14. 성과평가를 통한 동기부여란

- 성과평가를 통한 동기부여에 대한 고찰

성과 평가를 하는 이유는 무엇입니까?

구성원들이 구체적인 목표를 가지고 있을 때, 그들은 자신의 진행 상황에 대한 피드백을 받으면 더 동기 부여되는 경향이 있습니다. 직장에서 하루 종일 피드백을 제공해야 하는 상황이 발생할 수 있지만 대부분 조직은 구성원에게 성과에 대한 피드백을 제공하는 공식적인 전사적인 프로세스가 있습니다.

성과 평가는 평가자 또는 관리자가 구성원의 성과를 평가하는 프로세스입니다. 성과 평가 기간 동안 피평가자의 성과를 모니터링하고 피드백을 제공하고 최종 성과에 대한 평가를 제공합니다. 평가자는 성과 피드백을 전달하기 위해 구성원과의 미팅을 합니다. 회의 중 구성원이 올해 목표 달성에 성공했는지에 대한 평가를 실시하고 다음 성과 평가 기간 동안 달성해야 할 새로운 목표를 설정합니다.

성과 평가가 구성원에게 동기를 부여하고 성과 문제를 해결하는 데 매우 효과적 일 수 있지만 실제로는 소수의 조직만이 성과 평가 프로세스를 제대로 활용할 것으로 생각합니다. 아직도 많은 회사에서 성과 평가는 구성원과 관리자가 상호 멸시하는 관료적 활동의 형태라고 지적합니다.

평가 프로세스가 열악할 수 있는 문제는 전사 품질 운동의 창시자인 Edward Deming을 포함한 많은 전문가들이 평가를 완전히 폐지하라고 권고할 정도로 심각할 수 있습니다. 반면에 효과적인 평가 시스템을 만들고 실행하면 실제로 경영진의 신뢰 수준이 높아진다고 주장( JH Mayer, RC, & Davis ,1999)합니다.

따라서 팀장 입장에서는 현 시스템에서 어떻게 성과 평가의 효과를 높일 수 있는가에 대한 방법을 찾아야 합니다. 구성원들에게 피드백을 제공하고 성과 평가를 수행하는 것은 결코 동의어가 아닙니다. 직원들은 자주 피드백을 받을 수도 있기 때문입니다.

가장 효과적인 피드백은 고성과 또는 저성과가 나타날 때마다 즉시 제공해야 합니다. 따라서 공식적인 프로세스에 의해 피드백을 제공하기를 기다리는 것은 잘못된 것입니다.

매니저 또는 팀 리더가 중간관리 차원에서 수시 피드백을 제대로 제공하고 성장과 성과 향상을 위한 진정성 있는 코칭을 제공했다면 평가 시즌을 걱정할 필요가 없을 것입니다.

공식적인 성과에 대한 수시 피드백과 평가를 수행하는 일부 조직이 있더라도 대게는 일 년에 한 번 수행합니다. 매니저들이 변화하는 환경 요구에 직면하여 보다 신속하게 구성원이 목표를 수정할 수 있도록 하는 등의 분기별 평가를 수행하면 이점이 있을 수 있습니다(GS, Odiorne , 1990)라고 보고합니다.

1년에 한 번 성과 평가를 실시하는 이유는 관리자가 보다 편리하기 때문일 것입니다. 또한 승진, 연봉 인상, 인센티브 책정에 효과적으로 연계할 수 있다는 이점이 있기 때문입니다.

성과 평가의 목적은 무엇입니까?

성과평가는 구성원에게 피드백을 제공하고 성장 및 개발을 돕는 중요한 도구가 될 수 있습니다. 그러나 피드백은 기업이 평가를 수행하는 이유 중 하나 일수도 있습니다.

많은 회사의 성과 평가는 보너스, 연간 급여 인상 및 인센티브와 같은 보상을 제공하는 데 사용됩니다. 또한 직원의 해고를 문서화하는 데 사용될 수도 있습니다. 연구 결과에 따르면 기업이 고성과자를 보상하고 성과가 낮은 직원을 해고하기 위해 성과 평가를 묶는 것이 더 효과적인 것으로 나타났습니다(Lawler, EE, III. 2003).

보상 이론과 같은 동기부여 이론에 비추어 볼 때 평가 결과를 보상에 연결하면 성과가 보상된다는 인식으로 이어질 수 있습니다. 그러나 성과 평가 등급이 공정하고 명료하게 설정되지 않으면 평가가 보상 불공정의 주요 원인이 될 수 있습니다.

그러면 불공정은 어떻게 해결할 수 있나요?

전통적으로 관리자는 평가자였습니다. 직원의 성과가 좋지 않을 때는 관리자가 많은 위험을 감수하면서 성과를 향상하는 데 사용할 수 있는 더 큰 자원에 접근할 수 있습니다. 그러나 관리자에게만 의존하면 편향된 평가시스템으로 이어질 수 있습니다.

개인의 성과에 대한 많은 불합리 측면은 관리자, 특히 팀 기반 환경이나 관리자가 동일한 물리적 환경에서 직원과 일하지 않는 조직에서 숨겨져 있을 수 있습니다. 따라서 조직은 동료, 고객 및 부하 직원과 같은 추가 평가자를 포함시키는 시스템을 도입하고 있습니다.

조직이 더 수평적으로 변화함에 따라 많은 평가자의 관점을 도입하면 문제가 있는 직원에게 더 많은 피드백을 제공할 수 있을 것입니다. 관리자, 동료, 부하 직원 및 때로는 고객을 사용하는 360도 피드백은 이러한 모든 소스에서 피드백을 수집하여 성장과 개발 목적으로 활용할 수 있습니다.

360도 평가는 급여 또는 인센티브 결정을 결정하는 데 사용되지 않고 피드백 도구로 취급된다는 점에 유의해야 합니다. 보상 결정에 360도 피드백을 사용하는 것은 문제가 될 수 있습니다.

상대방이 보너스를 잃게 되면 객관적인 피드백을 피할 수 있기 때문입니다. 모든 피드백이 반드시 긍정적인 것은 아니기 때문에 경쟁자들 사이에 경쟁이나 질투가 존재하는 경우, 일부 피드백은 보복적이고 지나치게 부정적 일 수 있습니다.

이러한 문제를 염두에 두고 360도 피드백은 관리자가 보상 결정 시에만 활용하고 개발 목적 이외의 다른 피드백에서는 참고로 사용하는 것이 좋습니다(Toegel, G. & Conger, JA, 2003). 끝.

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