한 입 리더십 _ 마이크로 매니징을 잘 사용하는 방법
마이크로 매니징을 잘 사용하는 방법
오프사이트 2026년 첫번째 연재 글 중 일부를 공유해 봅니다.
주제는 필패 신드룸과 마이크로매니징의 차이점에 대해서 입니다.
저는 마이크로 매니징이 무조건 잘못된 리더십이라고 생각하지는 않습니다. 과업의 상황과 팀원의 역량에 따라서 마이크로 매니징을 일정 기간 잘 사용하면 좋은 리더십이 되기도 한다고 생각하거든요. 단, 오랜 기간 사용하면 당연히 부작용이 많은 리더십인 것은 맞습니다.
아래 내용은 오프사이트에 연재한 글의 일부입니다.
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그럼 어떻게 마이크로 매니징을 잘 할 수 있을까요? 마이크로 매니징은 매번 사용할 수 있는 리더십은 아닙니다. 상황과 사람, 그리고 과업에 따라 의도적으로 사용해야 하고, 한시적으로 사용해야 합니다. 그리고 리더 뿐만이 아니라, 구성원도 함께 반응해야 하는 리더십이죠.
1) 리더가 해야 할 변화
리더십 코치이자 강사로서 마이크로 매니징을 잘 사용하는 방법으로 자주 제안하는 방법은 다음 네 가지입니다.
(1) ‘마이크로 매니징 방식’이 필요한 상황 / 사람 / 과업을 확인하기
리더가 직접 모든 것을 해결해야 한다며 정보 공유와 의사결정을 끌어안으면 병목과 비효율이 얼마나 큰지 스스로 체감하면 알 수 있습니다. 이 경험이 위임의 가치를 깨닫는 첫 단계입니다. 그런데 어쩔 수 없이 마이크로 매니징이 필요한 타이밍이 있습니다.
- 과업을 시급하고 위급하게 처리해야 할 때
- 실수 없이, 완벽하게 처리해야 할 때 (작은 실수가 큰 리스크로 돌아오는 과업일 때)
- 과업을 맡은 팀원의 역량이 현저하게 부족할 때 (처음 과업을 맡았을 때, 팀원의 역량으로는 해결하기 힘든 어려운 일을 맡았을 때, 신입사원 등)
- 과업을 맡은 팀원이 스스로 잘 하려는 의지와 과업을 책임지려는 의지가 미약할 때 (시키는 일만 하거나, 시키는 일도 하지 않으려고 할 때)
(2) 마이크로 매니징의 의도와 목적을 공유
이때 팀원에게 마이크로 매니징을 하기 전 소통이 필요합니다.
- 마이크로 매니징을 하는 이유와 기대하는 결과 (기한내 결과물, 결과물의 품질, 역량과 의지가 보여주는 태도와 성장 등)
- 마이크로 매니징을 하는 기간과 마이크로 매니징 방법 (정보 공유, 미팅, 의사결정, 실행과 중간 피드백 등)
- 마이크로 매니징을 해지하는 기준 (역량, 의지의 변화와 성장 수준 등을 공유)
일반적으로 마이크로 매니징이 나쁘다고 생각하는 이유는 리더가 마이크로 매니징을 하는 의도와 구성원이 생각하는 의도가 어긋나는 오해에서 비롯됩니다. 필패 신드룸의 경우는 리더가 이미 팀원을 무능력하다고 인정했거나, 자신이 정답이라고 생각한 가치관에서 시작하지만 좋은 리더십으로서의 마이크로 매니징은 ‘시급하고 위기의 순간에 좋은 결과물을 만들어 내는 것‘ 또는 ‘팀원의 역량이나 의지의 성장과 결과물이라는 두마리 토끼 잡기‘를 목표로 합니다.
그런데 이런 의도를 공유하지 않으니 구성원들은 리더의 행동을 오해할 수 밖에는 없는 거죠.
필요한 것은 목표 / 서로의 역할과 행동 / 기대 기준의 명확히 하는 것입니다.
(3) 피드백
마이크로 매니징에서 빠지면 안되는 것은 바로 피드백입니다. 피드백과 평가의 차이는 평가는 결과물에 대해서 잘했어, 못했어.를 말한다면 피드백은 과정에서 잘했어, 못했어를 이야기한다는 것입니다. 즉, 결과와 상관없이 과정에서 잘한 부분과 부족한 부분을 찾아서 인정 칭찬과 개선점을 찾는 대화를 나누는 것이죠.
- 피드백 예고
: ‘그럼 이번주 금요일 5시에 A 제품에 대해 이전 3년 동안의 데이터 분석을 해주세요. 이전 참고 데이터는 공유해 줄께요. 이 데이터를 통해서 내년 A 제품을 어떻게 운영할 지 전략을 세울 예정이니까 매출 분석을 고객별 / 지역별 / 기간별로 세부적으로 해주세요.”
- (중간) 피드백
: 중간 피드백에서 꼭 물어봐야 하는 부분은 업무 지시했던 내용과 어떻게 결과물을 만들었는지에 대한 과정과 팀원의 고민과 장애물입니다. 금요일이 되었을 때 “자, 데이터 분석은 어떤 방식으로 했어요? 제가 내년 전략을 세우기 위해서 라고 목적을 이야기 했었는데, 어떤 부분을 고려해서 보면 될까요? 어떤 방식으로 데이터 분석을 했어요?” “데이터 분석하면서 어려웠던 점은 없었어요?”
피드백과 함께 필요하다면 ‘인정 / 칭찬‘ ‘개선 사항 피드백‘ ‘추가 업무 지시’ 또는 ‘업무 방법 Teaching’을 이어서 진행할 수도 있습니다.
그리고 다시 다음 피드백 일정과 목적을 잡아야 겠죠. “자 그럼 지금 수정해야 할 부분과 함께 화요일 오전 11시까지, A 제품에 대한 지역별 인사이트 5개와 VIP 고객에게 제안할 아이디어 3가지를 제안해 주세요. 이 부분은 혼자서 하기 어려울 수도 있으니까 김책임과 월요일 오전에 한번 미팅해 봐요. 제가 미리 이야기 해 둘께요.” 이렇게 중간 피드백을 반복하면서 팀원에게 일하는 방식, 지식과 스킬을 전수하는 시간을 가지는 것이 마이크로 매니징의 핵심이 됩니다. 또 작은 변화와 성과에 대해서 인정하고 칭찬하는 것도 잊지 말아야 하고요.
<중간 피드백 질문>
- Result, 결과물을 보면서 이야기할까요? 하기로 한 부분을 어떻게 했는지 결과물 중심으로 설명해 주세요.
- Feedback, 이 부분을 진행하지 못한 이유는 무엇 때문인가요? 그때 김선임이 어떻게 했으면 이 문제가 해결됐었을까요? (책임 추궁이 아닌, 학습의 관점이 되도록 대화)
- Support, 제가 무엇을 알려주면 / 도와주면 이 부분을 해결할 수 있겠어요?
- Feedforward, 이후 이 부분을 혼자서 할 수 있으려면 어떤 부분을 준비하면 될까요?
<과업 후 최종 피드백 질문>
- Goal, 본인에게 기대했던 목표는 무엇이었나?
- Result & Impact, 결과는 어떠한가? 결과물은 팀의 결과에 어떤 영향을 주었는가?
- Learning, 결과와 과정에서 배웠던 지식 / 스킬 / 경험 중 사용한 것은 무엇인가? 어느정도로 익숙해졌는가?
- Recognition, 결과물을 만들어내는 과정에서 도움을 준 동료는 누구인가? 어떤 도움을 받았나?
- Feedback, 결과와 과정에서 가장 보완이 필요하다고 느낀 지점은 어디였나? 그렇게 생각한 이유 / 원인은 무엇인가? (내부 / 외부 원인)
- Feedforward, 어떤 부분을 개선해 보고 싶은가? 다음 과업에서 구체적인 목표는 무엇인가? 어떤 노력이 필요한가? 리더가 무엇을 지원해 주면 도움이 되겠는가?
- 경험과 성장
: 그리고 결과물이 완성되었을 때 팀원과 전체 과정을 되돌아 보는 회고를 해야 합니다. “처음 과업을 맡았을 때 저와 어떤 결과물을 어떻게 만들어 가기로 했었는지 기억해요?” “과정에서 어떤 지식과 스킬을 배우게 된 것 같아요?” “비슷한 과업을 하게 되면 다음에는 어떻게 할 수 있을 것 같아요? 그때는 어떤 도움이 필요할까요?” 등과 같이 말입니다. 마이크로 매니징을 힘들었고 통제 받았던 기억이 아니라 성장하고 배웠던 기억으로 치환시켜 주는 시간이 필요한거죠.
- 위임
: 이제 마지막으로 일하는 방식에서 배웠던 부분과 성장한 역량에 대해 일부더라도 위임하는 시간이 필요합니다. “자 그럼 다음 달부터 제품별 데이터 분석은 종화 선임이 스스로 해보세요. 대신 데이터 분석을 시작하기 전에 저와 먼저 어떻게 진행할 것인지, 기간과 방법 그리고 예상하는 결과물을 먼저 논의하고 시작해 주면 좋겠어요. 이때 필요한 지원 사항을 이야기해줘도 좋아요“ 처럼 말입니다.
이렇게 위임 지표를 하나씩 만들어가다 보면 팀원 또한 마이크로 매니징이 자신의 성장을 위한 리더십 중에 하나라는 생각을 할 수 있게 되는 것이죠. 위임 지표(Delegation KPI)를 도입하기란 예를 들어 팀원이 스스로 결정한 과업 비율 또는 리더 개입 없이 완성된 결과물 비율을 정하는 것입니다.
<오프사이트 링크>
https://www.offpiste.ai/articles/904
