시니어에게 기대하는 세 가지
리더, 시니어는 조직 내 가장 어려운 문제를 풀어야 해요.
첫 리더로서 역할을 맡고 지금까지 늘 구성원에게 하는 이야기 중 하나는 어려운 문제는 리더와 시니어가 풀어야만 일을 빠르게 완료할 수 있다이다. 일의 난이도와 중요성, 각 구성원의 경험과 역량을 고려한다면 효율적이고 효과적인 일의 진행 측면에서 일의 배분이 달라져야 하는데, 여기서 시니어의 역할이 무엇보다 중요하다고 본다. 그만큼 시니어에게 기대하는 것 역시 주니어 구성원과 동일할 수 없다는 것이다.
하지만 여러 조직을 거치고 다양한 구성원을 만나면서 생각보다 이런 이해를 가지고 있는 시니어가 많지 않음을 느낀다. 많은 시니어와 함께 일을 하면서 느낀 기대와 바라는 모습을 정리해 보면 다음과 같다.
1. 어려운 일을 담당해야 한다.
리더와 시니어 모두 해당 조직 내 연차와 경험, 경력을 보유했을 가능성이 높다. 우리가 하고 있는 일은 루틴 한 것과 새로운 것이 공존하고 쉽게 풀어갈 수 있는 일과 더 많은 고민이 필요하거나 빠르게 해결 방법을 찾아야 하는 일 등으로 나누어진다고 볼 때, 리더와 시니어는 최우선적으로 가장 어려운 일을 직접 실행하고 완료해야 한다.
조직의 일은 단일 업무로 끝나지 않고 전후의 연결점을 가진다. 그 플로우에 있어서 어려운 일은 전체 일의 속도와 완성도에 있어서 가장 큰 영향을 끼칠 수밖에 없는데, 그 일을 빠르고 완성도 있게 정리한다면 전체 일의 속도와 완성도가 비약적으로 높아진다. 결과적으로 조직의 미션을 달성하는 데 있어서 높은 임팩트를 기대할 수 있다.
시니어가 그 일을 해야 하는 또 다른 이유는 함께 일 하는 주니어 구성원의 성장과 신뢰에 있다. 주니어 구성원의 성장에 밀접한 영향을 미치는 환경적 요소는 배울 수 있는 시니어의 존재라고 본다. 시니어가 더 어려운 일을 고민하고 해결하는 모습을 지켜볼 때, 확장된 사고에서 성장을 위한 질문과 고민이 일어난다.
2. 구성원에 미치는 영향력을 고려해야 한다.
앞서 이야기한 주니어 구성원의 성장을 이야기하는 것이 아니다. 조직의 위계에 있어서 시니어의 말과 행동 그리고 분위기가 구성원에게 긍정과 부정적인 영향을 초래할 수 있다는 의미이다.
부정적인 시니어는 다른 구성원이 자신의 주장과 논리를 말하는 것을 피하게 만들고, 업무에 몰입하는 것을 방해한다. 그들은 일이 진행되지 않는 이유를 조직과 타인에게서 찾고 그 생각이 옳음을 주변의 구성원에게 계속 전파하기 때문에 함께 일 하는 사람의 에너지를 빼앗고 결과적으로 생산성을 떨어트린다.
나의 말과 행동이 다른 구성원에게 어떤 영향을 미치는지를 고민하는 것이 필요한 이유이다. 이는 직책과 관계없다고 본다. 조직의 입장에서 좋은 시니어에게 직책을 맡기는 것이 바람직하다고 생각한다. 좋은 시니어가 된다는 것은 구성원에게 내가 어떤 영향을 미치고 있는가를 돌아보는 것이고, 긍정적인 영향을 주기 위해서는 고민하고 행동하는 사람을 의미한다.
3. 다음 리더의 관점에서 종합적으로 사고해야 한다.
비슷한 이야기이지만 조직이 성장하기 위해서는 계속해서 리더를 양성해야 하는데, 리더를 양성한다는 것은 현시점의 직책만을 의미하지 않는다. 앞으로 조직의 성장에 있어서 그 역할과 책임을 해줄 수 있는 다음의 리더를 말한다고 할 수 있다.
그러한 리더의 발굴은 함께 일 하는 시니어가 우선 대상이 되어야 한다고 본다. 시니어의 또 다른 성장은 다음 커리어에 있기 때문이다. 다음 커리어가 보이지 않는 조직이라면 그 시니어는 더는 노력하지 않거나 다른 조직을 찾게 된다.
조직의 리더는 시니어에게 넥스트 리더로서의 기회와 챌린지를 함께 제공해야 하고, 다양한 관점에서 시니어를 판단해야 한다. 그 판단 기준 중 하나는 리더의 관점에서 사고하는가에 있다. 리더마다 기준을 삼는 관점이 다양하겠지만 개인적으로 조금 더 중요하다고 보는 기준은 1) 목표와 성취 지향적인가 2) 그 목표와 성취가 팀을 넘어 회사와 얼라인되는가에 있다.
일이 잘 되도록 하는데 필요한 고민과 행동을 하고 있는지, 이를 통해 조직의 목표와 성취에 기여하고 있는지 우리 팀뿐만 아니라 회사 전반의 프로세스와 방향성에 있어서 계속해서 얼라인 하고 있는지가 리더의 사고에 있어서 중요한 부분을 차지한다.
팀장의 입장에서 조직마다 다르겠지만 일을 진행하는 데 있어 주요 커뮤니케이션을 보통 해당 직무의 시니어와 나누다 보니 생각보다 시니어의 역량과 태도에 있어서 단편적인 관점에서만 바라보게 되는 경향이 생긴다. 실상을 들여다보면 생각했던 시니어의 모습이 아닐 수 있다. 이 부분을 검증하기 위해서는 그 시니어의 평소 태도와 함께 일 하는 주니어 구성원의 피드백을 청해야 한다. 그 피드백을 바탕으로 시니어의 모습을 다시 살펴보면 평소 느끼지 못했던 부분을 발견할 수 있기 때문이다.
함께 일 하는 시니어에게 내가 기대하는 모습에 대한 이야기를 나누자. 시니어에 대한 평가와 피드백은 조금 더 무거워야 하고 기준이 높아야 한다. 그래야만 그 시니어의 모습을 보면서 주니어도 향후 커리어의 발전을 기대할 수 있다.
