PM, PO, 창업자를 위한 계획에 대한 시사
[Cover : https://www.gbnews.com/tech/meta-connect-2025-everything-announced]
우리가 아침에 눈을 떠 잠자리에 들기까지, 삶의 모든 순간은 누군가가 만든 제품과 함께합니다.
스마트폰 알람으로 하루를 시작하고, SaaS 툴로 동료들과 협업하며, OTT 서비스로 고된 하루를 마무리합니다.
현대 문명의 가치는 오늘날 산업이 생산해내는 제품과 서비스의 총합으로 여겨지는 것이 보통이죠. 단순히 물질적 풍요를 넘어, 우리 스스로의 존재 방식과 일상의 질과도 같은 말입니다.
이러한 높은 생산성, 어쩌면 혁신적인 초격차 제품들이 시장에서 생존하고 위대한 성취를 이루는 과정에 대해 생각해보신적이 있나요? 그 과정의 이면, 인간 심리에 대한 깊은 철학은 기본이고, 철저히 데이터에 기반한 무언가의 설계입니다. 데이터를 따르는 계획을 의미합니다.
2025년 현재, 불확실한 세계 정세 속, 시장은 우리에게 '친사용자이며 지속적인 성장'과 '수익을 보장하는 혁신 적인 움직임' 을 동시에 요구합니다. 과거의 '맹목저긴 성장 지상주의'가 그 유효성을 상실한 지금, 제품의 생산성과 가치인 프로덕트 그 자체의 성패를 가르는 핵심은 단순히 기능을 나열하는 것에 있지 않습니다. 아이러니하게도 기능만이 전부가 아닙니다.
결국 본질은 '어떻게(How)'라는 방법론적 탁월함을 시장에 증명해내는가, 그리고 '초격차'를 향한 전략적 계획이 얼마나 깊이 있게 설계되었는가에 달려 있습니다. 우리는 기술 그 이상의 가치를 증명해야하지 않을까요.
우리가 받아들이지 않는 것은, 바뀐 세상에서의 새로운 방식입니다. 바뀌었다는 사실을 알고있는것을 넘어, 행동을 변화하여 받아들이는가와는 거리감이 있는 것이 대부분입니다. 광의적으로 말하면 지금은 작업 시간이 생산량과 직결되는 산업의 시대가 아닙니다. 또한 단순히 뛰어난 기능을 대량으로 생산해 내는 것만으로는 소비자의 마음을 사로잡을 수 없습니다.
시장은 항상 기업에 묻습니다. "이 제품이 나의 어떤 문제를, 얼마나 우아하게 해결해 주는가?" 이것이 바로 데이터 중점의 전략을 따라야만하는 이유가 되었습니다.
고객의 모든 클릭, 스크롤, 그리고 머무는 시간 속에는 숨겨진 욕망과 불편함이 담겨 있습니다. 이 데이터를 해석하고 제품에 반영하는 과정, 즉 '어떻게' 만드느냐가 제품의 성패를 가른다는 사실을 우리는 인지해야합니다. 기능 개선을 넘어, 고객의 삶에 깊숙이 파고들어 긍정적인 변화가 필요한 이유이며, 시리즈 A 이상의 투자를 유치한 스타트업의 CEO와 창업자들이 가장 목말라하는 지점이죠.
위대한 제품은 인간의 무의식과 습관을 재구성하는 힘을 갖습니다. 제품이 사용자를 따라가지 않고, 사용자가 제품을 따라가는 순간이 초격차의 힘을 갖게될 때입니다.
하지만 데이터에 기반하여 '어떻게' 만들지 고민하는 과정은, 문제를 작은 단위로 나누고 해결책을 구체화하는 논리적 활동입니다. 장기적이며 반복적으로 언급되지만 지금은 제1원칙에 기반한 계획 전략이 정말 중요합니다.
우리는 비록 귀찮고 어려운 장기적인 계획, 융통성 있는 설계를 전략의 방향으로 세워야합니다. 그리고 그것을 이해하고 배워 행동해야합니다.
대니얼 카너먼(Daniel Kahneman)은 그의 저서 '생각을 위한 생각'에서 시스템 1과 시스템 2개를 소개했습니다.
제품 전략에서 데이터는 고객의 '시스템 1'이 일으키는 무의식적 반응을 포착하여 '시스템 2'의 분석적 사고를 통해 전략적 인사이트로 전환하는 매개체이다.
시스템 1은 빠르고 직관적인 사고를 의미하며, 시스템 2는 느리고 분석적인 사고를 의미합니다. 어떤 것이 더 편하신가요?
프로덕트 매니지먼트는 이 두 시스템의 균형을 맞추는 데 집중해야합니다. 왜 일까요? 사용자가 제품을 사용할 때는 시스템 1의 매끄러운 경험을 제공해야 하지만, 그 경험을 설계하는 조직은 시스템 2의 철저한 논리적 검증을 거쳐야함을 의미합니다. 즉 철학자 앙리 베르그송이 말한 재생 기억과 습관 기억처럼 사람은 '경험자'이자 '설계자'라는 양면을 띄고 있기 때문에 우리의 사고 방식을 의식적으로 시스템 2를 꺼내어 분리해서 업무에 사용해야함을 의미합니다. 계획이란 힘들고 고통스러운 논리적이고 느린 사고로 이루어져야합니다. 우리는 의식적으로 검증하지도 않고, 데이터를 따르지도 않습니다.
시장을 압도하는 새로운 기준을 제시하는 '초격차' 제품이라고 말하면 너무 거창할까요?
하지만 그러한 제품들이 우리 주변에 일상처럼 가까이 있습니다. 그런 제품들이 초격차 제품이 될 가능성이 큽니다. 제품이 사용자와 가까워야합니다.
이 글을 타이핑하는 맥북이나 자료를 보완할 때 제가 사용하는 제미나이, 아이폰등이 그러합니다. 또 이제는 인스타그램과 카카오톡이 없으면 일상적인 대화를 저같은 집돌이들은 시도조차 할 수가 없습니다.
초격자 제품의 이면에는 날카로운 가설과 검증을 반복하며 쌓아 올린 전략적 계획이 존재합니다. IT 와 제조 산업에서만 사용되는 Lean이나 Agile 같은 행동 사상과 방법론이 그 주제가 됩니다. 기능의 목록을 나열하는 '기능 개발 계획'을 넘어서, 시장의 흐름을 읽고, 경쟁의 판도를 예측하며, 우리의 핵심 역량을 어디에 집중해야 할지 결정하는 네비게이션을 가져야합니다. 정말 문서에 글쓰기에 자기만족하는 계획이어선 안 됩니다.
VC와 엑셀러레이터들이 수많은 스타트업의 사업계획서를 검토할 때 가장 유심히 보는 것 역시 바로 이 계획의 깊이와 논리적 타당성입니다. 계획은 바라보는 사람들로부터 전체적이며, 객관적인 납득이 가능해야합니다.
조금은 무책임한 표현입니다만, 초격차 제품을 만들기 위해서 '기존의 모든 틀을 벗어나기 위한 의심' 이 필수적입니다. 그런데 '나는 초격차 제품을 만들 필요까진 없는데?' 라고 생각하시나요? 초격차 제품을 원해도 겨우 일반적인 제품이 될 수 있을까라고 생각합니다.
성공적인 제품 계획의 심장에는 '우리는 왜 이 일을 하는가?'에 대한 근본적인 답이 있습니다. 비전은 우리가 꿈꾸는 미래의 모습이며, 미션은 그 미래를 현실로 만들기 위한 우리의 사명입니다. 그리고 이니셔티브는 이 사명을 완수하기 위한 구체적인 행동 계획입니다.
이 세 가지가 명확하게 정렬될 때, 계획은 비로소 생명력을 얻습니다. 모든 팀원들은 자신의 업무가 회사의 비전과 어떻게 연결되는지 이해하게 되고, 이는 강력한 동기 부여와 놀라운 실행력으로 이어집니다. 제가 경험한 성공적인 제품들은 모두 이 철학적 기둥이 굳건했으며, 이것이 바로 잠재 고객인 여러분의 비즈니스 문제를 해결할 '해결사'로서 제가 가장 중요하게 생각하는 부분이기도 합니다.
또 이번엔 인용해보겠습니다. 삼성전자의 권오현 회장이 제시한 '초격차(Hyper-gap)' 전략 불확실한 IT 산업뿐만이 아닌 전방위 환경에서 의미 있는 가르침을 제시합니다.
초격차란 단순히 경쟁사보다 앞서는 것이 아니라, 경쟁자가 감히 넘볼 수 없는 압도적인 격차를 기술, 조직, 전략, 인재 전반에서 구축하는 것을 의미한다.
초격차의 첫 번째 축인 기술은 단순한 '최고 성능'이 아니라 '최고 신뢰성'과 '최고 품질'을 지향함을 의미합니다. 너무 뻔한 말인가요? 하지만 이 듣기에 너무 뻔한 말.. 행동으로 옮기기가 왜 이렇게 어려운지 모르겠습니다.
기업에 대한 관심과 이해는 진심어린 기업의 행동에서 나오며, 이는 항상 높은 고객의 충성과 자산의 상승으로 이어져왔습니다. 그리고 '적당히'라는 태도를 버려야합니다. 2025년 반도체 시장의 핵심인 HBM 경쟁에서 삼성 파운드리의 고군분투가 이에 해당합니다. TSMC에 첨단 파운드리의 수주 경쟁에 매번 뒤쳐져왔으나, 삼성은 2025년 3분기 HBM 매출에서 전 분기 대비 98%의 폭발적인 성장을 기록하며 글로벌 시장 점유율 22%를 회복했는데,
HBM3E 공급 확대와 차세대 HBM4를 향한 선제적 아키텍처 재설계 덕분입니다. 전략 측면에서 초격차는 '선택과 집중'을 극대화하는 것입니다. 첨단 산업을 지향하는 IT 산업은 필연적으로 '독점할 수 있는가?'를 필연적으로 요구 받습니다. 따라서 2위는 의미 없이 1위의 자리를 유지해야하며, 시장의 흐름을 한발 앞서 읽고 결정한 사안에 대해서는 조직 전체가 흔들림 없이 실행하며, 불필요한 사업이나 프로세스는 과감히 폐기하는 결단력이 필요합니다. 오로지 선택과 집중을 해야하는 '기술에 대한 이해와 발전'은 초격차의 핵심축입니다.
두번째로 권오현 회장은 "지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이러한 문화를 만드는 주체"라고 강조하였습니다.
리더는 숫자라는 결과 지표에 매몰되기보다 현장(Field)의 목소리를 듣고, 직급(Position)보다는 역할(Role)이 중심이 되는 문화를 구축해야 한다.
말 뿐이 아닌 진짜 문화 속에서 일하시나요? 문화가 왜 그렇게 중요할까요?
프로덕트가 플랫폼 비즈니스를 의미하는 SaaS 생태계를 중심으로 산업이 발전했으며, 피지컬 AI 열풍과 혁신 제조의 열풍이 다시 불고있습니다. 이들의 서비스는 어느 한 부서가 사일로에 갇혀, 독자인 부품 찍어내기를 하는 것이 아닌 부서와 부서간의 이해 관계가 상충되고 그래야만 결과가 의미있게 산출됩니다. 우리가 만드는 프로덕트는 '사용자의 목소리'와 '프로덕트 팀의 혁신적인 사고'로 만들어지기 때문입니다. 따라서 더욱이 당신이 경영자라면 직접 문제를 해결하며 제품과 조직을 운영하는 자세도 초격차의 필수적인 요소입니다. 당연하게 여겨진 전통 방식을 버려야합니다. 네, 버려야 합니다.
혁신과 혼돈이 공존하는 스타트업의 세계에서, 때로는 계획하지 않은 '운 좋은 발견'이 거대한 성공의 씨앗이 되기도 합니다. 내부용 툴이 슬랙(Slack)이 되고, 데이팅 사이트가 유튜브(YouTube)가 된 것처럼 말입니다.
아, 계획이 필요없다니, 방대한 양의 사고방식을 싫어하는 우리의 뇌가 정말 좋아할 말입니다. 하지만 이러한 '운'은 정말 계획을 아무것도 하지 않아서 따라온 것이 아닙니다. 세상 만사에는 확률이라는 것이 있으며, 100% 성공할 수 있는 계획은 없습니다. 명확한 A라는 목표를 가르키는 초기 계획이 훌륭하다고 추정할 수 있지만, B라는 값을 가진 또 다른 올바른 값이 나오는 것도 A에 대한 명확한 계획이 있기에 존재합니다. 좋은 피봇을 어떻게 대해야할까요?
피봇(Pivot)의 성공은 시장의 미세한 신호를 포착하는 민첩함과 기존의 가설을 과감히 버릴 수 있는 용기에서 비롯됩니다. 이는 계획의 무용론이 아니라, 오히려 계획이 더욱 유연해야 함을 시사합니다. 미래는 예측하는 것이 아니라 대응하는 것이라는 말이 있듯, 애자일한 조직 문화 속에서의 계획이 지속되도록 운영하여야합니다.
슬랙과 유튜브의 성공은 단순히 운이 좋았던 것이 아니라, 시장의 반응이라는 '변수'를 수용할 준비가 된, 유연한 조직이었기에 가능했습니다. 애덤 그랜트가 강조했듯, 좋은 팀은 확실한 방향성을 갖되 필요에 따라 유연성을 발휘할 수 있어야 합니다. 계획의 의미로 '불확정 다변수에 기민하게 대응하고 기회'로 우리는 이해해야합니다.