리더가 피드백하기 가장 어려운 순간들
(부제 : 감정, 비교, 태도 그리고 자기 인식 사이에서 리더가 해야 할 일)
어제는 제가 글을 쓰지 못한 날이더라고요. 몇 년만에 글을 쓰지 못할 정도로 정신없는 하루였습니다. 워크샵을 하러 갔는데, MS 로그인 충돌로 읽기 버전으로 워크샵을 했고 지금까지도 로그인이 되지 않아 급작스럽게 노트북을 바꿔서 데이터 옮기고, 다시 작업을 하고 있거든요. 오늘 처음사용하는 노트북을 들고 워크샵을 진행했는데 어뎁터를 놓고 갔고, 또 USB 단자가 없는 노트북이네요.
아내는 제 모습을 보고 "백종화가 여유가 사라지면 이렇게 되는거 오랫만에 보네." 였습니다. 아내에게는 제가 계획도 못하고, 안절부절하면서 모든 일정을 뒤로 미루고 땀 흘리는 모습을 오랫만에 보니 재미있었나 봅니다. 일단 이번 주말까지는 정신이 없을 듯 하네요.
그래도 오늘은 글을 써보겠습니다. 이번주 내내 성과관리, 목표 수립 그리고 피드백과 관련된 내용으로 많은 리더들을 만나거든요.
'리더가 피드백하기 가장 어려운 순간들' 이 주제로 많이 이야기를 듣게 되고요.
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리더로서 일을 하다 보면 가장 어렵게 느껴지는 순간 중 하나가 있습니다.
바로 피드백을 해야 하는 순간입니다.
성과를 인정하고 칭찬하는 것은 어렵지 않습니다.
하지만 기대와 다른 결과가 나왔을 때, 또는 구성원이 자신의 생각과 다른 반응을 보일 때 리더는 고민하게 됩니다.
“이 말을 해야 할까?”
“지금 이야기하면 관계가 나빠지지 않을까?”
“괜히 이야기했다가 아예 포기하는 건 아닐까?”
그래서 많은 리더들이 피드백을 미루거나, 돌려 말하거나, 때로는 아무 말도 하지 않습니다.
하지만 조직에서 피드백이 사라지면 어떤 일이 생길까요?
문제는 사라지지 않고, 대신 오해와 불만, 그리고 거리감이 쌓이기 시작합니다. 또 가장 중요한 것은 '팀원에게 성장의 기회가 사라진다는 것' 입니다. 그래서 리더에게 피드백은 선택이 아니라 책임입니다.
저 또한 딸과 아내에게 피드백을 주는 이유이기도 하고, 제 주변 사람들에게 피드백을 받는 이유이기도 하고요. 전 피드백을 주는 것도, 받는 것도 여전히 불편하게 여기지만 말입니다.
그렇다면 리더들이 가장 어려워하는 피드백 상황은 어떤 것일까요?
현장에서 리더들과 이야기하다 보면 대체로 다음과 같은 상황에서 피드백이 가장 어려워집니다.
- 감정적으로 반응할 때
- 자기 주장만 하며 대화를 하지 않을 때
- 타사와 처우를 비교할 때
- 다른 구성원과 평가를 비교할 때
- 업무 지시에 부정적인 태도를 보일 때
- 자신의 역량을 실제보다 높게 평가할 때
이 상황들을 하나씩 살펴보면 공통점이 있습니다. 문제의 본질은 성과나 행동이 아니라 감정과 인식이라는 것과 자신의 의견만을 중요하게 여긴다는 것이죠.
그래서 리더의 피드백은 단순히 사실을 전달하는 것이 아니라 감정과 현실 인식을 연결하고 의견과 행동을 상관관계를 찾아가는 과정이어야 합니다.
1) 감정이 먼저 올라오는 순간
피드백 과정에서 상대방의 감정이 올라온 상태에서는 논리가 들어가지 않습니다. 이 상황에서 리더가 먼저 해야 할 일은 평가 설명이 아니라 감정이 잠잠해 지는 것을 기다리는 것이고, 팀원의 감정을 읽으려고 노력하는 것입니다.
“이번 결과가 많이 아쉬우셨을 것 같습니다.”
“예상과 다른 결과라서 많이 속상하셨을 것 같네요.”
이 말은 평가에 동의하는 것이 아닙니다. 단지 감정을 인정하는 것입니다.
감정이 조금 가라앉은 이후에야 비로소 평가 기준과 행동 사례를 설명할 수 있습니다. 이 과정이 잘 이루어지면 구성원은 평가 결과를 바로 받아들이지 않더라도 최소한 리더의 설명을 들을 준비는 하게 됩니다.
2) 대화가 아니라 논쟁이 되는 순간
어떤 구성원들은 자신의 생각을 강하게 주장하며 대화를 하지 않기도 합니다.
“이 평가결과에 동의하지 못합니다.”
“저는 제가 더 잘했다고 생각합니다.”
이때 리더가 쉽게 빠지는 함정이 있습니다. 바로 논쟁에 들어가는 것입니다. 하지만 피드백 면담이 토론이나 설득의 자리가 되면 대부분 좋은 결과로 이어지지 않습니다. 이 상황에서 리더가 해야 할 첫 번째 행동은 팀원이 충분히 말하게 하는 것입니다.
“어떤 부분이 가장 납득되지 않으셨나요?”
“어떤 기준이라면 공정하다고 생각하시나요?”
구성원이 자신의 생각을 충분히 이야기한 후, 리더는 이렇게 정리할 수 있습니다. “제가 이해한 내용을 정리해 보면, 이번 프로젝트 성과가 평가에 충분히 반영되지 않았다고 느끼시는 거죠.”
이렇게 팀원의 생각과 기준을 다 듣고나서 리더는 평가 기준과 행동 사례를 설명할 수 있습니다.
3) 태도가 문제처럼 보일 때
과업을 부여 했을 때 구성원이 공개적으로 불만을 표현하는 경우도 있습니다.
“왜 항상 회색 지대의 일을 제가 하나요?”
“이건 제 역할이 아닌 것 같습니다.”
이때 리더들이 자주 평가하는 것이 있습니다.
'태도가 문제야.'
하지만 태도를 지적하면 대화는 거의 대부분 방어적인 방향으로 흐릅니다. 그래서 태도 대신 행동과 영향을 설명하는 것이 좋습니다.
예를 들어 이렇게 말할 수 있습니다.
“오늘 회의에서 역할을 분장할 때 그 업무를 맡기 어렵다고 바로 이야기하셨습니다. 그 이후 회의 분위기가 조금 어려워졌고 다른 팀원들도 역할을 이야기하기 어려운 상황이 되었습니다.”
이렇게 설명하면 구성원은 자신이 무엇을 잘못했는지를 더 명확하게 이해할 수 있습니다. 그 다음에는 기대 행동을 이야기합니다.
“업무가 부담될 수 있습니다. 그런 경우에는 회의에서 바로 거절하기보다 어떤 부분이 어려운지 이야기해 주면 좋겠습니다.”
이렇게 하면 피드백은 비난이 아니라 행동 가이드가 됩니다.
이것을 SBI 대화라고 합니다. Situation + Behavior + Impact 를 말하는 시간이죠.
※ 리더가 기억해야 할 한 가지
피드백이 어려운 이유는 우리가 모두 잘하고 싶고, 인정받고 싶어하는 마음이 강하기 때문입니다. 하지만 좋은 피드백은 기분 좋은 말을 해주는 것이 아니라, 그의 성장과 성공을 돕는 말을 해주는 것입니다.
그래서 피드백은 주는 사람도, 받는 사람도
감정을 다루고
기준을 정하고
행동을 이야기하고
성장을 설계해야 합니다.
그래서 저는 리더에게 이렇게 이야기합니다.
“피드백은 사람을 바꾸는 기술이 아니라 그가 조금 더 성장하고 성공할 수 있도록 돕는 리더십 행동입니다.”
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