당신은 멀티플라이어(multipliers)인가요?

- 리더가 구성원의 역량을 최고로 끌어내는 방법(multipliers)

비즈니스 주기가 더 빨라지고 경쟁이 치열해지는 새로운 요구와 불충분한 자원으로 효율성과 혁신에 대한 압박이 있는 세상에서 리더는 직원의 지능과 역량을 배가하도록 하는 것이 중요합니다. 단지 천재가 되는 것만으로는 충분하지 않습니다. Multipliers : How the Best Leaders Make Everyone Smarter 책에 설명된 대로 리더는 천재를 만드는 사람이 되어야 합니다.

“반얀트리 아래에서는 아무것도 자라지 않습니다." _인도 속담

많은 지도자들이 사람들을 보호하지만 새로운 지도자의 물결을 만들지는 않습니다. Prahalad는 “당신이 얼마나 똑똑한 지는 다른 사람의 지성을 얼마나 명확하게 볼 수 있는지에 의해 정의됩니다.  멀티플라이어는 다른 사람의 능력을 보고, 자극하고, 묻고, 영향력을 발휘하는 반면, 디미니셔는 자신의 역할을 알고, 지시하고, 말하는 것이라고 알고 영향을 발휘합니다.

멀티플라이어는 구성원을 참여시키고 집단 지능을 발휘하게 하는 반면, 디미니셔는 의도적으로 (때로는 의도하지 않게) 문화 및 행동 장벽을 만듭니다.

두 경우 모두 직원들은 열심히 일하지만, 디미니셔 된 직원은 과로하고 비 효율적이라고 느끼는 반면, 멀티플라이어는 직원의 성장에 투자하고 주도권을 부여합니다.

디미니셔의 사고방식은 엘리트주의와 희소성이며, 다른 사람들이 그들 없이는 무언가를 알아낼 수 없다고 느낍니다. 반면에 멀티플라이어는 사람들이 똑똑하고 자원과 공간이 주어지면 그것을 알아낼 것이라고 가정합니다.

멀티플라이어는 실패를 탐험의 기회로 보는 반면, 디미니셔는 비난하기에 열중합니다. 멀티플라이어는 재능을 개발하는 반면, 디미니셔는 자신의 경력 발전을 위해 구성원을 사용하거나 활용합니다.

멀티플라이어는 직원들이 기대를 뛰어넘는 결과를 제공하기 위해 자신을 확장하도록 체계적으로 영감을 줍니다. 이는 조직에 긍정적이고 수익성 있는 영향을 미칩니다. 관리자는 멀티플라이어-디미니셔를 따라 다양한 지점에 연속적으로 배치되며 시간이 지남에 따라 이 또한 변경할 수 있습니다.

실제로 멀티플라이어가 뛰어들어 완전히 책임을 져야 하는 위기나 압력이 높은 상황이나 경우가 있지만, 그러한 상황에도 직원들을 가르칠 수 있는 순간이 있습니다. 멀티플라이어가 이끄는 조직은 직원에게 최선의 노력, 에너지, 창의성, 아이디어, 열정 및 수완을 제공합니다. 게다가 멀티플라이어는 직원의 현재 고유한 능력을 파악하고 확장합니다.

멀티플라이어와 디미니셔는 인재 육성 (제국 건설자, 재능 자석), 작업 환경(해방자 대 폭군), 도전(도전장려다 대 전지전능자), 토론(토론 조성자 대 의사 결정자), 조직관리(투자자 대 간섭형 관리자)로 구분할 수 있습니다.

다음은 5가지 멀티플라이어의 특성입니다. 탁월한 멀티플라이어는 이중 세 가지 이상의 특성을 보유합니다.

1.  멀티플라이어는 강렬하지만 대담한 사고와 안전하고 편안한 동기 부여 환경을 만듭니다. 
그들은 엄격한 토론과 참여를 장려하여 동의를 얻습니다. 그들은 "부드럽고" "좋은 사람"또는 "기분 좋은 관리자"일 필요가 없으며 거칠지만 대신 자신을 진솔하게 표출할 수 있습니다. 그들은 문제와 데이터에 대해서는 어렵지만 인간적인 측면에는 공감합니다.

 
또한 유머 감각과 자기 비하하는 등의 재치를 가지고 있어 스트레스를 줄이고 공감능력을 높일 수 있습니다. 그들은 다른 사람들의 천재성을 발휘하고, 경력개발을 촉진하며, 조직은 성공 명성을 쌓고 다른 사람들은 성장과 승리의 선순환을 촉발하도록 합니다.
 
멀티플라이어는 조직뿐만 아니라 주변의 인적 네트워크를 구축합니다. 그들은 직원의 천재성(손쉽고 자유롭고 자연스러우며 훌륭하게 일을 할 수 있는 능력)을 발견할 수 있습니다. 또한 다른 조직과 모범 사례를 공유하고 내부 성과를 업계에 보여주므로 다른 사람들도 배우고 협업할 수 있게 합니다.
멀티플라이어는 직원의 업적과 태도에 대한 칭찬을 공개적으로 공유합니다. 이것은 진실한 방식으로 이루어지며 직원들에게 보람을 제공할 수 있습니다.

2. 멀티플라이어는 항상 모든 것을 스스로 할 필요가 없으며 도전을 장려하고 공로를 인정합니다.
그들은 억제하는 방법을 배우고 다른 사람들에게 생각하고 실험하고 실패하고 배우고 성장할 수 있는 공간을 제공합니다. 그 대가로 직원들로부터 최고의 일을 기대합니다.
 
직원들은 종종 "이것이 최선입니까?"라는 질문을 받습니다. 그와 함께 하는 직장에는 압력은 있지만 스트레스는 없습니다. 구성원들은 좋은 청취자일 뿐만 아니라 사나운 청취자입니다. 그들은 대학을 갓 졸업한 직원들에게도 질문을 장려합니다. 저자는 “사람들에게 실수를 할 수 있는 권한과 그로부터 배워야 할 의무를 부여해야 합니다" 라도 말합니다.
 
멀티플라이어는 자신의 실수를 인정하므로 다른 사람들이 자신의 실수에서 얻은 교훈을 더 쉽게 인정하고 공유할 수 있습니다. “최고의 사고력은 학습 없이는 나타날 수 없습니다. 실수 없이는 배울 수 없습니다.”라고 Liz는 강조합니다. 일부 회사는 사람들이 실수에 대해 웃을 수 있도록 “금주의 문제”에 대해 정기적으로 토론하기도 합니다. "실수는 발전의 필수적인 부분입니다."라고 저자는 덧붙입니다.

3. 멀티플라이어는 모든 구성원이 두뇌를 활용하고 목소리를 내게 하는 대신 움직임을 만듭니다. 
도발적이지만 그럴듯한 “미션 임파서블” 문제를 제기합니다. 그들은 직원의 상상력, 개인 능력 및 팀워크 능력을 확장하고 기본 가정과 새로운 추세에 의문을 제기합니다. 그들은 심지어 CK Prahalad가 말한 회사의 "가정한 무적" 보다는 "불안정한 질문"을 합니다.
 
멀티플라이어는 직원에게 필요한 모든 답을 제공하는 것이 아니라 프로세스를 발견하게 스스로 기회를 볼 수 있도록 도와줍니다. “디미니셔는 답을 줍니다. 좋은 리더는 질문을 합니다. 멀티플라이어는 정말 어려운 질문을 합니다. 도전을 설정한 멀티플라이어는 이를 해결하기 위한 집단적 의지와 신념을 구축합니다. 이 과정은 지칠 수 있지만 활기차고 강렬하지만 활력이 넘칩니다.

4. 멀티플라이어는 주요 결정에 대한 광범위한 토론과 다양한 의견을 장려합니다(모든 결정은 아님).
구성원들은 계획을 공동으로 만들고 개선하여 공동 소유자, 지지자 및 결정의 옹호자가 됩니다. 직원들은 적극적으로 토론하도록 장려되며 더 나은 공감 능력을 개발하기 위해 직위를 내려놔야 합니다.
 
멀티플라이어는 시나리오를 구성하고 탐침 질문(probing question)을 합니다. 그들은 합의에 기초하지 않을 수 있는 궁극적인 결정을 내리지만 여정에서 다른 목소리를 위한 공간을 만듭니다. Liz는 “사람들이 무게를 잴 수 있게 하면 동의를 얻을 것입니다. ”라고 조언합니다.

5. 멀티플라이어는 다른 사람들이 소유권을 가질 수 있는 능력에 자원과 에너지를 투자함으로써 조직의 의존도를 줄입니다.
그들은 경기 중에도 가르칠 수 있는 순간을 찾는 열렬한 코치입니다. 그들은 결국 조직을 떠난 후에도 살아남는 유산을 만들고 후속 조직에서도 "멀티플라이어"가 됩니다.

농구 선수 Magic Johnson은 팀의 모든 사람이 더 나은 선수가 되도록 도왔습니다. 그린 테크 스타트 업 Bloom Energy의 CEO KR Sridhar는 직원들 간의 협업을 적극 추진하고 있으며, 차단제로 보이는 사람들을 해고하는 등 중요한 결정을 내리는 동안 허들을 통해 팀을 신뢰합니다.

 Steven Spielberg는 높은 기준을 설정하고 그의 팀에게 특별한 작업을 요구하지만 최선을 다할 수 있는 환경을 조성합니다. P&G의 Connect and Develop 이니셔티브는 팀이 문제를 재구성하고 회사 외부에서 혁신적인 솔루션을 찾을 수 있도록 지원합니다.

SEWA의 Ela Bhatt는 교육에 투자한 후 새로운 각 기관의 운영 관리를 새로운 리더에게 넘깁니다. 다른 예로는 Alyssa Gallager(교사에게 소유권을 부여한 교육감), Luzt Liob (Microsoft Learning에서 격렬한 토론을 장려) 및 Larry Gelwiz (선수 간의 리더십을 장려하는 럭비 코치)가 있습니다.  

Diminishers : 의도적 및 상황적 Diminishers는 지능과 능력을 낭비하며 아이디어를 죽이고 에너지를 파괴합니다. 그들은 모든 비판적 사고를 스스로 또는 제한된 내부 서클로 수행하고 다른 사람들에게 결정을 발표하는 경향이 있습니다. 그들은 단편적인 작업만 위임하고 결국 직원의 성장을 방해하는 통제광이 될 수 있습니다.
 
구성원은 디미니셔에게 적절한 인정을 받지 못하고 지적 자신감을 잃습니다. 그들은 가혹한 비판에 직면하여 퇴각하고 조직에는 “불안 세”가 확장됩니다. 흥미롭게도 일부 지도자는 때때로 자신이 디미니셔 자라는 사실조차 모를 수 있습니다. 그들은 또한 영향이 감소함에도 불구하고 일부 역할과 일부 조직에서 성공할 수 있습니다. Liz는 "우리 모두는 우발적인 디미니셔 순간이 있습니다."라고 말합니다. 예를 들어, 항상 좋은 아이디어를 너무 많이 떠올리는 관리자는 다른 사람들이 그 아이디어에 의존하게 만들 수 있습니다. 구조요원은 다른 사람의 소방기술을 약화시킬 수 있습니다. "항상 켜져 있는"사람들은 다른 사람들의 에너지를 감소시킬 수 있습니다. 페이스 세터는 다른 사람들을 단순한 관중으로 줄일 수 있습니다. 빠른 이동자와 대응자는 너무 많은 변경을 할 수 있습니다. 지나치게 낙관적인 리더는 일부 작업이 정말 어렵다는 사실을 인식하지 못할 수 있습니다.
 
보호자는 결국 사람들이 스스로를 방어할 수 없게 만듭니다. 큰 그림 전략가는 다른 사람들의 전략 기술을 빼앗길 수 있습니다. 완벽 주의자는 직원을 낙담하게 만들 수 있습니다. "나쁜 소식은 영향이 감소할 때 완전히 인식하지 못하고 마지막으로 알게 될 가능성이 있다는 것입니다."라고 Liz는 경고합니다.
 
 "최고의 리더 조차도 사각지대가 있습니다."라고 그녀는 덧붙입니다. 야심 찬 멀티플라이어는 적극적으로 리더십 기술을 개발하고 언제 보류해야 하는지 배워야 한다고 그녀는 조언합니다. 디미니셔의 직원과 동료는 개인적으로 행동을 취해서는 안되며, “볼륨을 줄이거나” 다른 영향력 있는 서클을 개발할 수 있어야 하며 겉으로 창의적인 모습을 구하는 방식으로 독단적이며 관리자의 강점을 활용하고 공감과 유대감을 쌓아서는 안됩니다. 디미니셔 리더들에 대한 자신감의 마지막 수단은 다른 조직으로 이동하는 것입니다.

요약하면, 멀티플라이어는 동료와 직원이 똑똑하고 문제를 파악할 것이며 도전을 받고 성장할 수 있는 자원을 제공함으로써 더 똑똑해질 것임을 이해합니다. 멀티플라이어는 "올바르게 하는 방법을 배울 거라는 믿습니다"라는 태도를 가지고 있습니다. 리더는 모든 것을 잘할 필요는 없지만 멀티플라이어 관행을 기반으로 합니다. 멀티플라이어 문화를 만들려면 멀티플라이어, 행동, 신념, 이야기, 의식 및 규범의 언어를 알려야 합니다.

여기에는 지식 공유 세션, 워크숍 활동에 멀티플라이어 원칙 포함, 멀티플라이어 순간 포착, 관련 성과 지표 추가가 포함됩니다. 궁극적으로, 이 여정은 무의식에서 의식적 디미니셔 행동으로, 그리고 의식에서 무의식적인 멀티플라이어로 계속 이동하는 것입니다. 멀티플라이어가 되는 여정은 번 아웃이 아니라 빌드업입니다.

 "주변의 사람들을 키우려면 다른 사람들이 크게 플레이하도록 초대하는 방식으로 플레이해야 합니다"라고 Liz는 요약합니다.

노벨상 수상자와 다른 사람의 가장 큰 차이점은 IQ나 직업윤리가 아니라 더 큰 질문을 한다는 것입니다. - 피터 드러커.

나는 내가 가진 모든 두뇌뿐만 아니라 빌릴 수 있는 모든 것을 사용합니다. - 우드로 윌슨.

당신은 당신의 사람들이 일찍, 빠르고, 저렴하게 실패하고 그로부터 배우기를 원합니다. - AG Lafley.

결정에 대해 토론하지 않고 결정하는 것보다 결정을 결정하지 않고 토론하는 것이 좋습니다. - Joseph Joubert.

배를 만들고 싶다면 의견을 모으고 일을 나누고 명령을 내리기 위해 사람들을 북돋우지 마십시오. 대신, 그들에게 광대하고 끝없는 바다를 갈망하도록 가르치십시오. -앙투안 드 생텍쥐페리.

어두움이 어두워도 우리는 우리 자신의 빛을 공급해야 합니다. -스탠리 큐브릭.

리더는 다른 사람들이 이끌도록 돕는 사람입니다.- 엘라 바트 내가 있는 것을 놓으면 내가 될 수 있는 사람이 된다. – 노자.

[참고 문헌 : 멀티플라이어 개정보정판, 리즈와이즈먼. 2020  한국경제신문,  Yourstory.com. Madanmohan Rao, 2018]