응답하라 PM100 — 8년차 IT 솔루션 PM의 고민 사연
사연자: 8년차 IT 솔루션 스타트업 PM
고민의 유형: 조직 내 정치 대응 / 동료 관계 / 포지셔닝
답변자: 멘토 율(Yul)
일부 표현과 내용을 정리해 사연을 옮겨왔습니다.
IT 솔루션 스타트업에서 솔루션 관리를 담당하는 8년차 PM입니다. 리더십으로부터 전문성을 인정받아 주도적으로 과업을 수행 중이지만, 최근 특정 시니어와 동료들 사이에서 제 R&R을 흔드는 비전문적인 노이즈가 발생해 고민입니다.
최근 조직에 합류한 경력직 시니어가 있습니다. 이분은 과거 리더십과의 개인적 인맥으로 입사했는데, 제가 담당하는 영역(벤더 소싱 및 관리)을 단순한 '지원 기능'으로 치부하며 본인이 제 과업을 가이드하겠다는 식의 월권적 태도를 보입니다. 이 시니어는 다른 3년차 정도의 주니어 PM들과의 식사 자리에서 "해당 담당자가 아직 경험이 부족해 제 역할을 못 하고 있으니, 너희들의 업무를 쟤한테 넘겨라"는 식의 발언을 했습니다. 본인이 팀장도 아니면서 동료들 사이에서 저를 '서포트 인력'으로 정의하는 프레임을 짜고 있었던 거죠.
우연히 지나가다 해당 주니어들끼리의 대화 내용을 듣게 되었는데, "ㅇㅇ 팀의 쟤한테 네 일을 넘겨라"는 대화를 나누고 있었습니다. 저는 경력뿐만 아니라 객관적인 성과 지표나 처우 면에서 그들보다 앞서 있음에도, 조직 내에 형성된 '수평적 문화'와 '시니어의 잘못된 프레임'이 결합되어 저를 업무 지원자로 간주하는 상황에 큰 괴리감을 느꼈습니다.
이런 상황에서 제가 취해야 할 가장 현명한 스탠스는 무엇일까요? 감정적 대응보다는 성장하는 PM으로서 시스템적이고 세련된 대응으로 제 전문성을 보호하고 싶습니다.
응답하라 PM100은 고민의 맥락에 맞춰 가장 적합한 멘토를 배정해 답변을 드립니다. 오늘의 사연에는 복잡한 이해관계 속에서도 성과로 자리를 증명해 온 멘토 율(Yul)님이 답변해 주셨습니다.
고민의 본질
이 질문을 보면서 제가 파악한 고민의 본질은 이거예요. 리더십한테는 인정받고 있는데, 비공식적으로 내 R&R이 흔들리고 있는 상태. 감정적으로 대응하고 싶지는 않은데, 가만히 있자니 이 프레임이 굳어질까 봐 불안한 거죠. 어떤 스탠스를 잡아야 하는지 방향을 찾고 싶은 것으로 이해했어요.
왜 이런 일이 생기냐
이건 전형적인 정치질의 나쁜 예인 것 같아요. 정치질이 생기는 이유는 크게 세 가지예요.
첫 번째, 상대가 잘 나가서 내가 쪼달릴 때.
그 불안감을 해소하는 가장 쉬운 방법이 "쟤는 사실 별거 아니야"라는 프레이밍을 만드는 거예요. 본인이 올라가는 게 아니라, 상대를 끌어내리는 거죠.
두 번째, 상대가 뭘 하는 사람인지 모를 때.
안 보이면 내 머릿속 프레임에 끼워 맞춰요. "얘는 벤더 소싱이니까 지원 기능이겠지." 근데 그 사람이 나보다 인정받고 있으면? 더 거슬리는 거예요.
세 번째, 내가 쥐고 있던 걸 뺏겼을 때.
체면이 구겨진 거니까, "쟤가 사실 제대로 못 하고 있다"는 내러티브를 깔아서 잃어버린 영향력을 간접적으로 회복하려는 거예요.
이 상황을
객관적으로 해석하면
이 케이스는 세 가지가 다 섞여 있는 것 같은데, 메인은 첫 번째가 아닐까 싶어요. "쟤한테 업무를 넘겨라"는 대화를 나누던 주니어들은 본인들이 주도했다기보다는, 그 시니어가 만들어놓은 프레이밍 위에 얹힌 거 아닐까 싶고요.
근데 이 시니어 동료는 인맥으로 입사했지만 조직 내에서 자기 영향력을 아직 증명하지 못한 상태일 가능성이 높아요. 남의 과업을 가이드하겠다고 나서고, 주니어들한테 업무 분배를 지시하는 것 전부 "나는 이 팀에서 시니어로서 방향을 잡아주는 사람이다"라는 포지션을 만들려는 것으로 읽혀요. 이 사람의 목적은 나를 공격하는 게 아니라 자기 자리를 만드는 거일 수 있고, 나는 그 과정에서 소재로 쓰이고 있는 거고요. 목적이 다르면 대응도 달라지겠죠.
팀장한테
이야기하는 것에 대해
팀장한테 이 상황을 공유할지 고민이 될 텐데, 솔직히 양날의 검이에요. 많은 조직장이 이런 이야기를 들으면 "뒷얘기하는 사람"이라고 판단하거나, "저돌적이다"라고 느낄 수 있거든요. 섣불리 꺼냈다가 오히려 괜한 오해를 만들 수도 있어요.
반대로, 팀장이 내 편에서 들어줄 거다, 그만한 신뢰관계가 있다, 오히려 안 하고 나중에 얘기하면 더 안 좋아할 거다 라고 판단된다면 이야기하는 게 맞아요. 핵심은 팀장과의 신뢰관계가 그 수준인지를 냉정하게 판단하는 거예요.
만약 이야기한다면, 팀장의 반응을 잘 읽어야 해요. 팀장이 이 시니어의 월권을 문제로 보고 직접 제지한다면, 추가로 뭔가 할 필요 없이 팀장이 관리해줄 가능성이 높아요. 반대로 그냥 들어만 준다면, 불편하게 생각하면서도 직접 나설 만큼은 아닌 거예요. 이 경우에는 스스로 전략을 실행하는 게 맞아요.
어떻게 할 건지를 정하려면
대응 전략은 이 시니어 동료에 대해 내가 어디쯤에 서 있는지에 따라 완전히 달라져요.
A. 이 사람한테 배울 점이 있고, 같은 동료로서 같이 잘 해볼 마음이 있는 경우.
못난 방식이긴 하지만, 돌아보면 이 사람도 안타까운 상황이긴 해요. 자기 자리를 만들어야 하는데 그 방법을 모르는 거니까요. 그래서 이 경우에는 이 사람한테 체면을 줄 수 있는 구조를 설계하는 거예요. 구체적으로는, 이 사람의 경험이 유효한 영역을 하나 찾아서 거기서 의견을 구하는 거예요. 이 사람 입장에서 자기 존재가 인정받는 접점이 생기면, 나를 깔아뭉갤 이유가 줄어들어요.
B. 감정적으로도 싫어졌고, 더 이상 같이 일하고 싶지 않은 경우.
접점을 최소화하는 거예요. 직접적인 업무 교집합을 줄이고, 필요한 소통은 팀장을 경유해서만. 비공식 자리에서 이 사람이 뭘 이야기하든 맞대응하지 않고, 차분하게 포커페이스 유지하는 거죠. 인맥으로 들어온 사람이 영향력을 유지하려면 결국 성과로 증명해야 하는데, 그게 안 되면 시간이 지날수록 이 사람의 레버리지는 약해져요.
C. 애매한 경우.
일단 A를 먼저 시도해보는 게 나을 것 같아요. 체면을 한번 줘보고, 그래도 태도가 안 바뀌면 그때 B로 전환해도 늦지 않아요. A를 시도한 적이 있어야 나중에 B로 갔을 때 스스로도 깔끔하고요.
어디에 가까운지는 본인이 제일 잘 알 거예요.
마지막으로
조직에서 일하다 보면 실력과 무관한 노이즈는 누구한테나 생겨요. 특히 성과를 내고 있는 사람일수록요. 그게 억울하고 거슬리는 건 당연한데, 거기에 에너지를 쓰는 순간 정작 중요한 것에 집중하지 못하게 돼요.
우연히 들은 건 모른 척하는 게 나아요. 꺼내는 순간 본인만 복잡해져요. 그리고 일상에서 한 가지만 바꿔보면 좋겠어요. 동료들이 슬쩍 일을 넘기려고 할 때, "응 도와줄게"가 아니라 "그건 내 쪽 로드맵에서 이 시점에 잡혀 있으니까, 일정은 그때 맞추면 돼"로 대화하는 거예요. 서포트 인력의 언어가 아니라, 오너의 언어로.
조직 내 가십은 성과로도, 보고로도 안 없어져요. 프레임을 바꾸는 가장 확실한 방법은, 내 과업의 비즈니스 임팩트를 30초 안에 설명할 수 있는 한 문장을 만들어두는 거예요. 벤더 소싱이 '지원 기능'이 아니라 왜 이 조직의 핵심 과업인지, 리더십이든 동료든 누구 앞에서든 꺼낼 수 있는 상태. 그게 되면, 누가 어떤 프레임을 깔든 흔들리지 않아요.
지금 이 상황에서 감정이 아니라 구조로 접근하려고 하는 것 자체가, 이미 올바른 방향을 잡고 있다는 뜻이에요. 도움이 필요하면 언제든 또 고민 남겨주세요.
기획자만 기획하는 시대는 끝났습니다.
개발자도, 디자이너도, 마케터도 결국 문제를 정의하고 우선순위를 세우는 사람이 일을 움직입니다.
PM적 사고가 필요한 시대
그 시작, PM100
위로보다 현실 직면. 공감보다 성장.
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