못 본 영역을 찾아라

해마다 늘어나는 사업 목표를 어떻게 달성할까?

글로벌 기업의 컨설팅 사업을 리딩 할 때, 해마다 Business target을 정하는 것은 언제나 중요하고 힘든 일이었습니다.

한국 팀에서는 금년의 forecast(quota를 순화한 표현일 뿐, 문자적 의미의 foreast가 아님)에서 몇 퍼센트를 증가시켜 내년의 forecast를 정할 것이냐의 논리로 접근하지만 (forecast-to-forecast), 

global HQ의 접근은 그것은 forecast를 달성하지 못한 해의 논리일 뿐 특히 비즈니스가 비약적으로 성장한 해에는 금년의 actual 성과에 몇 퍼센트를 증가시켜 내년의 forecast를 정하려 했습니다. (actual-to-forecast)  그것이 시장이 원하는 성장의 모델이기도 했고요. 전년 동기 actual과의 비교가 기본이니까요.

따라서 비즈니스를 하는 조직은 언제나 새로운 먹거리를 필요로 합니다. 새로운 솔루션과 새로운 트렌드는 물론이고, 그동안 놓치고 있던 새로운 시장을 찾아야 합니다. 즉, 그동안 못 본 영역을 찾아야 합니다.

이때의 접근은 내 비즈니스 관점이 아니라 고객의 필요성 또는 고객의 예산 측면에서 검토하는 것이 필요한 첫걸음입니다. 예를 들어, 고객의 IT 전체 예산이 5000억 원인데 내가 50억 원 매출이라면, 고객의 예산이 어느 곳에 사용되고 있는지를 살펴야 합니다. 많은 경우, 내 영업활동이나 비즈니스 관계가 전통적인 IT부서 예산에만 머물러 있고 R&D 및 생산센터 등 IT 뒤쪽에서 나름대로의 고민과 아픔을 겪고 있는 부분을 활성화하고 있지 못한 연유일 수 있습니다. 

더 구체적인 예로서, 현대차 그룹을 대상으로 IT 솔루션 사업을 할 때, CIO 부문과의 하드웨어 비즈니스만 있을 뿐 남양 기술연구소와의 비즈니스가 미미하다면 그것은 큰 문제인 것이지요. 그리고 이때의 접근은 '내가 가진 것' 또는 '내가 팔 것'만 생각해서는 답이 나오지 않습니다. 협력업체 등 eco와 함께 협업을 통해 고객에게 진짜 필요하고 성과가 높은 솔루션을 제안해야 합니다. 

그 경우에는 Top-Down 접근도 힘이 있지만, 오히려 low level 또는 실무자 차원에서의 접근도 강력하게 진행해야 합니다.