비즈니스모델 질문 9) 어떻게 구조화 할 것인가?②
린캔버스, 비즈니스모델캔버스, 가치전달, 가치사슬(value chain)
빈 방을 갖고 있는 사람과 빈 방을 필요로 하는 사람들을 연결해 주겠다는 아이디어가 있다고 가정해 보겠습니다. 이것을 사업화하기 위해서는 빈 방을 갖고 있는 사람과 빈 방을 필요로 하는 사람들의 니즈(needs)가 있는지를 시작으로 여러 가지 요인들이 확인되어야 합니다. 사람들이 정말로 이러한 문제를 갖고 있는지, 유사 방식에 비해 차별점은 무엇인지, 어떻게 실행할 것인지, 투입되는 자원(시간, 돈, 사람 등)을 어떻게 조달할 것인지, 그리고 정말로 돈을 벌 수 있는지 등의 검토가 필요합니다.
이때 아이디어를 사업계획서로 작성하는 것보다는 한 장의 그림으로 간단하게 표현하는 것이 필요합니다. 관련된 요소를 하나씩 검증하는 과정에서 아이디어의 방향은 얼마든지 바뀔 수 있기 때문입니다. 가능성과 방향을 검증하지도 않고 많은 시간을 들여 문서로 정리하는 것만큼 쓸모없는 일도 없을 것입니다.
아이디어를 한 장의 장표에 구조화한 것을 '플랜 A'라고 하겠습니다. 플랜 A는 비즈니스모델이라기보다는 커뮤니케이션을 위한 도식화에 가깝습니다. 플랜 A는 현재 시점의 나의 가설로 검증과 구체화과정에서 즉각적으로 수정할 수 있다는 특징이 있습니다.
'비즈니스모델 구조화' 방법은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>의 내용이 인용되었습니다. 책과 함께 주요 내용을 학습한 챗GPT의 GPTs로 비즈니스모델을 구체화하세요.
아이디어를 플랜 A 비즈니스모델로
린 캔버스 방식 비즈니스모델
아이디어 구조화 방법론으로 가장 많이 사용되는 것은 '린 캔버스(Lean Canvas)'와 '비즈니스모델 캔버스(Business model Canvas)'입니다.
린 캔버스는 애시 모리아(Ash Maurya)가 2012년도에 처음 선보인 방법이고, 비즈니스모델캔버스(BMC)는 알렉산더 오스터왈더(Alexander Osterwalder)가 린 캔버스를 보완한 방법입니다.
두 개의 방법론은 서로 비슷한 형태로 구성되어 있습니다. 차이점이라면 린 캔버스는 좌측의 항목이 시장의 문제와 솔루션에 초점이 맞추어져 있고, 비즈니스모델캔버스는 파트너와 핵심활동, 핵심 자원으로 구성되어 있습니다. 린 캔버스는 문제를 검증하는 방법이라면, 비즈니스모델캔버스는 자원이 많은 대기업을 위한 프레임에 가깝습니다. 따라서 아이디어를 구조화하는 단계라면 비즈니스모델캔버스보다는 린캔버스가 더 적합한 프레임이라고 할 수 있습니다.
앞선 포스팅에서 아이디어를 비즈니스모델로 구조화하기 위한 7가지 질문을 포스팅했습니다. 7가지의 질문인 1) 시장(고객)의 문제, 2) 고객군, 3) 구매 이유, 4) 시장 매력도, 5) 우리의 해결방안(솔루션), 6) 경쟁우위, 7) 수익모델을 린 캔버스에 대입시켜 보면 아래와 같이 매칭될 수 있습니다
린캔버스를 활용한 플랜 A 비즈니스모델 구조화플랜 A에 해당하는 린 캔버스는 한 번의 작성으로 최적화된 해답을 찾자는 것이 아닙니다. 여러 사이클을 반복하면서 구조화하는 것이기 때문에 가능하면 앉은자리에서 한 번에 초안을 완성해야 합니다. 잘 모르는 영역이 있다면 공란으로 둬도 괜찮습니다. 그리고 구구절절한 설명보다는 키워드 중심으로 간결하게 핵심만 표현하면 됩니다. 무엇보다 공급자(판매자) 중심이 아닌 고객관점에서 접근되어야 합니다.
위에서 제시한 '빈 방을 갖고 있는 사람과 빈 방을 필요로 하는 사람들을 연결해 주는 플랫폼'에 대한 린 캔버스를 작성하면 아래와 같습니다. 초기 에어이앤비의 린캔버스라고 할 수 있습니다.
비즈니스 모델 캔버스(Business Mode Canbas) 구조화 사례, 출처: 창업의과학(다도코로 마사유키 저)비즈니스모델캔버스(Business Model Canbas)
알렉산더 오스터왈더(Alex Osterwalder)가 고안한 비즈니스 모델 캔버스(Business Mode Canbas, BMC)는 비즈니스에 포함되어야 하는 주요 사업 요소를 9개의 블록으로 구성한 프레임입니다.
비즈니스 모델 캔버스는 가치 제안을 중심으로 가치가 어떻게 고객에게 전달되고, 어떻게 수익이 만들 수 있는지를 중심으로 구성이 되어 있습니다. 고객에게 가치를 전달하는 부분에서는 기업이 어떤 가치를 고객에게 전달하는지, 그리고 그 가치를 어떻게 전달하고, 고객과 어떻게 관계를 맺어 가는지 등에 관한 내용을 담고 있습니다. 어떻게 수익을 만들 수 있는지에 대해서는 어떤 자원과 활동, 파트너, 비용 등에 대한 내용을 담고 있습니다. 앞의 린캔버스가 고객의 문제를 중심으로 가설을 검증하는 것에 초점이 맞추어져 있다면 비즈니스모델캔버스는 주요활동, 파트너, 주요 자원 등을 중심으로 실행에 조금 더 초점이 맞추어져 있다고 볼 수 있습니다.
9개의 블록으로 구성된 비즈니스모델캔버스는 크게 타겟(Target), 가치(Value), 역량(Capability), 수익모델(Revenue Model)로 묶어볼 수 있습니다.
타겟은 고객 세그먼트(Customer Segment), 고객 관계(Customer Relationship), 채널(Channel)로 세분화하여 표시할 수 있고, 역량은 핵심 활동(Key Activities), 핵심자원(Key Resources), 핵심 파트너(Key Partnerships)로 세분화되어 있습니다. 수익모델은 비용구조(Cost Structure)와수익구조(Revenue Stream)로 구성이 되어 있습니다.
비즈니스모델캔버스도 린캔버스와 같이 아이디어 등을 한 장의 종이에 간략히 표현할 수 있는 커뮤니케이션 도구입니다. 가지고 있는 특징과 한계점을 인식하고 사용한다면 비즈니스모델을 구체화하는 과정에서 커뮤니케이션에 큰 도움이 됩니다.
가치전달 방식 비즈니스모델
가치전달 방식으로 비즈니스모델을 구조화할 수도 있습니다. 도서 <성공하는 스타트업을 위한 101가지 비즈니스모델 이야기>가 주로 가치전달 방식으로 비즈니스모델을 설명하고 있습니다. 시장에서는 판매하려는 사람과 구매하려는 사람들이 있기 마련이고 그들의 서로 주고받는 가치전달 방식으로 중심으로 표현하는 것입니다.
가치전달 방식은 아이디어 도출 초기에 생각을 구조화할 때 사용됩니다. 칠판이나 노트 등에서 비즈니스의 주체를 그려놓고 서로 무엇을 주고받는지를 중심으로 접근해 보는 것입니다. 물론 가치전달 중심으로 구성되다 보니 비즈니스에 필요한 여러 요소를 표현하기에는 한계가 있습니다.
가치교환 방식의 비즈니스모델 구조화, 출처 : 성공하는 스타트업을 위한 101가지 비즈니스모델 이야기가치사슬(value chain) 방식 비즈니스모델
실행중심으로 비즈니스모델을 구조화하는 것은 가치사슬 방식입니다. 하나의 상품이 세상에 나오기 위해서는 원재료를 수급한 후 제조공장에서 만들어지고, 물류를 통해서 배송된 후, 마케팅을 통해서 판매되고, 고장이 나면 A/S가 진행되고, 상품의 수명이 다하면 폐기되는 일련의 시간적 흐름이 있습니다.
실행관점에서 원재료를 어떻게 확보할 것인지, 제조는 어떻게 할 것인지, 만들어진 상품을 어떻게 유통할 것인지, 현장에서 어떻게 판매할 것인지, 판매 이후 A/S는 어떻게 할 것인지를 적어보고 이에 필요한 핵심활동과 핵심자원을 적어보는 것이 가치사슬 방식입니다. 그리고 상단에 목표하는 고객과 그들이 구매하는 이유에 대한 구매가치를 적어보는 형태입니다.
가치사슬 기반 비즈니스모델, 출처 : 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길 등올리버 가스만의 트라이앵글 모델
올리버 가스만(Oliver Gassmann)은 <비즈니스모델 내비게이터>에서 '마법의 삼각형(트라이앵글) 모델'을 제시하고 있습니다. 트라이 앵글 모델은 고객이 누구인지, 무엇을 파는지, 그 제품을 어떻게 만드는지 그리고 그 비즈니스가 왜 수익성이 있는지를 설명하고 있습니다. 이중에서 ‘누구에게’ ‘무엇’은 외적요소에 대한 것이고, ‘어떻게’ ‘왜’는 내적 차원에 대한 것입니다.
올리버 가스만(Oliver Gassmann) '마법의 삼각형(트라이앵글)' 모델, 출처 : 비즈니스모델 내비게이터첫 번째 질문은 목표로하는 고객(Customer)에 대한 것입니다. 고객을 사용자(User)와 구매자(Customer)로 구분해볼 수 있는데 여기에서 말하는 고객은 구매자인 Customer입니다.
두 번째 질문은 가치제안(Value Proposition)입니다. 고객들은 지금까지 다른 방식으로 문제를 해결해오고 있었기 때문에 명확한 가치제안이 필요합니다. 가치제안은 목표로 하는 고객이 일반 소비자인지, 기업인지, 정부(공공)인지에 따라 달라지게 됩니다.
세 번째 질문은 가치사슬(Value Chain)입니다. 가치제안을 실행하기 위해서는 다양한 프로세스와 활동이 필요합니다. 이런 프로세스와 활동은 관련된 자원과 시설 그리고 기업의 가치사슬과의 조화가 필요합니다.
네 번째는 수익구조(Profit Mechanism)입니다. 수익구조에 대해 답을 하기 위해서는 비용구조와 돈을 버는 방식을 이해해야 합니다. 추상적으로 '잘 될 것이다'가 아닌 숫자를 기반으로 설명될 수 있어야 합니다.
전체상을 파악하기 위한 나인셀(NINE CELL)
가와카미 마사나오의 <비즈니스 수익 구조를 만들어내는 나인 셀(NINE CELL)>에서는 비즈니스의 전체상을 파악할 수 있는 나인셀(Nine Cell) 프레임을 제시하고 있습니다. 그동안 현장에서 사용되었던 STP, 4P(4C), 3C분석, SWOT 분석, 밸류체인 등의 여러 기법들을 매칭해서 전체를 조망해볼 수 있다는 특징이 있습니다.
<비즈니스 수익 구조를 만들어 내는 나인 셀>, 가와카미 마사나오 저, 서승범 옮김나인 셀 프레임워는 9개의 질문에 대한 답을 9개의 셀에 적용시켜 비즈니스의 전체상을 파악할 수 있도록 해줍니다. 핵심 질문으로 1)당신의 비즈니스에서 고객가치는 무엇입니까? 2)당신의 비즈니스는 어떻게 이익을 내고 있습니까? 3)당신의 비즈니스에서 고객가치와 이익을 창출하기 위해 어떤 과정을 거치게 됩니까?를 묻고 이 3개의단에 누구(Who), 무엇(What), 어떻게(How)라는 질문의 형태로 구성이 되어 있습니다.
도서. 비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길
비즈니스모델에 정형화된 해답은 없습니다. 도서 '비즈니스모델을 혁신하는 5가지 길'을 1) 저자 이러닝 강의(2개월 수강권), 도서(택배 배송), 강의교안(PDF)으로 만나실 수 있습니다.
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