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by FameLee Oct 19. 2021

몇 분 안에 <린 스타트업> 읽어본 척 하기

[린스타트업] 불확실성 속에서 생존하기

목차
1. 새로운 관리 방법, 린 스타트업
2. 학습 빼고 모두 낭비다!
3. 관리도 회계처럼 해야 합니다.
4. 일괄 작업 크기는 최대한 작게

이런 분들이면 재밌게 읽을 수 있어요.
1. 어디가서 <린 스타트업> 책 읽어본 척하고 싶다.
2. 린 문화에 관심이 있다.
3. 팀 관리 방법이 고민이다.

스타트업 플레이어라면 '린하게 일해야 한다'는 이야기를 많이 들어봤을 텐데, 이러한 '린' 문화의 보급에 가장 큰 영향을 준 사람은 에릭 리스가 아닐까 싶다. 에릭 리스의 <린 스타트업>은 스타트업에 관심 있는 사람이라면 반드시 읽어봐야 하는 책으로 항상 꼽힐 만큼, 스타트업씬에 큰 영향을 준 책이다. 이번에 좋은 제안을 받아서 새로운 스타트업에 PM으로 합류했는데, <린 스타트업>이 회사의 필독서이기도 했다. 여러 아티클과 책을 통해 '린' 문화 대해 어느 정도 알고 있었지만, 정작 린 문화의 서두를 연 <린 스타트업>은 한 번도 읽어보지는 않았다. 이 참에 회사에 출근하기 전, 공부할 겸 읽어보고 배운 점을 정리했다.

회사의 필독서 <린 스타트업>과 <언카피어블>

새로운 관리 방법, 린 스타트업

불확실성을 관리하는 린 스타트업

스타트업은 제품만으로 성공할 수 없다. 스타트업이 극심한 불확실성 속에서 성공하려면 새로운 방식의 관리를 필요로 한다.

저자는 스타트업이 성공하기 위해서 '제품'만큼 '관리'도 중요하다고 말한다. 동시에 기존의 방식을 벗어나 새로운 방식의 필요성을 주장한다. 기존 방식에서 벗어나라고 한 이유는, 전통적 관리 방식이나 오랫동안 사용된 경영 이론이 스타트업에 맞지 않기 때문이다. 스타트업은 새로운 제품과 서비스를 만드는 데, 여기서 '새롭다'라는 말 이면에는 '불확실하다'라는 의미가 숨어있다. 기존 정보나 경험이 없기 때문에, 서비스를 주로 사용할 고객은 누구이고, 실제로 고객이 원하는 가치가 무엇인지 확실하게 알기 어렵다.

물론, 스타트업뿐만 아니라 모든 기업이 새로운 무엇인가를 만들 때마다 불확실성을 지닌다. 하지만, 대기업의 경우에 견고한 시스템, 다양한 사업, 경험 누적 등으로 이 불확실성을 빠르게 타개할 수 있다. 이러한 점에서 불확실성은 스타트업 고유의 특성이기도 하다. 앞서 말한 전통적 관리 방식이나 일반 경영 이론은 불확실성을 체계적으로 다루지 못하며, 불확실성을 관리하는 방법으로 '린 스타트업' 방법이 등장했다.

학습 빼고 모두 낭비다!

만들기 - 측정 - 학습

린 스타트업 방법은 '만들기 - 측정 - 학습'이란 싸이클을 순환하는 관리 방식이다. 저자는 이러한 순환을 통해 회사를 어떻게 운전할지 알아낼 수 있다고 한다. 현재 지점에서 목표 지점으로 가기 위해 운전할 때, 지금 가는 방향이 맞는지 아니면, 방향을 바꿔야 하는지 고민한다. 방향을 바꿔야 하는데, 바꾸지 못했다면 목표 지점과 멀어질 수도 있다. 그리고, 운전 방향이 옳고 그른지를 학습 순환을 통해 알아낼 수 있다.

학습을 위한 게 아니면 모두 낭비다

제품을 어떻게 만들어 어떻게 팔지 알게 될 때까지 엔지니어링에 시간을 투자할 가치가 없다.

앞선 싸이클에서 가장 중요한 부분은 '학습'인데, 스타트업의 대다수 일은 '유효한 학습'을 위해야 하고, 학습과 관련 없는 일은 모두 낭비라고 본다. 실제로 책에서 낭비라는 말을 자주 쓴다. '낭비'라고 표현한 이유는 스타트업의 정의인 '불확실성'을 보면 알 수 있다. 모든 것이 불확실하고, 이를 확실히 알기 위해선 실험과 학습이 필요하다. 만약 학습하지 않는다면 모르는 상태가 지속되고, 이 상태로 어떠한 제품도 만들어 낼 수 없다. 제품과 서비스는 고객에게 효용을 제공할 때, 비로소 팔린다. 이 효용을 높이기 위해 우리의 고객이 누구며, 이들이 무엇을 원하는지 먼저 알아야 내야 한다. 엄청난 리소스를 들여서 제품을 만들었는데 알고 보니 고객이 필요로 하지 않는 것이라면, 이것만큼 낭비인 경우가 있을까? 따라서, 스타트업에서 생산성도 '얼마나 일했냐?', '얼마나 많이 만들었냐?'가 아니라 '얼마나 학습했냐?'로 판단해야 한다

'get out of the building(사무실에서 나가라!)'라는 말이 있듯이, 유효한 학습을 하기 위해선 고객을 직접 만나보고 물어봐야 한다. 이때, 사용되는 게 MVP다. 린 스타트업에서 MVP는 '최소의 노력으로, 학습을 위해서 만든 장치'로 정의된다. '학습'을 제외한 모든 것이 낭비이므로, MVP의 주목적은 무엇인가를 학습하는 데 있고, 같은 시간에 최대한 많은 학습을 위해 MVP를 만드는 시간도 최소화한다. 앞서 린스타트업 방법이 '만들기 - 측정 - 학습'이란 싸이클에 기반하기에 각 단계가 순차적으로 넘어간다고 생각하지만, 사실은 그 반대다. 좀 더 정확히 말하면, 무엇을 학습할지 먼저 정하고, 이 학습을 가능하게 만드는 제품 또는, MVP가 무엇인지 생각해서 만든다. 즉, 앞 단계가 완료되고 뒷 단계로 가는 게 아니라, 뒷 단계가 앞 단계를 당겨오는 식이다.

반드시 검증해야 하는 2가지 가설

어느 내부 스타트업 팀이든 일의 진행 순서는 같다. 고객을 모델링하고 나서 그것을 기반으로 어떤 혁신을 이뤄낼 것인지 정의하고, 출발선이 되는 MVP를 출시한 후, 성장 엔진을 튜닝해 나가면서 이상적으로 생각하는 결과에 점점 더 가가는 식이다.

스타트업에서 반드시 검증해야 하는 가설이 2가지가 있는데, '가치 가설'과 '성장 가설'이다. 가치 가설은 "고객이 원하는 것은 무엇인가?"에 대해, 성장 가설은 "스타트업을 어떻게 성장시키는가?'에 대한 것이다. 여기서 '가설'이란 표현을 쓴 이유는 검증해서 학습하기 전까지는 불확실하기 때문이다. 여러 번의 '만들기 - 측정 - 학습' 싸이클을 순환시키면서, 스타트업은 이 2가지 가설을 알아내야만 한다.

관리도 회계처럼 해야 합니다.

성장 엔진과 혁신 회계

오직 5%만이 대단한 아이디어, 사업 전략, 사업 모델에 관한 것이므로 나머지 95%는 혁신 회계에 의해 측정되는 아주 지루한 일이다.

'만들기 - 측정 - 학습' 싸이클과 더불어, '혁신 회계'를 강조한다. 마치 숫자를 주로 사용하는 회계 업무처럼, 스타트업의 관리도 수치에 기반해야 한다. 자신들의 상태를 정량적으로 보여주는 핵심 지표를 찾고, 이 지표를 끌어올릴 수 있는 액션에 모든 자원을 집중해야 한다. 이를 성장 엔진 튜닝이라고 한다.

성장 가즈아아아! ( 출처 : <루시> )

여기서의 '핵심 수치'에 절대적 답은 없는데, 이는 각 스타트업이 속해 있는 사업 영역이 다르기 때문이다. 예를 들어, SNS 플랫폼을 운영하는 A 회사와 가구를 제작 및 판매하는 B 회사가 있다고 해보자. 플랫폼은 많은 유저가 자주 방문하는 게 중요하므로 A 회사는 Retention 지표에 집중한다. 반대로, B 회사는 가구를 얼마나 잘 파는지가 중요하므로 LTV나 고객 구매 전환율 지표에 집중해야 한다. 저자는 크게 사업 영역을 아래와 같이 크게 3가지로 분류하고, 각 사업에서 다음과 같은 수치에 집중하라고 제안했다.

재방문이 중요한 곳 : 자연 감소율, 가입 해지율 등

바이럴이 중요한 곳 : 바이럴 계수(1명의 고객이 몇 명을 대려오는가?) 등

유료 판매가 중요한 곳 : LTV(고객 생애 가치, 고객이 얼마나 가치를 제공하는가?), CAC(고객 획득 비용, 고객을 대려 오는 데 얼마나 비용이 드는가?)

이런 지표에 집중하자!

핵심 지표를 찾을 때 주의해야 할 점은 '허무 지표'와 '실제 지표'를 구분해야 한다는 것이다. '허무 지표'는 스타트업이 성장하고 있음을 제대로 보여주지 않는 지표다. 허무 지표를 핵심 지표로 삼았다면, 스타트업은 실제로 성장하고 있지 않지만, 지표는 우리가 계속 성장하고 있다고 착각하게 만든다. 대표적인 허무 지표가 총 고객 수, PV, 매출액 등이 있다. 예를 들어보자. PV를 핵심 지표를 삼았다면 어떻게 될까? PV가 증가했다는 게 무엇을 의미할까? 너무 많은 해석이 존재한다. 그리고, 이 PV가 정말 신뢰할 만한지도 확신할 수 없다. 1명의 유저가 의 중복 PV가 반영됐을 수도 있다. 그리고 중복 PV가 반영됐다면, 데이터 노이즈로 인해 유저의 실제 행동을 유추하기도 어렵다. 이처럼 PV는 인사이트나 방향을 제시하지 못하고, 데이터 신뢰성도 보장하지 못한다.

허무 지표가 엄청나! (출처 : <드래곤볼>)

스타트업의 성장하고 있는지 보려면, '실제 지표'에 집중해야 한다. 그렇다면 '실제 지표'는 무엇일까? 3A 요건을 모두 만족시키는 지표를 '실제 지표'라고 부른다. 여기서 3A는 'Actionable(행동하기 얼마나 좋은가?)', 'Accesible(접근하기 좋은가?)', 그리고 'Auditable(현실을 반영하는가?)'이다.

'행동에 옮기기 좋다'는 것은 원인과 결과가 명확하다는 말이며, 이 관계가 명확할수록 결과를 위해 어떤 행동을 하면 되는지 생각할 수 있다. 즉, 행동에 대한 인사이트와 방향을 제공한다.

'접근하기 좋다'는 건 (1) 누구나 쉽게 이해할 수 있고 (2) 누구나 쉽게 접근 권한이 있음을 말한다. 지표를 해석하는 건 사람이므로, 사람들이 쉽게 이해할 수 있는 지표를 사용해야 한다. 또한, 모두가 지표에 자유롭게 접근할 수 있음로써 지표를 핵심 기준으로 액션을 고민할 수 있다.

'현실을 반영한다'는 건 고객의 실제 행동과 생각을 대변한다는 말이다. 만약 지표 자체가 실제 고객을 정확하게 대변하지 못한다면, 이 지표 설정부터 잘못된 것이다. 따라서, 고객과 대화 보면서 지표가 정말로 맞는지 테스트할 수 있어야 한다.

일괄 작업 크기는 최대한 작게

분업을 하지 말라고?

일괄 작업 크기는 '한 단계에서 다음 단계로 한 번에 넘어가는 일의 수'를 뜻한다. 예를 들어, 제품 생산을 할 때 A 단계에서 B 단계로 한 번에 100개의 제품을 보낸다면, 일괄 작업 크기는 100이 된다. 많은 기업과 단체에서는 큰 일괄 작업 크기를 갖고 있는데, 이는 분업화와 전문성에 기반을 두기 때문이다. 각자가 맡은 업무를 분업 및 전문화시킴으로써, 더 높은 생산성을 유도하고 있다. 하지만, 린스타트업 방법에선 이 일괄 작업 크기를 작게 가져가야 한다고 말한다. 왜 린스타트업은 우리의 직관과 반하게, 일괄 작업 크기를 작게 가져가라고 말할까?

빠른 오류 탐색

일괄 작업 크기를 작게 가져가라고 한 이유는 크게 2가지다. 우선, 일괄 작업 크기가 작으면 오류를 빠르게 파악하고 수정할 수 있다. A, B, C, D 단계를 거쳐서 완성되는 제품이 있다고 해보자. 만약 C까지 완료하고 D로 넘어갈 때 오류가 발견됐다면? 다시 A 단계부터 시작해야 한다. 근데 일괄 작업 크기가 100이라면? A, B 단계에서 많은 리소소를 들인 게 모두 물거품이 된다. 반면, 일괄 작업 크기가 1이라면? 빠르게 오류를 파악하고 다음번에서 개선할 수 있다. 이처럼 작은 일괄 작업 크기는 오류를 빠르게 파악하고, 다음번에 수정해 개선할 수 있다. 이는 '만들기 - 측정 - 학습'의 싸이클에서도 적용된다. 작은 일괄 크기를 가져감으로써 제품과 서비스를 빠르게 학습하고, 개선할 수 있다.

큰 일괄 작업 크기에서 "어?"가 나온다면 ㅎㄷ.. (출처 : <트위터, jpcorps> )

높은 조정 비용

또 다른 이유는, 오히려 일괄 크기가 클수록 조정 비용이 많이 든다는 점에 있다. 디자이너와 개발자가 협업하는 사례를 들어보자. 디자이너가 개발제에게 결과물을 넘겨줬는데, 이 결과물의 일괄 크기가 매우 크다면? 개발자는 디자이너에게 이것저것 물어보기도 하고, 개발 과정에서 막닺뜨린 문제를 공유하기도 할 것이다. 이런 문제들이 발생되면 디자이너는 현재 작업 중인 업무를 멈추고, 개발자와 이야기에 집중할 수밖에 없다. 그러다가 다시 해야 하는 일이 생길 수도 있다. 이처럼, 일괄 크기가 클수록 조정 비용이 발생해 생산성에 부정적 영향을 준다.