전문성과 자부심이 강한 구성원에게 피드백하는 방법은 뭐가 있을까요?
요즘 본인이 잘하고 있다고 생각하는 직원들이 참 많죠? 그래서 이런 질문을 하시는 리더분들이 참 많습니다.
'라떼' 라는 말은 정말 싫지만, 정말 라떼는 '업무 지식과 노하우는 대부분 선배와 리더에게 배웠습니다.' 그 외에는 배울 수 있는 플랫폼도, 커뮤니티도 없었던 시절이었거든요. 이직이 그리 흔하지 않던 시절이기도 해서 한 직장에서 배우는 것이 내 지식의 전부였던 시절이었습니다. 그래서 지식을 쌓는 것이 정말 힘들었고, 마지막 수단으로 대학원을 선택하는 사람들이 많았죠.
그런데 시대가 바뀌고, 기술과 플랫폼들이 다양해지면서 자신의 지식과 경험을 공유하는 것이 쉬워진 요즘 시대는 너무 똑똑한 후배와 주니어들이 많아지고 있습니다. '나 다 알고 있는데?' 라고 생각하거나 '라떼만 이야기하네' 라며 리더와 동료들의 피드백을 거부하는 사람들이 많아지고 있는 시대인거죠.
저는 모든 사람들이 똑똑해 졌다는 말에 동의합니다. 그것도 격하게 말이죠. 그런데 중요한 것은 '똑똑해 졌다는 말이, 일을 잘한다는 말도 아니고 성과를 잘 만들어 낸다는 것도 아니다' 는 것이죠. 즉, 똑똑함과 고성과자는 비례하지 않는다는 것입니다. 만약 똑똑함이 생산성과 비례했다면 이미 세상은 똑똑한 사람들의 차지가 되었을 테니까요. 그래서 이런 생각을 해보게 되었습니다.
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1 정의
전문성과 자부심이 강한 구성원은 단순히 일을 잘하는 사람이 아니라, 자신의 역량과 결과에 대해 높은 기준과 확신을 가지고 있는 상태입니다. 즉, 스스로의 판단과 방식에 대한 신뢰가 높고, 자신의 성과에 대해 긍정적으로 인식하고 있으며, 외부의 피드백보다 자신의 기준을 더 중요하게 생각하는 경향이 있습니다. 따라서 이들은 피드백을 ‘개선의 기회’로 받아들이기보다 ‘평가’나 ‘도전’으로 인식할 가능성이 높습니다.
2 다양한 원인
피드백이 어려운 이유이 유형의 구성원에게 피드백이 어려운 이유는 여러 가지입니다.
첫째, 자기 기준이 강해 외부 기준을 쉽게 받아들이지 않는 경우입니다.
둘째, 과거 성과와 인정 경험으로 인해 현재 방식이 맞다고 확신하는 경우입니다.
셋째, 피드백을 자신의 전문성에 대한 부정으로 해석하는 경우입니다.
넷째, 리더보다 특정 영역에서 더 높은 전문성을 가지고 있어 리더의 피드백을 납득하지 못하는 경우입니다.
다섯째, 피드백 경험 자체가 부족하거나 평가 중심의 피드백만 받아온 경우 방어적으로 반응할 수 있습니다.
결국 문제는 태도가 아니라 기준과 해석의 차이입니다.
3 원인에 따른 대안
리더의 행동 또는 구성원과의 대화 방법이 상황에서 리더가 해야 할 것은 지적이 아니라 기준을 확장시키는 것입니다. 먼저 직접적인 평가 대신 질문으로 시작하는 것이 중요하며 “이번 결과를 스스로는 어떻게 평가하시나요?”, “가장 잘된 부분과 아쉬운 부분은 무엇이라고 보세요?”와 같은 질문을 통해 자기 인식을 먼저 끌어내야 합니다.
이후 기준을 확장하는 방식으로 접근해야 하며 “이 결과를 다른 관점에서 보면 어떤 부분이 더 보완될 수 있을까요?”, “이 결과가 조직 전체 관점에서는 어떻게 보일까요?”와 같이 개인 기준을 조직 기준으로 확장시키는 질문이 필요합니다.
또한 데이터나 사례를 활용하여 객관성을 확보하는 것이 중요하며 “이번 프로젝트에서 일정 지연이 발생했고 그 영향이 다른 팀에 전달되었습니다”와 같이 사실 기반으로 설명해야 합니다. 마지막으로 Feedforward 관점에서 “다음에는 어떤 방식으로 더 높은 결과를 만들 수 있을까요?”, “제가 어떤 지원을 드리면 좋을까요?”와 같이 개선 방향을 함께 설계해야 합니다.
핵심은 틀렸다고 말하는 것이 아니라 더 높은 기준을 함께 만드는 것입니다.
4 유의사항
이 유형의 구성원에게 피드백할 때는 몇 가지를 주의해야 합니다.
첫째, 정면으로 틀렸다고 지적하면 방어적 반응이 강해지므로 직접적인 평가를 피해야 합니다.
둘째, 리더의 권위로 설득하려 하면 오히려 신뢰가 떨어집니다.
셋째, 추상적인 피드백은 납득되지 않기 때문에 반드시 사실과 영향 중심으로 설명해야 합니다.
넷째, 성과를 인정하지 않고 개선만 이야기하면 관계가 무너질 수 있으므로 강점을 먼저 인정해야 합니다.
다섯째, 피드백을 ‘수정 지시’로 끝내지 말고 스스로 개선할 수 있도록 질문 중심으로 이끌어야 합니다.
결국 전문성과 자부심이 강한 구성원은 피드백이 어려운 사람이 아니라 기준이 높은 사람이며, 리더의 역할은 그 기준을 부정하는 것이 아니라 더 높은 기준으로 확장시키는 것입니다.
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