멘토라이브러리 - '인재 경영' 을 배우는 강의들

Feb 26. 2026

'인재 경영' 을 배우는 강의 공유

이랜드 신입사원 3개월 연수가 끝나는 마지막 날. 하얀색 아무런 글자가 세겨지지 않은 명함 5장을 받았습니다. 그리고 주어진 질문은 '5년 후 내 명함을 만들어 보세요.' 였죠. 인턴 시절 전략기획으로 합격을 했고, 장교로 군대를 제대한 이후 바로 이랜드에 합격했을 때는 아동복 영업부에 배치되었습니다. 대학 전공도 회계학과와 경영학 복수전공이었고, 성격은 ISTJ로 사람보다 결과에 관심을 갖는 스타일이었습니다. 그런데 신입사원 때 5년 후 내 명함에 '이랜드 그룹 인재개발실 신입입문과정 백종화 팀장' 이라고 적었고, 서로의 명함 5장을 같은 조원들과 나눠가졌습니다. 5년 후 가장 친한 동기가 자신이 가지고 있던 명함을 제게 주었는데, 그때 저는 인재개발팀 신입입문과정의 팀장을 맡고 있었습니다. "종화야. 넌 진짜 너가 되고 싶은 모습이 되어있네." 라는 친구의 말이 아직도 기억에 남더라고요. 만다라트와 OATE 라는 도구로 말도 안되는 수준의 내 목표를 지금도 기록하고 남들에게 공유하는 이유는 '내가 마음먹은대로 내 삶이 움직인다' 는 것을 믿기 때문입니다. 그런데 지금도 '내가 왜 인재개발팀장을 적었지?' 라는 질문에 답을 찾지는 못했습니다. 그냥 홀린 것 같더라고요.

한가지 기억이 나는 것은 아동복 영업부에서 요술 풍선도 불고, 솜사탕도 만들고, 브랜드 마케팅과 상권도 하고, 주간 뉴스레터를 발행하며 이런저런 일들을 만들어 가며 하고 있던 2년차가 되었을 때 그룹 HRC (인사위원회) 에서 면담 요청을 받았습니다. 제 앞에는 당시 그룹에 한 분이셨던 사장님 (후에 제 주례를 맡아 주셨죠), 그룹 CHO, 그리고 상무님 한 분이 계셨습니다. 3대 1로 면담을 진행했는데 대부분의 질문들은 제가 일을 하는 방식과 제 성과, 상황별로 제가 어떻게 대처할 것인지에 대한 업무적인 부분과 제 커리어에 대한 부분이었습니다. 그때 "자네는 이랜드에서 커리어 꿈이 뭔가?" 라는 질문에 "지식 경영을 하는 CKO와 인재 경영을 하는 CHO를 동시에 맡는 임원이 되고 싶습니다." 라고 답변했었죠. 저도 몰랐는데, 당시 CHO셨던 장상무님은 그룹 CKO도 겸직하고 계셨습니다. 그룹 CHO / CKO를 겸직하고 있던 임원 앞에서 '당신의 자리를 제가 차지하겠습니다.' 라고 말했던 거였습니다. 그 당시에도 '왜 CHO와 CKO를 다 하고 싶어했지?' 라는 질문에 답을 못 찾고 있습니다.

그리고 1년 반 후 저는 아동복 영업부에서 그룹 CHO 산하의 인재개발실의 신임입문과정 팀장이 되었습니다. 그때 면접을 보셨던 3분의 임원들은 그대로 계셨고, CKO를 겸직하셨던 CHO는 K는 내려놓고 H에만 집중하고 계셨습니다.

인재개발팀장으로 2년 반이라는 시간이 흘러갈 무렵 회사는 새로운 CHO를 선임했고 제 기억에 그룹에서 가장 긴 시간 동안 인재 경영을 책임진 CHO가 왔습니다. 그분이 멘토라이브러리의 전준수 대표님 이셨고, 몇 개월 동안 전 대표님 밑에서 팀장이라는 직책을 수행했죠. 그리고 저는 다시 아동복 현장으로 손을 들고 이동을 요청했습니다. CHO로 새롭게 온 리더에게 손들고 '나가겠습니다.' 라고 말한거죠. 그 이유는 2가지 였습니다. 표면적인 이유는 '리더십 과정을 설계하고 진행하면서 현장 리더 경험이 없었던 제 한계를 느꼈기 때문' 이고, 진짜 이유는 '아내의 건강 이슈' 였습니다. 장모님의 갑작스러웠던 소천, 하은이의 탄생 그리고 1년 중 절반 이상을 교육을 위해 장기 출장을 다녔던 남편의 부재 때문에 생긴 건강 이슈였고 가족을 돌봐야 했거든요. 당시 최연소 타이틀을 몇 개 가지고 있었는데 포기할 수 밖에는 없었고, 제 다음 팀장으로 면접왕 이준희 대표님에게 인수인계를 했죠. 후에 이준희 대표님은 그룹 최연소 CHO로 발탁되기도 했습니다.

전대표님과는 3년의 영업부서장 역할을 마치고 HRC에서 다시 만나게 되었습니다. HRC로의 이동 권유를 주셨고, 1주일의 기도 끝에 선택했거든요. 그리고 이때부터 진짜 인재 경영을 전대표님과 부회장님께 배울 수 있는 기회가 되었습니다.

지금 제가 생각하는 인재 경영은 과거보다 조금 더 구체적으로 바뀌었습니다.

1) 사람을 통해 성과를 만드는 경영

자신이 성과를 만들면 사업가이고, 사람을 통해 성과를 만들면 경영자가 되는 것이라고 생각합니다. 사업가는 한계가 있지만, 경영자는 한계가 없죠. 그리고 저는 팀장 이상의 리더 뿐만이 아니라, 모든 구성원이 경영을 해야 한다고 생각합니다.

2) 의도적으로 사람을 성장시키는 사람

팔로워가 탁월하면 리더가 엉망이거나 조직 안에 인재 경영이 없어도 성장할 수 있습니다. 하지만, 인재 경영이 제대로 작동하면 구성원의 성장 속도가 많이 빨라집니다. 저도 그 혜택을 받았거든요. 4년차에 그룹에 3명있는 인재개발실의 인재개발 팀장을 맡았고, 9년 차에 오너이신 부회장의 비서실장이나 그룹 모든 임원과 경영자들의 성과와 비즈니스, 평가를 볼 수 있는 HRC 인사팀장을 맡을 수 있었으니까요.

3) 실패를 성장의 도구로 사용하는 문화

의도적으로 사람을 성장시키는 가장 좋은 방법은 '그가 가진 역량보다 더 크고 어려운 과업을 맡기는 것' 입니다. 그렇게 되면 부족한 역량이 현저하게 많이 보이게 되죠. 그것을 리더와 멘토, 선배와 동료 그리고 스스로의 학습으로 채워가며 실패를 할 수 밖에 없는 환경으로 들어가서 학습과 피드백을 반복하죠. 이때 필요한 것은 실패를 두려워하지 않는 과업 도전과 나의 학습과 성장에 대한 의지, 그리고 이 두가지를 함께 도와줄 수 있는 멘토와 코치, 리더와 선배를 만나는 것입니다.

회사 안에서 그리고 회사 밖에서 말이죠.

오늘 제안드리고 싶은 것은 회사 밖에서 인재 경영을 함께 도와줄 수 있는 멘토를 만날 수 있는 공간입니다.

위에서 말씀 드렸던 전준수 대표님이 2025년에 설립한 멘토라이브러리에서 하나씩 하나씩 인재 경영을 위한 탁월한 멘토와 커리큘럼을 오픈하고 있습니다. 전 대표님께 요청을 받지 않은 제 의지로 이렇게 길게 글을 쓰는 이유는 그만큼 좋은 프로그램들이고, 회사 안에서 만나기 어려운 멘토들을 만날 수 있는 기회이기 때문입니다. 부끄럽지만 그 중에 저도 있기는 합니다. 강의로 끝나는 것이 아니라, 실제 현장에서 적용할 수 있도록 실습이 포함되어 있는 학습의 시간이고, 학습 이후에도 고민을 공유하며 삶에서의 성장을 함께 할 수 있는 멘토와 성장을 함께하는 동기들을 만날 수 있는 시간이기도 합니다.