리더가 고민해야 할 2가지 피드백, 태도와 역량
리더의 역할과 리더십이 추구해야 하는 핵심 가치는 조직의 목표 달성과 구성원의 성장을 동시에 이끌어 내는 것이라고 생각한다. 어떠한 환경적 요인에 의해서 목표가 달성되는 것도 좋은 기회를 잡았기에 가능한 일이었다고 보지만, 그럼에도 불구하고 조직의 성장이 목표에 기여하는 구조가 조금 더 바람직한 모습이 아닌가 싶다.
구성원의 성장을 통해 조직의 목표 달성에 기여하기 위해서 리더는 피드백을 나누어야 한다. 피드백은 단순히 업무 진행 과정에서 의견을 제시하거나 리더의 아이디어를 공유하는 것이 아니다. 피드백의 진정한 의미와 영향력은 '구성원의 변화와 성장'에 있다.
리더로서 경험 상 구성원의 성장을 위한 피드백은 구성원의 1) 태도와 2) 역량이라고 본다.. 태도의 변화와 역량의 발전이 구성원의 성장을 만들고 조직의 성장에 직접적인 영향을 미친다고 본다. 리더는 구성원의 태도와 역량에 대해서 고민하고 이에 대한 적절한 피드백을 나눠야 한다.
1. 태도에 대한 피드백
태도는 구성원의 동기부여, 책임감 그리고 업무에 대한 적극성 등을 포함한다. 단순히 '좋은 사람'을 의미하는 것이 아니라 '일에 대해서 좋은 태도를 가지고 있는 사람'으로 봐야 한다. 흔히 역량이 아쉽지만 태도가 좋은 사람이 역량이 높더라도 태도가 좋지 않은 사람보다 낫다는 말을 많이 하는데, 여기서 말하는 태도 또한 사람의 됨됨이가 아닌 일에 대한 태도로 봐야 한다고 본다. 그리고 그런 태도를 가진 사람은 장기적으로 성장할 수 있고 기여할 수 있기 때문에 조직과 리더가 투자하는 것이다.
태도에 대한 피드백을 할 때 주의해야 할 점은 '잘못된 부분에 집중'하는 것을 피해야 한다는 것이다. 단순히 문제점을 지적하는 것은 효과적인 피드백이 될 수 없다. 오히려 반발하게 만들거나 동기를 떨어트릴 수 있기 때문이다. 구성원의 긍정적인 태도를 강화하고, 개선이 필요한 부분에 대해서 구체적인 행동 변화를 제안하는 것이 중요하다.
단순히 '적극성'을 요구하거나 노력의 필요를 언급하는 것이 아니라 왜 적극성이 필요한지, 노력이란 어떤 의미를 가지는 것인지, 리더가 기대하는 일에 대한 태도는 무엇인지 등 평소 이야기 나누는 기준과 함께 점진적인 변화를 유도하는 것이 필요하다고 생각한다.
태도란 하루아침에 바뀌거나 변화하지 않는다. 지속적으로 장기간 관심을 가지고 작은 변화를 인정하고 그 변화에 대한 상호 피드백을 나누면서 더 큰 변화를 만드는 접근이 필요하다.
2. 역량에 대한 피드백
역량에 대한 피드백은 구성원이 가진 기술적 능력, 문제 해결 능력, 의사소통 능력 등 실제 일의 진행 과정에서 필요한 많은 것을 포함한다. 리더는 구성원의 역량을 명확히 파악할 필요가 있다. 역량을 명확히 파악했을 때 업무의 분배와 위임이 더 큰 효과를 발휘하기 때문이다.
구성원의 역량은 리더로서 일의 진행 과정에서 역량을 파악하는 것과 다른 구성원들의 피어 피드백을 통해서 검증할 수 있다. 개인적으로는 구성원들의 피어 피드백이 더 중요하다고 본다. 실제로 일의 진행 과정에서 커뮤니케이션을 하는 구성원이 더 이해가 높기 때문인데, 이러한 의견이 1명이 아닌 다수에 의해서 언급된다면 해당 구성원에 대해서 리더는 그 구성원에 대한 생각을 다시 해야 할 수 있다.
아래는 최근 구성원과의 나누었던 내용이다.
"리더 혼자만 특정 구성원의 역량을 높게 보고, 다른 구성원들은 반대의 의견이 라면 그건 리더가 틀린 거예요. 리더가 생각을 전환하고 그간의 관점을 제외하고 구성원에 대해서 다시 살펴볼 필요가 있어요. 제가 높게 보는 사람은 구성원의 인정을 받는 사람이에요."
역량에 대한 피드백은 보다 구체적인 행동 가능한 제안을 담아야 한다. 단순히 어떤 스킬의 향상이 중요하다가 아니라 업무 진행 과정과 결과물의 디테일을 높일 수 있는 명확한 '요구'를 담아야 한다. 구성원이 미처 생각하지 못 한 부분에 대해서 이야기를 함으로써 구성원의 사고의 확장에 기여하거나, 다음 피드백을 위한 준비를 유도해야 한다.
리더는 구성원의 태도와 역량에 대한 피드백을 제공할 때 다음과 같은 점을 고려해야 한다.
정기적인 피드백 나누기 : 연간 또는 반기 등 정해진 기간을 의미하는 것이 아니라 수시로 피드백을 꾸준히 나누는 것을 의미한다. 그래야 행동의 변화를 구성원 또한 리더를 통해 확인할 수 있고 계속해서 변화를 조율할 수 있다.
구체적이고 행동 지향적인 피드백 나누기 : 모호하거나 일반적인 피드백보다는 현재의 상황에 대한 진단과 구체적인 행동에 대한 요구를 언급하고, 명확한 기간을 통해 다시 확인해야 한다.
균형 잡힌 피드백 나누기 : 피드백은 개선만을 요구하는 것이 아니라, 잘하고 있는 부분에 대한 긍정적인 칭찬과 격려도 포함한다. 이를 통해 자신감과 동기부여를 높일 수 있다.
양방향 피드백 나누기 : 모든 대화는 상호작용이 기본이 되어야 한다. 의견을 경청하고 함께 다음을 이야기할 수 있어야 한다.
지속적인 모니터링과 관리 : 꾸준하고 장기적인 관점에서 계속해서 변화를 맞춰가야 한다.
결론적으로 구성원의 태도와 역량에 대한 적절한 피드백은 개인의 성장뿐만 아니라 조직 전체의 성장과 성과로 이어진다. 리더는 피드백의 의미를 늘 생각하고 피드백이 효과적으로 수행될 수 있도록 조직의 환경을 계속 개선해 나가야 한다. 동시에 피드백을 리더 스스로의 성장에 적극적으로 활용해야 한다.
지금 나누고 있는 피드백이 구성원의 태도와 역량에 도움을 주고 있는지 리더는 늘 고민할 필요가 있다. 만약 피드백을 나누고 있음에도 불구하고 태도와 역량에 변화가 없었다면 피드백이 태도와 역량을 고려하고 있는지를 돌아볼 필요가 있다.
