한 입 리더십 _ 성공하는 임원, 실패하는 임원

Dec 23. 2025

백종화의 ‘리더십 이야기’ _ 어패럴 뉴스

51th 이야기. 성공하는 임원과 실패하는 임원

어패럴 뉴스에 리더십 이야기를 연재한지도 벌써 51번째네요. 내 생각을 공유할 수 있게 지면을 할애해 주셔서 감사합니다. 2025년 피드백을 앞두고 있는 지금, 내 시간 사용에 대해 궁금한 점은 팀장과 임원에게 각각 몇 %의 시간을 썼을까? 입니다. 매년 시간과 결과물, 영향을 통해서 피드백을 하다보니 내가 쓴 시간만큼 내 생각의 관점들이 흘러간다는 것을 알게 되었거든요.

지난주 '실패하지 않는 ‘임원’이 되기 위한 10가지 제언'에 이어서 이번주 어패럴 뉴스 '성공하는 임원과 실패하는 임원'이라는 주제로 연결되는 내용을 기고했습니다.

승진 시기이다 보니, 인사팀과 인재개발팀 그리고 CEO 분들께서 많이 여쭤보는 질문이거든요. '누가 임원이 될 상인가?' 에 대해서 말이죠. 제가 생각하는 임원의 상은 '조직과 사람을 더 키울 수 있는가?' 라는 관점으로 해석합니다. 조직은 지속해서 성장해야만 구성원들에게 성장과 성공의 기회를 줄 수 있습니다. 그런 조직을 만들기 위해서 전략적 시야를 갖는 임원의 역할은 너무 중요하죠. 조직의 방향과 속도를 정하는 기준이 되는 의사결정을 하고, 정보를 찾아내는 역할을 해야하기 때문입니다.

그런데 많은 임원들이 자신이 가진 경험과 지식만으로 조직을 키우려고 합니다. 또 조금 나아가서 우리 조직이 가진 힘으로만 키우려고 하죠. 그렇게 성장해왔던 과거의 성공 경험들과 외부에 시간을 쓸 수 없다고 생각하는 여유없는 스케줄이 변화와 학습을 막고 있다고 생각합니다.

성공하는 방법과 실패하는 방법은 무수히 많지만 그 중에서 임원이라면 조직이 더 성장할 수 있도록 '조직 밖으로' 나가는 훈련을 해야하고, 구성원들에게도 조직 밖의 지식과 스킬들에 관심을 가지고, 학습하고, 우리에게 적용할 수 있도록 하는 문화와 시스템을 만들어가야 하죠. 그렇게 하기 위해서는 스스로가 먼저 외부 지식과 스킬, 외부 전문가와 고객에게 꽤 많은 시간을 써야 합니다.

임원 자신이 아닌, 구성원들이 스스로 의사결정을 할 수 있도록 도와야 하고

구성원들이 이전보다 더 나은 의사결정을 할 수 있도록 공유와 토론, 피드백, 대화, 학습의 시간을 가져야 한다고 생각합니다.

이번 아티클의 일부 요약 내용을 공유해 봅니다.

전문은 링크를 통해서 보시면 작은 도움이 되시지 않을까 합니다.

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[성공 사례]

외부 지식을 조직으로 끌어오는 시스템을 만들게 된다. ‘임원 라운드 테이블’을 만들어, 팀장들은 매달 외부 미팅이나 학습을 통해 얻은 인사이트를 3개씩 공유하고, 그중 하나를 조직에 적용하는 실행 계획을 세웠다. 6개월 후 조직은 어떻게 달라졌을까. 스스로의 역할을 ‘지식 연결자이자 조직 학습의 설계자’로 만들고 그에 맞는 행동을 하기 시작했다.

[실패 사례]

한 유통 기업의 영업 임원은 팀장 시절 KPI 1위였고, 이벤트와 행사 영업의 ‘전설’이었다. 문제는 임원이 되고 난 뒤였다. 그의 시간은 팀장들과의 회의와 내부 보고, 그리고 상사 미팅을 준비하는 시간으로 채워졌다. 그렇게 조직에서는 새로운 관점과 정보는 사라졌고, 보고를 위한 정보들만 올라오기 시작했다. 팀장들은 이렇게 말했다. “임원님은 예전 방식만 반복합니다. 시야가 없습니다.”

[임원의 역할 재정의]

오늘 임원으로 승진했다면 다시 신입사원이 되었다는 사실을 받아들여야 한다. 모르는 것이 더 많아지는 자리이고, 그만큼 역할의 변화가 큰 자리다. 승진은 과거에 대한 보상이 아니라, 미래에 대한 기대다. 그리고 임원이 그 기대를 현실로 만드는 능력은 자신이 직접 하는 능력이 아니라 조직을 학습시키는 능력, 외부를 연결하는 능력, 관점을 설계하는 능력이다.