조직 내 썩은 사과 이야기
리더라면 꽤 인지하고 있는 개념이고 일을 하면서 어쩌면 한 번쯤은 들어봤을 수 있는 <썩은 사과 이론>이 있다. 용어를 들어보지 못했더라도 조직에 부정적인 영향을 미치는 사람에 대한 생각은 한 번씩은 해봤을 것이다. 개념적인 내용은 다음과 같다.
썩은 사과 이야기란 "썩은 사과 하나가 상자 안의 모든 사과를 썩게 한다"는 의미로 조직 내 부정적인 행동을 하는 구성원이 모든 구성원에게 부정적인 영향을 미침으로서 결국 조직을 망치게 되는 상황을 이야기한다.
보통의 썩은 사과는 구성원의 반복적인 변하지 않는 부정적인 행동과 사고에 포커싱 한다. 모든 업무의 기본은 커뮤니케이션과 상호 작용으로 진행되는 데 반복적인 부정적인 행동과 사고는 함께 일을 하는 구성원의 동기와 자존감을 떨어트리고 스스로를 낮추게 함으로써 결과적으로 조직 전체의 생산성과 효율을 망가트린다.
조직의 리더는 이러한 썩은 사과를 빠르게 찾고 조치를 취해야 한다. 생각보다 썩은 사과가 조직에 미치는 임팩트가 훨씬 크기 때문인데, 개인적으로 조직의 썩은 사과를 찾는 가장 빠른 방법은 타게팅을 좁히는 것에 있다고 본다. 조직이라는 수직적 구조를 생각해 볼 때, 썩은 사과로서 부정적인 영향을 미친다면 우선적으로 하위 구성원을 가지고 있는 시니어와 리더 레벨일 가능성이 높기 때문이다.
실제로 조직의 규모가 커지고 위임이 일어나면서 조직 리더의 주요 커뮤니케이션 대상은 중간 리더 또는 시니어로 좁아지게 되는데, 그때부터 전체 구성원과의 커뮤니케이션 빈도와 시간이 줄어들면서 전체 구성원의 이야기와 멀어지게 된다. 만약 시니어와 중간 리더가 썩은 사과라면 결과적으로 썩은 사과를 인지하게 된 시점에서는 이미 많은 구성원이 곪은 늦은 상황을 직면한다.
썩은 사과의 문제를 막기 위해서는 조직 내 문제의 소리에 관심을 가져야 한다. 주로 어떤 상황에서 이해 충돌의 목소리가 나오는지, 그러한 상황이 어떤 구성원을 중심으로 이루어지는지 등 사소할 수 있지만 병목이 발생하는 시점과 지점에 대한 관찰이 필요하다.
또한 중간 리더 및 시니어와의 대화에 있어서도 일정 기간 검증의 과정을 거쳐야 한다. 시니어와 중간 리더의 리더십이 어떤지, 구성원들의 존중과 팔로우십을 만들어내고 있는지 조금 더 세부적인 이야기에 대한 피드백을 시니어와 구성원과 진행하면서 교차 검증을 가지는 것으로 상황을 분석해 볼 수 있다.
썩은 사과를 찾았다면 행동해야 한다. 그 행동에 있어서는 조직과 리더로서 기대하는 부분을 명확히 전달하는 것과 그 상황이 반복되는 것에 대해서 이야기를 들을 수 있도록 구성원들에게 공지하는 것이 병행되어야 한다. 그 조치에 있어서도 개선과 변화가 없다면 조직의 시스템을 이용하여 조치하는 것까지 고려해야 한다.
마지막으로 다른 구성원의 케어까지 지속적인 관심과 행동을 해야 그 상황을 점진적으로 해결할 수 있다.
개인적으로 경험하고 생각했던 썩은 사과는 이러한 행동을 반복하는 구성원이었던 것 같다. 혹시 이러한 대상이 있다면 위에서 이야기한 것처럼 그 주변의 구성원과 이해관계의 구성원이 어떻게 바라보고 있는지에 대해서 이야기를 나눠보자.
조직 내 부정적인 커뮤니케이션과 행동을 반복적으로 하고 있는가
조직 내 특정 구성원이나 조직의 상황에 대해서 어떤 부정적인 여론을 만드는가
타 조직에 조직의 상황을 전달하고 부정적인 이해를 만드는가
공개적인 자리에서 구성원을 타게팅하고 비난하는가
다른 구성원에게 자신의 일 하는 방식을 강요하는가
조금 더 이야기해본다면 썩은 사과는 특정 구성원의 반복적인 말과 행동뿐만 아니라 다른 구성원에게 미치는 영향력을 기준으로 판단해야 한다고 본다. 특별히 부정적인 말과 행동을 하지 않더라도 구성원들의 일의 동기에 대해서 부정적인 영향을 미치는 구성원 또한 조직과 리더의 관점에서는 썩은 사과로 바라봐야 한다는 것이다.
리더의 입장에서 조직의 생산성과 업무 프로세스, 일의 속도와 디테일 전반에 있어 적절한 기준과 텐션을 유지하기 위해서는 그들에게 부정적인 영향을 주는 내부 변수를 통제해야 한다는 측면에서 접근해야 하고 그러기 위해서는 썩은 사과에 대한 범주를 조금 더 넓게 볼 필요가 있다는 생각이다.
