한 입 리더십 _ Feedup/back/forward

피드백만 하는 리더는 성장시키지 못합니다

(부제 : Feedup – Feedback – Feedforward의 순환)

리더십 교육을 하다 보면 “팀원들에게 피드백을 많이 하는데 왜 성장이 느릴까요?” 이 질문을 많이 받는 편입니다.

"어떻게 피드백을 하고 계세요?" 라는 질문에 대부분 구체적이지 않은 내용을로 답변을 주시죠. 피드백을 어떻게 했는지 잘 기억하지 못하는 리더의 피드백을 받은 팀원은 피드백을 통해서 무엇을 느꼈을까요? 피드백은 주는 사람이 아니라 받는 사람이 어떻게 이해했고, 수용하는지에 따라 달라집니다. '행동의 변화'를 이끌어 내는 것이 피드백의 목적이거든요.

Feedback 피드백, Feedforward 피드포워드 그리고 Feedup피드업,

성장하는 조직에는 세 가지의 피드백이 있고, 그 세가지 피드백을 리더와 구성원은 고르게 사용할 수 있어야 합니다.

1 피드백 Feedback

피드백은 과거의 행동과 결과에 대한 정보입니다.

무엇이 잘 되었고, 무엇이 부족했는지? 왜 그런 결과가 나왔는지?를 돌아보는 과정이죠. 조직과 리더십에서 가장 큰 문제는 피드백을 ‘학습’이 아니라 ‘평가’로 작동한다는 것입니다. 이전 직장의 후배들과 이번주 만나서 대화할 시간이 있었습니다. 그때 우리가 배웠던 피드백이 평가로 변질된 부분을 나누게 되었죠.

"저희 모든 보고서의 시작이 '죄송합니다.' 로 시작했었잖아요."

부족함에 대해

“왜 이 정도밖에 못했어?”

“이건 기대 이하야.”

"너가 문제네."

이렇게 말하는 순간 피드백은 정보와 데이터가 아니라 감정이 됩니다. 팀원은 피드백을 통해 자신의 부족함을 드러내고, 이유를 찾으려고 하지 않고 자신을 방어하려고 할 뿐인거죠.

피드백의 목적은 잘잘못을 가르는 것이 아니라 '목표와 비교해서 현재 위치를 정확히 아는 것'입니다. 그렇게 하기 위해 가장 중요한 것은 결과보다 결과를 만들어 낸 과정 / 일하는 방식에 대해 더 많은 시간을 시간을 투자해야 합니다. 그래야 계획과 비교해서 달랐던 부분, 계획과 비슷했던 부분 마지막으로 우리 모두가 아예 놓쳤던 부분을 찾을 수 있거든요.

2 피드포워드 Feedforward

피드포워드는 미래에 대한 제안입니다.

“다음에는 어떻게 하면 더 좋아질까?”

“한 가지만 바꾼다면 무엇을 바꿀까?”

"현재 A에서 B로 가기 위해서 무엇을 더 학습해야 하나?"

이 질문이 나오면 대화의 에너지가 달라집니다. 사람은 과거보다 미래에 대해 이야기할 때 더 열려 있기 때문입니다.

피드백이 아닌, 평가를 하는 리더에게 한 구성원은 피드포워드 방식으로 보고서를 제출하며 리더의 피드백 방식을 바꾼 사례도 있습니다.

보고서 첫번째 페이지에 "지난 보고에서 OOO 피드백을 주셨고, 그것을 보완하기 위해 OOO을 수정해 봤습니다. 오늘 보고서에서는 A라는 목표를 달성하기 위해 저희들이 찾은 아이디어에 대한 피드백과 저희들이 찾지 못한 본부장님의 조언을 여쭙고 싶습니다."

라고 기록하죠.

그 한 문장 덕분에 보고 시간은 평가와 피드백보다 피드포워드 대화로 변화해 갔습니다. 피드포워드는 더 나은 목표를 위해 조직과 구성원을 이전과 다른 방식으로 행동하도록 합니다.

3 피드업 Feedup

그런데 피드백과 피드포워드 보다 더 중요한 것이 있습니다.

저도 워크샵에서는 자주 언급하지는 않지만, CEO / 임원 코칭을 할 때는 자주 하는 피드백입니다. 바로 Feedup '우리는 어디를 향하고 있는가' 를 검증하는 시간입니다.

피드업은 '우리가 하고 있는 일과 행동, 시간 사용의 목표와 기준을 명확히 하는 피드백' 입니다.

- 이 프로젝트의 성공 기준은 무엇인지?

- 고객이 원하는 것은 무엇인지? 불편함은 무엇인지?

- 이 프로젝트를 통해서 우리가 얻을 수 있는 것은 무엇인지?

- 이 보고서는 누구의 의사결정을 돕기 위한 것인지?

- 우리는 무엇을 위해 이 일을 하는지?

- 그리고 이 방향대로 우리가 진행되고 있는지?

- 예상되는 결과와 영향이 우리가 기대했던 것과 맞는지?

를 계속해서 검증해 보는 것입니다.

이것이 불명확하면 피드백과 피드포워드도 방향을 잃을 수 밖에는 없습니다. 북극성이라는 기준을 바라보며 함께 나아가야 하는데, how과 result에 대해서만 이야기해봤자 최선의 노력이 헛수고가 될 수도 있기 때문이죠. 많은 갈등은 실력이 아니라 ‘기준의 불일치’에서 시작되기 때문입니다.

그래서 피드백과 피드포워드를 더 잘하기 위해서 피드업을 통해 기준을 맞추는 피드백을 해야 합니다.

성장하는 개인과 조직은 3가지 피드백을 고르게 진행합니다.

- 피드업으로 방향을 재정렬하고

- 피드백으로 기대하는 목표와 현재 위치를 확인하고 과거 과정에서 좋았던 방법과 개선이 필요한 방법을 찾고,

- 피드포워드을 통해 목표에 더 가까이 다가가기 위해 다음 학습과 행동을 설계합니다

이 세 가지가 하나의 루프로 돌아갈 때 피드백은 평가가 아니라 성장 설계가 되는 것 뿐입니다.

팀원이 “또 지적이구나”라고 느끼고 있다면

리더가 “왜 이렇게 안 바뀌지?”라고 답답해 하고 있다면

우리의 대화 속에서 무엇이 빠졌는지를 한번 고민해 봐야 하는 거죠.

성장과 성공을 돕는 리더십과 함께 성장하는 조직문화의 핵심은

'한 번의 멋진 피드백이 아니라 이 세 가지를 반복하는 구조를 만들어 가는 것' 입니다.

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