성장 _ 모든 직원이 CEO가 되고 싶어하지 않습니다

모든 직원들이 경영자가 되고 싶어하지는 않습니다.

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이 생각은 처음 인재개발이라는 직무를 수행할 때 제가 가지고 있던 편견이었습니다. 어찌보면 경영진이 생각하는 가치관을 제가 필터링하지 않고 그대로 흡수했던 거였죠.

이 가치관은 제가 일하는데 꽤 큰 영향을 줬습니다. 모든 교육이 경영진을 양성하는 것에 맞춰졌거든요. 신입, 주임, 대리, 과장, 차부장, 임원 상관없이 말이죠.

그러다 보니, 학습은 학습자들의 현장과는 많이 동떨어지게 되었습니다. 꽤 어려운 MBA과정에서나 듣게되는 경영컨셉들을 배워야 했고, 현재의 문제를 푸는데 연결시키기 어려웠거든요.

그래서 실무에서 일을 잘하려고 하는 사람보다 경영자가 되겠다는 목표가 있는 극소수의 사람들에게만 통하는 교육이 되어버리고 말았습니다.

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이 문제는 다른 방식으로 해결을 하게 되었습니다. 그것은 도제방식으로 구성원의 현재 과업을 해결하도록 돕고(support) 가르치고 (teaching) 피드백하고 (recognition, feedback) 경험을 공유하는 것(mentoring) 이죠.

1명의 뛰어난 지식과 경험, 인격을 가진 선배에게 후배 1-3명을 매칭해서 특정 기간, 특정 지식과 스킬 그리고 경험을 공유하도록 하는 방법입니다.

이를 위해 내 지식을 공유하는 문화, 학습하는데 시간을 투자하는 문화, 1 ON 1이 중요한 가치라고 생각하는 문화가 필요했고 이를 비즈니스 프로세스에 넣어 버렸습니다. 과장 이상 승진하고자 하는 리더들이 거쳐야하는 과정이 되었고, 이는 경영진의 리더십을 평가하는 정성적 기준이 되었습니다. 그리고 실제 그렇게 성장한 구성원들이 더 큰 성과를 빠르게 내기 시작했고요.

피해도 있었는데, 형식적으로 칸 채우기와 시간 때우기 학습을 하는 분들도 있어서 검증하는데 꽤 다양한 방법들을 사용할 수 밖에 없었죠.

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이러한 경험들을 통해 깨닫게 된 것이 있습니다. 누군가의 성장에 도움이 되기 위해서는 두가지를 함께 고민해야 한다는 것이죠.

1) 단기적으로 지금 직무적인 문제를 해결하는데 필요한 교육과 (OJT) 미래 성장을 위해 알아야 할 개념(Business Concept)을 함께 학습하도록 한다.

2) 개인의 비전과 목표에 맞는 학습이 필요하다.

성장은 그 누구의 책임도 아닙니다. 오로지 내 영역이고, 내 행동이자 내가 사용하는 시간의 합이죠.

대신 내 주변의 리더와 동료, 회사와 HR이 나의 성장을 돕고자 한다면 그것은 그 어느것 보다 탁월한 복지라고 생각합니다.

일도 많은데 학습도 해야하나?가 아니라, 다음에 더 성장해서 더 일을 잘하기 위해 학습하자이고, 그것이 반복될 때 개인도 조직도 성장하고 성공한다는 것을 믿는 것입니다.