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Apr 05. 2024
영업담당자 삼백명 만나고 느낀 일 잘하는 법
일 잘하는 영업 담당자의 공통점
이 글은 영업담당자 백명 만나고 느낀 영업 잘하는 법에 이은 두 번째 글이다.
이전 글에서 밝혔듯 나는 대기업 유통회사에서 MD로 근무하고 있다. MD는 상품을 선정해서 매입하거나 신상품을 개발하고, 해당 상품들을 운영하는 일을 한다. 업무의 특성상 거의 매일 서로 다른 회사의 영업담당자들과 미팅을 하게 된다. 일정이 겹치는 날에는 하루에 세네명 이상의 영업사원들을 만나기도 한다. 만나는 사람은 사원부터 임원과 대표까지, 만나는 회사는 작은 가족기업에서 대기업까지로 다양하다.
처음 만난 분들께 받았던 명함을 세어보니 어느새 300장이 훌쩍 넘어있었다. 심지어 이사를 하며 상당수를 잃어버렸는데도 그렇다. 나는 이들과 내가 운영하고 싶은 품목과 상품 개발 등에 대해 논의한다. 그 과정에서 따라오는 업무들을 협의를 통해 처리하고 상품의 운영과정 중 생기는 문제를 함께 해결해나간다.
6년 간 MD로 근무하며 받은 명함. 이사를 하며 꽤 잃어버렸는데도 세어보니 300장이 넘었다.
당연하겠지만 영업 담당자에 따라 협업의 진척 속도와 성과가 천차만별이다. 수많은 사람과 동시에 일하다 보면 어느 영업 담당자가 더 일을 잘하고 어떤 사람이 불편함을 주는지 명확하게 보일 수밖에 없다. 영업 담당자의 일처리 방식이나 말과 행동의 특성들이 내가 그 사람과 더 많은 일을 하고 싶은지 아닌지를 결정하게 한다. 결정권자는 기계가 아니기 때문에 철저히 합리적일 수만은 없다. 때론 영업담당자와 얼마나 잘 맞느냐가 선택의 기준이 되기도 한다는 거다. 그래서 회사의 성장과 평판에 있어서 좋은 상품, 좋은 가격만큼 중요한 게 좋은 영업담당자가 아닐까 한다.
나는 수백명의 영업담당자들을 만나고 수천 건의 미팅을 진행하며 많은 걸 느꼈다. 이제부터 내가 영업담당자들을 만나며 느꼈던 좋은 영업 담당자, 다시 말해 '영업 당하고 싶은 사람'의 일하는 방식에 대해 말해보려 한다.
첫째. 간결하게, 결론부터 말한다.
영업 담당자에게 중요한 건 상대에게 상황 전달 및 의사결정을 받는 것이다. 이를 위해 상대에게 현황이나 문제를 보고해야 할 때가 많다. 보고는 반전영화가 아니다. 기승전결이 중요한 드라마도 아니다. 중요한 건 결론이다. 결론이 먼저 나와야만 한다. 그게 듣는 사람을 배려하는 보고다. 뒤이어 나올 상황설명들을 따라가기거나 의사결정을 하기도 편하고, 의사소통도 훨씬 효율적으로 진행된다.
미팅을 하다보면 말이 긴 사람들이 참 많았다.
"MD님, 이번에 저희 회사에서 새로운 설비를 들여왔는데요. 해당 설비는 원가를 절감할 수 있어서 ......
아 가격이요? 이게 원료인 고춧가루는 국내산은 가격이 비싸고 ....
이 포장 PET는 얼마기 때문에 ......
원가는 한 번 산출해서 다시 말씀드릴게요."
내가 궁금한 건 내가 매입을 결정할 상품의 원가다. 그는 결국 내게 의사결정을 할 수 있는 어떠한 정보도 주지 않은 셈이다. 시간과 인내심을 들여 그의 말을 끝까지 경청한 나는 허탈해진다. 미팅은 원점으로 돌아간다.
결론을 간결하게 말하는 사람과 미괄식으로 썰을 푸는 사람, 이건 성향의 문제다. 화법의 차이일 뿐이다. 뭐가 더 낫거나 옳은가의 영역은 아니다. 그러나 업무에서는 의도적으로라도 결론부터 말하는 사람이 되어야 한다고 생각한다. 보고를 듣는 사람이나, 보고를 통해 결정을 받아야 하는 사람 모두를 위해.
나는 보통 위와 같은 상품 제안을 수도 없이 받는다. 이미 봤던 상품도 많고, 판단 기준도 나름 확고하다. 상대가 어떤 제안을 할지, 어떤 문제인지도 익숙하다. 매입을 결정하기 위해 원가나 물량 같은 핵심적인 정보를 빠르게 알려줬으면 좋겠다는 생각이 간절하다. 말이 길어질수록 머릿속에 떠오르는 말은 단 하나다. '그래서 어쩌라고?' 영업을 당하는 사람들은 하루에도 수십 건의 설명과 홍보를 듣고 의사결정을 진행한다. 결론을 듣기 위해 긴 시간을 견뎌내야 하거나 의사결정을 해야 하는 대상이 어떤 것인지 스스로 찾게 만드는 스피치는 인내심을 시험한다.
뇌과학에 따르면 결정하는 힘은 뇌의 에너지를 엄청나게 많이 사용하는 일이라고 한다. 결정력은 한정된 자원이라고 한다. 업무의 막바지쯤 가서는 특히 그들에게 결정할 힘이 거의 남아 있지 않게 된다. 마치 헬스장에서 근육 운동을 할 때 마지막 세트 쯤에 근육이 지쳐 무게를 들어올릴 힘이 없는 것처럼 말이다.
그러니 결론부터 말하는게 좋겠다. '무엇에 대해' 결정을 내려야 할 지 찾게 만들지 말고, '어떤 결정'만 내리면 된다고 떠먹여 줘야 한다.
'판매 중인 식품 A에서 이물질이 검출되었네요. 이유는 이물이 너무 작아서 거름망을 통과해버렸기 때문입니다. 이걸 어떻게 처리하면 될까요?'
위와 같이 간결하게 몇 문장으로 요약해서, 하고자 하는 말과 결정 내려야 할 상황의 범위를 정해 주는 게 좋았다. 그러면 나는 대답한다.
우선 판매 중인 상품은 모두 회수해서 전수검사를 진행해 주시고, 공정에서 거름망을 더 촘촘한 것으로 교체해주세요.
그 뒤에는 간결하게 상황설명을 덧붙이거나 들어오는 질문들에 대답하며 설명을 이어가면 된다. 그런 영업사원과는 일도 술술 잘 풀리고, 업무 진행도 빠르다. 당연하게 성과도 잘 난다. 반대의 사람과는 진이 빠지기 때문에 전화도 미팅도 꺼려지게 된다.
두 번째, 숫자로 이야기 한다.
'잘 팔립니다. 상당히 좋습니다. 문제가 많습니다.' 이런 대답은 사실상 의사결정을 위한 정보를 하나도 주지 않은 것과 다름 없다. 무언가를 질문했을 때 이런 대답이 돌아오거나, 의사결정을 위해 어떠한 근거도 준비가 되지 않았을 때 상대를 부정적으로 인식할 수 밖에 없다. 그 사람의 실력과 연관짓게 된다. '일을 못하는 사람이군.'
수치와 숫자로 말하면 훨씬 더 임팩트 있고 간결하다. 내가 오늘 당신에게 제안하고 싶은 상품은 단백질 음료다. 용량은 200ml, 가격은 2,980원. C마켓에서 한 달 매출이 1천만원 정도 한다. 당신 마켓에 이게 없는 걸 확인했다. 괜찮으시다면 상품의 컨셉과 특징 등에 대해 부가설명 드리겠다.
얼마나 깔끔한가. 미팅은 일사천리로 진행된다. 이제 나는 결정하고 제안한다. "차별화로 제로슈가 컨셉도 가능한가?" "페트병으로도 제작할 수 있는가?" 협력업체의 담당자는 대답한다. "페트병도 가능하다. 다만 최소생산물량이 10만개 증가한다." "제로슈가로 제작시 원가는 10% 비싸진다. 진행하겠느냐?" 보고와 미팅은 이렇게 진행되는 게 합리적이다.
영업담당자들 입장에서는 나를 설득시켜야 하니 당연히 말이 길어질 수밖에 없다. 그러나 말이 길어진다고, 부연설명이 많아진다고, 숫자 없이 추상적인 어필이 가득하다고 고객이 설득되진 않는다. 상대를 답답하게 만들고 그와 일하는 것을 지치게 만들 뿐이다. 숫자와 수치를 통해 간결하게 제안하고, 상대의 의사결정을 돕는 사람이 함께 일하고 싶은 사람이었다.
숫자로 말해야하는 건 MD뿐만이 아닌 것이다.
마지막 세번째. 선택지를 주어 직접 결정하게 한다.
광범위한 조건을 주고 의사결정을 요구하거나 그저 상황만을 설명한 후 어떻게 할까요라며 묻는 건 그다지 좋은 제안이 아니었다. 위의 단백질 음료 사례로 돌아가보자.
A 사원 : MD,님, 단백질 음료 맛은 어떤 걸로 결정하시겠어요?
B 사원 : MD님, 단백질 음료의 매출은 초코맛이 50%, 바나나맛이 30%, 고소한 맛이 20% 정도 입니다. 초코로 먼저 시장 반응을 살핀 후 확대하면 안전할 것 같은데 어떻게 생각하세요?
