되었고 그 내용을 글이라는 도구로 전달할 수 있었기 때문입니다. 매달 A4 4~5장의 내용을 전달하고 그 안에서 조금씩 수정 사항을 요청주시는 형태로 진행되죠. 그 수정 사항에 대해서도 제 의견을 물어봐주시며 동의를 구해줍니다. 그런데 최근 몇 달 간은 수정사항이 거의 없더라고요. 이제는 외부인인 저와의 FIT도 어느 정도 맞아져 가는 것 같습니다.
이 기업은 제가 팀장 워크샵, 팀장들의 MY LEADERSHIP PLAYBOOK 글쓰기, 주니어들의 커리어 브랜딩 과정, 부문장 그룹 코칭 등 다양한 활동을 함께 하며 서로를 알아가는 시간들을 가졌었거든요.
2 주도권을 넘겨주지 않는 위임
또 다른 기업도 제게 동일한 형태의 아티클을 요청했습니다. 주제도 정해져 있었고, 코어 벨류도 제가 동의하는 내용이었죠. 그런데 담당자와 단 한번도 소통을 해본적이 없었습니다.
주도권을 넘겨준 기업은 담당자와 매달 소통을 직접하고, 진행하기 전에 화상 미팅과 대면 미팅 그리고 상사와의 미팅을 통해 목적과 방향성을 모두 맞췄는데 유독 이 기업은 담당자와 중간 소통을 해주시는 분이 껴 있으시더라고요.
해석을 해주는 것이 아니라, 내용을 전달해 주시는 분으로 말입니다. 그리고 제가 쓴 아티클에 대해 회사 임원이 원하는 내용을 꼭 넣어달라며 여러번 요청을 주셨습니다. 그런데 그 내용이 제가 동의되지 않는 내용이더라고요.
그래서 결론적으로 제가 제안한 것은 '임원분이 원하시는 내용을 2~3개월에 걸쳐 최대한 반영을 해드렸는데, 제가 더이상 글이 써지지가 않습니다. 제 생각을 정리하고 공유드리는 것이 아니라 원하시는 내용을 정리하는 것은 제가 쓸 수 있는 글이 아니더라고요. 그 글은 내부에서 먼저 쓰고, 외부 전문가가 편집을 봐주시는 형태로 바꾸시는 것이 좋을 것 같습니다. 그리고 그 역할은 저와 같은 리더십 코치가 아닌 편집을 봐주시는 전문가가 더 맞을 것 같고요. 제 역할은 리더십 코치로서 다른 관점과 성장을 촉진시켜 드리는 것이지 임원분이 생각하는 내용을 주입시켜 드리는 역할은 아니거든요.'
3 주도권을 위임한다는 것은
주도권을 위임한다는 것에 대한 많은 오해가 있습니다.
첫번째 오해는 '모든 것을 맡긴다' 입니다.
저는 일은 되게 하는 것이라고 믿습니다. 즉, 목표를 수립하고 목표를 달성해 가는 것이 일이 되게 하는 것이죠. 그 과정에서 위임은 '목표에 대한 합의'이자 '목표를 수립한 의도의 합의' 입니다. 그리고 '일하는 방식에 대한 합의' 이죠. '0모든 것을 알아서 해라'를 위임이 아닌, 방임이라 생각하는 이유입니다.
두번째 오해는 'HOW에 대한 주도권을 넘긴다'입니다.
위임은 합의된 목표에 대해 'HOW, 즉 전략과 실행의 주도권을 넘겨주는 것' 입니다. 그런데 간혹 리더들은 결과만을 보고 HOW과 실행의 과정을 직접 보지 않더라고요. 그리고 평가를 하게 되죠. 결과에 대한 책임을 리더가 지는 것과는 별개로 리더는 결과가 좋게 나올 수 있도록 '과정을 들여다 보는 정기적인 피드백과 지원' 이 있어야 합니다. 그래야 목표에 조금 더 다가갈 수 있거든요.
세번째 오해는 '주도적인 것이 무조건 좋다' 입니다.
저 또한 주도적으로 일을 할 때 몰입이 됩니다. 가끔 간섭이 심해지는 상황이 생기면 '이걸 해? 말어?' 라는 고민에 빠지게 되죠. 그럴 때마다 끝까지 해보려고 합니다. 이유는 '내 방법이 아닌, 다른 방법으로 할 때 새로운 것을 경험할 수 있기 때문' 이죠. 주도적으로 일을 하면 '내 방법'을 주로 사용하게 됩니다. 재미있죠. 내가 생각한 방법으로 실행하고 결과를 볼 수 있으니까요. 그래서 더 고민하게 됩니다. 그런데 약점도 하나 생기게 됩니다. 바로 내가 볼 수 없는 관점을 놓치게 된다는 것이죠. 두번째 오해를 해결하는 '리더의 피드백'이 필요한 이유도 새로운 관점을 얻기 위해서 입니다. 주도적으로 일하되 내가 몰랐던 방법, 다르게 문제를 해결하는 방법을 찾기 위해 학습하고, 물어보고, 토론하는 훈련도 필요합니다.
주도적으로 일한다에 대해 다시 한번 생각해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
#주도권 #위임 #주도적으로일한다는것
