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Jul 18. 2021
19. 팀장이 코치가 되어야 하는 이유
-Be a good coach
대다수의 사람들은 특정영역에서 기술, 기능, 전문 지식을 개발하여 성공적인 경력을 쌓았습니다. 일을 잘한다는 것은 올바른 답을 가지고 있다는 것을 의미했었습니다. 자신을 증명할 수 있다면 경력 사다리를 올라 원하는 위치로 이동하곤 했습니다.
관리자는 무엇을 해야 하는지 알고 있었고, 다른 사람들에게 방법을 가르쳤고, 구성원들의 성과를 평가했습니다. 지시와 명령과 통제는 관리의 이름이었고, 관리 목표는 비즈니스가 어떻게 작동하는지 이해하고 이전 성공을 재현할 수 있도록 구성원들을 지도하고 개발하는 것이었습니다.
그러나, 빠르며 지속적이고 파괴적인 변화는 표준이 되었으며 과거 성공은 더 이상 미래에 성공 지침이 아닙니다. 21세기 관리자들은 모든 정답을 가지고 있지 않습니다. 그럴 수도 없습니다!. 이 새로운 현실에 대처하기 위해 기업은 기존의 명령 및 통제 방식에서 매우 다른 방식으로 이동하고 있습니다.
즉, 관리자가 지시가 아닌 지침과 지원을 제공하고 직원이 지속적으로 변화하는 환경에 적응하는 방법을 배우는 코칭 모델입니다. 이는 신선한 에너지를 제공하여 직원의 헌신과 혁신을 불러일으킵니다.
매니저의 역할은 한마디로 코치의 역할이 되고 있다.
본 연구자들은 극적이고 근본적인 변화를 직접 목격했습니다. 이들은 지난 10년 동안 조직이 디지털 시대에 맞게 스스로를 변화시키는 방법에 대한 지속적인 연구 결과를 공유합니다.
저자들은 코칭 고객인 경영자 자신과 회사 전체에서 함양하고 싶은 리더십 기술에 대해 연구했습니다. 그리고 그들과 함께 일하는 회사 중 점점 많은 회사가 리더를 코치로 훈련시키는 데 투자하고 있다는 사실을 알게 되었습니다.
이제 코칭은 학습 문화 구조에 필수 요소가 되고 있습니다. 코칭은 우수한 관리자가 개발하고 배포해야 하는 기술이 되었습니다.
개인 및 전문 기술을 개발할 수 있도록 돕기 위해 고용된 컨설턴트의 노력보다 리더의 코칭이 더 광범위한 이득을 제공할 수 있습니다. 그러나 때로는 코칭은 일시적이고 외부인에 의해 실행되고 있습니다.
우리가 말하는 코칭, 즉 진정한 학습 조직을 만드는 코칭은 조직 내부의 사람들에 의해 진행되고 실행됩니다. 모든 관리자가 조직 문화를 정의하고 사명을 발전시키는 데 도움이 되는 방식으로 구성원들의 참여를 유도해야 합니다.
리더의 효과적인 코칭은 답변을 제공하는 대신 질문을 하고, 직원을 판단하는 대신 지원하며, 수행해야 할 일을 지시하는 대신 그들의 성장과 발전을 촉진합니다.
이제 기업들은 전통적인 명령 및 통제 방식에서 벗어나고 있습니다.
코칭의 개념은 지속 진화를 나타냅니다. 코칭은 더 이상 당신이 아는 것을 경험이 적거나 나이가 적은 사람과 공유하는 자비로운 형태가 아닙니다. 코칭은 다른 사람의 통찰력을 불러일으키기 위해 질문을 하는 것입니다.
이 분야의 선도적인 John Whitmore가 정의한 바와 같이 숙련된 코칭은 "자신의 성과를 극대화할 수 있는 잠재력의 잠금을 해제하는 것"을 말합니다. 최고의 코치는 지식을 전달하고 다른 사람들이 스스로 발견하도록 돕는 마스터이며 어떤 상황에서도 능숙하게 코칭을 수행할 수 있습니다.
이와같은 코칭을 열망하는 것과 조직의 여러 계층에서 일상적인 코칭 연습으로 발생하도록 하는 것은 또 다른 문제입니다. 대부분의 기업에서 열망과 실천 사이에는 여전히 큰 격차가 있습니다. 본 글은 먼저 개인의 관리 능력으로 코칭을 개발하는 방법에 초점을 맞춘 다음 조직의 코칭으로 이어가는 방법을 기술하고 있습니다.
당신은 당신이 생각하는 것만큼 좋지 않습니다
사람들에게 무엇을 하라고 지시하여 성과 문제를 해결하는 데 익숙한 리더에게 코칭 접근 방식은 너무 "부드러운" 느낌이 듭니다. 게다가 가장 친숙한 관리 도구인 권위를 주장하기 때문에 심리적으로 불편할 수 있습니다. 그래서 그들은 코칭을 거부하고 자신의 장치에 맡겨 두고 시도조차 하지 않을 수 있습니다.
"나는 너무 바빠." 또는 "이것은 내 시간을 가장 잘 활용하지 못한다." 또는 "내가 안주하고 있는 사람들은 코칭을 할 수 없다."라고 말할 것입니다. 2000년 Daniel Goleman의 고전적인 리더십 스타일 연구에서 리더들은 사람들을 가르치고 성장을 돕는 느리고 지루한 작업을 할 시간이 없다고 말하면서 가장 선호하지 않는 스타일로 코칭을 꼽았습니다.
많은 관리자가 코칭에 대해 열의가 없더라도 대부분은 코칭을 꽤 잘한다고 생각합니다. 그러나 그들 중 많은 수가 그렇지 않습니다. 한 연구에서 3,761명의 경영진이 자신의 코칭 기술을 평가한 다음, 그 평가를 함께 일한 사람들 평가와 비교했습니다. 결과가 잘 맞지 않았습니다. 24%의 경영진은 자신의 능력을 상당히 과대평가하여 자신을 평균 이상으로 평가했으나 동료들은 하위 3분의 1로 평가했습니다. 그것은 명백한 불일치입니다. 이 연구의 저자들은 "당신이 좋은 코치라고 생각하지만 실제로는 그렇지 않다면, 이 데이터는 당신이 상상했던 것보다 훨씬 더 나쁠 수 있음을 시사합니다."라고 썼습니다.
가장 유능하고 의미가 좋은 관리자라도 코칭을 잘하는 것은 어려울 수 있습니다. 우리 중 한 명(Herminia)은 매년 이를 명확히 하는 수업을 임원들에게 가르칩니다. 경영진은 사례 연구를 받고 성과가 좋지 않은 부하직원을 해고할지 아니면 코칭할지 결정해야 하는 관리자 역할을 하도록 요청을 받습니다. 직원은 명백한 판단 오류를 범했지만, 관리자는 그를 번갈아 무시하고 세세하게 관리하여 문제에 크게 기여했습니다.
이 시나리오가 제시되면 10명 중 9명의 경영진이 부하 직원이 더 나은 성과를 낼 수 있도록 지원하기로 결정합니다. 그러나 그와 코칭 대화의 역할극을 요청받았을 때, 그들은 개선의 여지가 많다는 것을 보여줍니다. 그들은 무엇을 해야 하는지 알고 있습니다. "말하고 듣는 것"이 아니라 "묻고 듣는 것"입니다. 그러나 그것은 자연스럽게 오지 않습니다. 왜냐하면 그들은 일반적으로 직원과 이야기를 시작하기도 전에 마음속 깊이 이미 올바른 방향에 대해 마음을 정했기 때문입니다. 따라서 코치를 위한 그들의 노력은 일반적으로 그들이 이미 결정한 것에 대해 동의를 얻으려고 노력하는 것으로 구성됩니다. 그것은 진정한 코칭이 아니며 당연히 잘 되지도 않습니다.
올바른 도구와 지원을 통해 거의 모든 사람이 더 나은 코치가 될 수 있습니다.
이러한 대화가 어떻게 전개되는지 대략적으로 설명합니다. 경영진은 "상황이 어떻다고 생각합니까?"와 같은 개방형 질문으로 시작합니다. 이것은 항상 그들이 기대했던 것과는 매우 다른 대답을 이끌어냅니다. 그래서 그들은 질문을 재구성하지만 이 역시 원하는 응답을 불러일으키지 못합니다. 약간의 좌절감을 느끼며 그들은 "당신의 개인적인 스타일이 다른 역할에 더 적합할 것이라고 생각하지 않습니까?"와 같은 주도적인 질문을 하기 시작합니다. 이것은 직원을 방어적으로 만들고 그가 원하는 대답을 할 가능성이 훨씬 더 낮아집니다. 결국, 아무런 대화도 진행되지 않는다고 느끼면서 경영진은 결론을 전달하기 위해 "말하기" 모드로 전환합니다. 연습이 끝나면 아무도 상황이나 자신에 대해 배운 것이 없습니다.
익숙한 소리? 이러한 종류의 "코칭"은 너무 일반적이며 기업이 학습 조직이 되려는 시도를 가로막습니다. 하지만 좋은 소식은 올바른 도구와 지원, 건전한 방법, 많은 연습과 피드백을 통해 거의 모든 사람이 더 나은 코치가 될 수 있다는 것입니다.
다양한 지원 방법
관리자가 코칭의 본질, 특히 학습 조직의 맥락에서 코칭을 더 잘 수행하는 방법에 대해 생각하게 하기 위해 아래 2x2 매트릭스를 제공합니다. 간단하지만 유용한 도구입니다. 한 축은 코치가 코칭을 받는 사람과의 관계에 주는 정보, 조언 또는 전문 지식을 보여줍니다. 다른 하나는 코치가 그 사람의 통찰력과 솔루션을 열어서 끌어내는 동기 부여 에너지를 보여줍니다.
