스타트업 플레이북
Sam Altman 작성 · Gregory Koberger 일러스트
https://playbook.samaltman.com/
우리는 스타트업에 조언하는 데 많은 시간을 보냅니다. 일대일 조언이 항상 중요하지만, 이러한 조언 중 가장 일반화할 수 있는 부분을 일종의 플레이북으로 정리하여 YC와 YC 펠로우십 회사들에게 제공하면 Y Combinator의 확장에 도움이 될 것이라고 생각했습니다.
그리고 모든 사람에게 공유하기로 결정했습니다.
이것은 스타트업 세계에 처음 진입하는 사람들을 위한 것입니다. YC 파트너들이 작성한 글을 많이 읽어본 사람들에게는 대부분 새로운 내용이 아닐 것입니다. 목표는 이러한 내용을 한 곳에 모으는 것입니다.
나중에 스타트업을 확장하는 방법에 대한 파트 II가 있을 수도 있습니다. 이 글은 주로 스타트업을 시작하는 방법을 다룹니다.
스타트업의 목표는 사용자가 사랑하는 제품을 만드는 것입니다. 그것을 달성하면 더 많은 사용자를 확보하는 방법을 찾아야 합니다. 하지만 이 첫 번째 부분이 매우 중요합니다. 오늘날 정말 성공한 회사들을 생각해보세요. 그들 모두는 초기 사용자들이 너무 사랑해서 다른 사람들에게 알린 제품으로 시작했습니다. 이것을 실패하면 당신은 실패할 것입니다. 만약 당신이 자신을 속이고 사용자들이 당신의 제품을 사랑하지 않는데도 사랑한다고 생각한다면, 여전히 실패할 것입니다.
스타트업 무덤은 이 단계를 건너뛸 수 있다고 생각한 사람들로 가득 차 있습니다.
많은 사용자가 좋아하는 제품보다 소수의 사용자가 사랑하는 제품을 먼저 만드는 것이 훨씬 낫습니다. 긍정적인 감정의 총량이 같더라도, 좋아함에서 사랑으로 바꾸는 것보다 더 많은 사용자를 확보하는 것이 훨씬 쉽습니다.
스타트업을 시작하는 것에 대한 경고: 힘듭니다! YC 창업자들로부터 받는 가장 일관된 피드백 중 하나는, 스타트업이 수반하는 작업과 강도에 대한 프레임워크가 없었기 때문에 상상했던 것보다 훨씬 더 어렵다는 것입니다. 로켓 궤도에 있는 초기 단계 스타트업에 합류하는 것이 보통 재정적으로 훨씬 더 좋은 거래입니다.
반면에, 스타트업 시작은 사실 당신의 커리어에 있어 그리 위험하지 않습니다. 기술에 정말 능숙하다면 실패해도 취업 기회가 있을 것입니다. 대부분의 사람들은 위험 평가에 매우 취약합니다. 개인적으로 생각하기에 더 위험한 선택은 진정으로 열정을 가진 아이디어나 프로젝트가 있는데도 안전하고 쉽지만 충족감이 없는 직업을 선택하는 것입니다.
성공적인 스타트업을 갖기 위해서는 다음이 필요합니다: 좋은 아이디어(좋은 시장 포함), 좋은 팀, 좋은 제품, 그리고 좋은 실행.
파트 I: 아이디어
우리가 YC 회사들에게 가장 먼저 묻는 것은 그들이 무엇을 만들고 있는지, 그리고 왜 그것을 만드는지입니다.
우리는 여기서 명확하고 간결한 답변을 찾습니다. 이것은 창업자로서 당신을 평가하고 아이디어 자체를 평가하기 위한 것입니다. 창업자로서 명확하게 생각하고 소통하는 능력은 중요합니다. 채용, 자금 조달, 판매 등에 이 능력이 필요할 것입니다. 일반적으로 아이디어는 퍼지기 위해 명확해야 하며, 복잡한 아이디어는 거의 항상 혼란스러운 사고나 만들어진 문제의 징후입니다. 만약 아이디어가 사람들이 처음 들었을 때 적어도 일부 사람들을 정말 흥분시키지 않는다면, 그것은 좋지 않습니다.
우리가 묻는 또 다른 질문은 누가 그 제품을 절실히 필요로 하는가입니다.
최상의 경우, 당신 자신이 목표 사용자입니다. 두 번째로 좋은 경우는 목표 사용자를 매우 잘 이해하는 것입니다.
회사가 이미 사용자를 보유하고 있다면, 우리는 얼마나 많은 사용자가 있는지, 그리고 그 수가 얼마나 빠르게 증가하고 있는지 묻습니다. 우리는 왜 더 빠르게 성장하지 않는지 파악하려고 하며, 특히 사용자들이 실제로 제품을 사랑하는지 알아내려고 합니다. 보통 이것은 회사가 유도하지 않아도 사용자들이 친구들에게 제품을 사용하라고 말하고 있다는 것을 의미합니다. 우리는 또한 회사가 수익을 창출하고 있는지, 그렇지 않다면 왜 그런지 묻습니다.
회사가 아직 사용자가 없다면, 우리는 가설을 테스트하기 위해 먼저 구축할 최소한의 것이 무엇인지 알아내려고 합니다. 즉, 완벽한 경험에서 역으로 작업하면, 어떤 핵심부터 시작해야 하는지 알아내려고 합니다.
아이디어를 테스트하는 방법은 출시하고 무슨 일이 일어나는지 보거나 판매하려고 시도하는 것입니다(예: 코드 한 줄을 작성하기 전에 의향서를 받으려고 노력). 전자는 소비자 아이디어에 더 잘 작동합니다(사용자들은 사용할 것이라고 말할 수 있지만, 실제로는 혼잡함 속에서 두각을 나타내지 못할 수 있음), 후자는 기업 아이디어에 더 잘 작동합니다(회사가 무언가를 구매하겠다고 말하면, 그것을 만들어보세요). 특히 엔터프라이즈 회사라면, 우리가 가장 먼저 묻는 질문 중 하나는 고객으로부터 귀하가 구축하고 있는 것을 구매하겠다는 의향서가 있는지입니다. 대부분의 바이오텍 및 하드 테크 회사의 경우, 아이디어를 테스트하는 방법은 먼저 잠재 고객과 대화한 다음 처음에 구축할 수 있는 기술의 가장 작은 하위 집합을 파악하는 것입니다.
앞서 언급했듯이, 스타트업은 정말 어렵습니다. 그들은 매우 오랜 시간과 일관된 강한 노력이 필요합니다. 창업자와 직원들은 그들을 지탱할 공유된 사명감을 가져야 합니다. 그래서 우리는 창업자들에게 왜 이 특정 회사를 시작하고 싶은지 묻습니다.
우리는 또한 회사가 언젠가 어떻게 독점 기업이 될 것인지 묻습니다. 이에 대한 여러 다른 용어가 있지만, 우리는 피터 틸(Peter Thiel)의 용어를 사용합니다. 명백히, 우리는 당신의 회사가 경쟁자들에게 비윤리적인 방식으로 행동하기를 원하지 않습니다. 대신, 우리는 규모와 함께 더 강력해지고 복제하기 어려운 비즈니스를 찾고 있습니다.
마지막으로, 우리는 시장에 대해 묻습니다. 우리는 오늘 얼마나 큰지, 얼마나 빠르게 성장하고 있는지, 그리고 왜 10년 후에 큰 시장이 될 것인지 묻습니다. 우리는 왜 시장이 빠르게 성장할 것인지, 그리고 왜 그것이 스타트업이 공략하기 좋은 시장인지 이해하려고 합니다. 우리는 대부분의 사람들이 아직 깨닫지 못한 주요 기술적 변화가 막 시작되고 있을 때를 좋아합니다. 대기업들은 그것을 해결하는 데 서투릅니다. 그리고 다소 직관적이지 않게도, 최선의 답변은 작은 시장의 큰 부분을 공략하는 것입니다.
아이디어에 대한 몇 가지 다른 생각들:
우리는 파생적인 것보다 새로운 것을 크게 선호합니다. 대부분의 정말 큰 회사들은 근본적으로 새로운 것으로 시작합니다(새로운 것의 한 가지 허용 가능한 정의는 10배 더 좋은 것입니다). 같은 시간에 같은 계획으로 시작하는 10개의 다른 회사가 있고, 그것이 이미 존재하는 것과 매우 비슷하게 들린다면, 우리는 회의적입니다.
이에 대한 한 가지 중요한 역설적인 이유는 새롭고 어려운 일을 하는 것이 파생적이고 쉬운 일을 하는 것보다 쉽다는 것입니다. 전자의 경우 사람들이 당신을 도와주고 합류하고 싶어할 것입니다; 후자의 경우는 그렇지 않을 것입니다.
최고의 아이디어는 나쁘게 들리지만 실제로는 좋습니다. 그래서 아이디어를 너무 비밀로 할 필요가 없습니다. 실제로 좋은 아이디어라면, 훔칠 가치가 있는 것처럼 들리지 않을 가능성이 높습니다. 훔칠 가치가 있는 것처럼 들리더라도, 좋은 아이디어를 가진 사람보다 훌륭한 아이디어를 훌륭한 회사로 전환하는 데 필요한 일을 할 의향이 있는 사람이 적어도 천 배는 더 적습니다. 그리고 당신이 사람들에게 무엇을 하고 있는지 말하면, 그들이 도울 수도 있습니다.
당신의 아이디어를 사람들에게 말하는 것에 대해 말하자면 - 사람들이 처음 들었을 때 아이디어가 일부 사람들을 정말로 흥분시키는 것이 중요한 반면, 거의 모든 사람들이 당신의 아이디어가 형편없다고 말할 것입니다. 아마도 그들이 맞을 수도 있습니다. 아마도 그들은 스타트업을 평가하는 데 능숙하지 않거나 단지 질투하는 것일 수도 있습니다. 어떤 이유든, 그것은 많이 발생할 것이고, 상처를 줄 것이며, 당신이 영향을 받지 않을 것이라고 생각하더라도 여전히 영향을 받을 것입니다. A그것으로 인해 너무 많이 끌려 내려가지 않도록 자신감을 빨리 발전시킬수록 더 좋을 것입니다. 아무리 성공해도 비방하는 사람들은 절대 사라지지 않을 것입니다.
아이디어가 없지만 스타트업을 시작하고 싶다면 어떨까요? 아마도 시작하지 않는 것이 좋을 것입니다. 아이디어가 먼저 나오고 스타트업이 그 아이디어를 세상에 내놓는 방법인 경우가 훨씬 더 좋습니다.
우리는 한때 우리가 자금을 지원한 후 유망한 아이디어를 찾을 것이라는 희망으로 아이디어가 없는 유망한 창업 팀들에게 자금을 지원하는 실험을 시도했습니다.
그들 모두 실패했습니다. 문제의 일부는 좋은 창업자들이 많은 좋은 아이디어를 가지는 경향이 있다는 것입니다(보통 너무 많음). 하지만 더 큰 문제는 스타트업이 있으면 아이디어를 서두르게 되고, 이미 공식 회사이기 때문에 아이디어가 너무 미쳐있을 수 없다는 것입니다. 그 결과 그럴듯하게 들리지만 파생적인 아이디어가 나옵니다. 이것이 피벗의 위험입니다.
그래서 스타트업 아이디어를 생각해내기 위해 너무 적극적으로 노력하지 않는 것이 좋습니다. 대신, 많은 다른 것들에 대해 배우세요. 문제, 비효율적으로 보이는 것들, 그리고 주요 기술적 변화를 알아차리는 연습을 하세요. 흥미로운 프로젝트에 참여하세요. 똑똑하고 흥미로운 사람들과 어울리는 길을 찾으세요. 어느 시점에서 아이디어가 나올 것입니다.
파트 II: 훌륭한 팀
평범한 팀은 훌륭한 회사를 만들지 않습니다. 우리가 가장 많이 살펴보는 것 중 하나는 창업자들의 강점입니다. 과거에 후기 단계 투자를 할 때, 저는 창업자들이 고용한 직원들의 강점을 똑같이 열심히 살펴보았습니다.
훌륭한 창업자는 무엇을 만듭니까? 가장 중요한 특성은 멈출 수 없음, 결단력, 위압감, 그리고 자원 활용 능력과 같은 것들입니다. 지능과 열정도 매우 높은 순위를 차지합니다. 이 모든 것은 경험과 확실히 "언어 X와 프레임워크 Y에 대한 전문 지식"보다 훨씬 더 중요합니다.
우리는 가장 성공적인 창업자들이 "그 사람이 무슨 일이든 해낼 것"이라는 느낌을 주기 때문에 함께 일하기에 스트레스가 적은 종류의 사람이라는 것을 알게 되었습니다. 때로는 순전한 의지의 힘만으로 성공할 수 있습니다.
좋은 창업자들은 겉보기에 모순되는 여러 특성을 가지고 있습니다. 한 가지 중요한 예는 경직성과 유연성입니다. 회사의 핵심과 그 사명에 대해 강한 신념을 가지고 있어야 하지만, 다른 거의 모든 것에 대해서는 여전히 매우 유연하고 새로운 것을 배울 의향이 있어야 합니다.
최고의 창업자들은 비정상적으로 반응이 빠릅니다. 이것은 결단력, 집중력, 강도, 그리고 일을 처리하는 능력의 지표입니다.
대화하기 어려운 창업자들은 거의 항상 나쁩니다. 의사소통은 창업자에게 매우 중요한 기술입니다. 실제로, 생각건대 이것이 가장 중요하지만 거의 논의되지 않는 창업자 기술입니다.
기술 스타트업은 회사의 제품이나 서비스를 구축할 수 있는 최소한 한 명의 창업자와, 영업을 잘하고 사용자와 대화할 수 있는(또는 그렇게 될 수 있는) 최소한 한 명의 창업자가 필요합니다. 이것은 같은 사람일 수 있습니다.
공동 창업자를 선택할 때 이러한 기준을 고려하세요. 이것은 당신이 내릴 가장 중요한 결정 중 하나이며, 종종 꽤 무작위로 이루어집니다. 공동 창업자 데이팅에서 막 만난 사람이 아니라 잘 알고 있는 사람을 원합니다. 더 많은 데이터로 함께 일할 수 있는 누구든 더 잘 평가할 수 있으며, 이것을 잘못 판단하고 싶지 않을 것입니다. 또한, 어느 시점에서 스타트업의 기대 가치가 X축 아래로 떨어질 가능성이 있습니다. 공동 창업자들과 사전에 관계가 있다면, 서로를 실망시키지 않으려고 할 것이고 계속 나아갈 것입니다. 공동 창업자 이별은 초기 스타트업의 주요 사망 원인 중 하나이며, 우리는 회사를 시작하기 위한 명시적인 목적으로 만난 경우에 매우, 매우 자주 발생하는 것을 봅니다.
가장 좋은 경우는 좋은 공동 창업자를 갖는 것입니다. 다음으로 좋은 것은 단독 창업자가 되는 것입니다. 가장 나쁜 경우는 나쁜 공동 창업자를 갖는 것입니다. 일이 잘 풀리지 않는다면, 빨리 갈라서야 합니다.
지분에 대한 간단한 참고: 지분 분할에 대한 대화는 시간이 지난다고 쉬워지지 않습니다. 일찍 정하는 것이 좋습니다. 거의 동등한 것이 가장 좋지만, 두 명의 창업자의 경우 한 사람이 한 주를 더 갖는 것이 공동 창업자들이 불화가 있을 때 교착 상태를 방지하기 위해 가장 좋을 수 있습니다.
파트 III: 훌륭한 제품
성공의 비밀은 다음과 같습니다: 훌륭한 제품을 가지세요. 이것은 모든 훌륭한 회사들이 공통적으로 가지고 있는 유일한 것입니다.
사용자들이 사랑하는 제품을 만들지 않으면 결국 실패할 것입니다. 그러나 창업자들은 항상 다른 트릭을 찾습니다. 스타트업은 트릭이 더 이상 효과가 없는 인생의 시점입니다.
훌륭한 제품은 장기적으로 성장하는 유일한 방법입니다. 결국 회사가 너무 커지면 모든 성장 해킹이 효과가 없어지고 사람들이 제품을 사용하고 싶어하는 것으로 성장해야 합니다. 이것이 초성공적인 회사들에 대해 이해해야 할 가장 중요한 점입니다. 다른 방법은 없습니다. 정말 성공적인 모든 기술 회사들을 생각해보세요. 그들 모두 이렇게 합니다.
회사 내에 "제품 개선 엔진"을 구축하고 싶을 것입니다. 사용자들과 대화하고 그들이 제품을 사용하는 것을 지켜보며, 어떤 부분이 평균 이하인지 파악한 다음 제품을 개선해야 합니다. 그런 다음 다시 반복하세요. 이 주기는 회사의 첫 번째 초점이 되어야 하며, 다른 모든 것을 주도해야 합니다. 매주 제품을 5% 개선한다면, 그것은 정말로 복리로 작용할 것입니다.
이 주기의 반복 속도가 빠를수록, 회사는 일반적으로 더 잘 됩니다. YC 동안, 우리는 창업자들에게 제품을 구축하고 사용자들과 대화하는 데 집중하고, 먹고, 자고, 운동하고, 사랑하는 사람들과 시간을 보내는 것 외에는 많은 것을 하지 말라고 말합니다.
이 주기를 올바르게 수행하려면, 사용자들에게 매우 가까이 다가가야 합니다. 말 그대로 그들이 제품을 사용하는 것을 지켜보세요. 가능하다면 그들의 사무실에 앉으세요. 그들이 말하는 것과 실제로 하는 것 모두를 소중히 여기세요. 가능한 한 오랫동안 창업자와 사용자 사이에 누구도 두지 말아야 합니다. 즉, 창업자들이 영업, 고객 지원 등을 해야 합니다.
사용자를 가능한 한 잘 이해하세요. 그들이 무엇을 필요로 하는지, 어디서 그들을 찾을 수 있는지, 그리고 무엇이 그들을 자극하는지 정말로 파악하세요.
"확장되지 않는 일을 하라"는 말은 당연히 스타트업의 좌우명이 되었습니다. 보통 초기 사용자를 한 번에 한 명씩 모집해야 하고(벤 실버만은 팔로알토의 커피숍에서 낯선 사람들에게 다가가 Pinterest를 사용해 보라고 요청했습니다) 그 다음 그들이 요청하는 것을 구축해야 합니다. 많은 창업자들이 이 부분을 싫어하고, 단지 언론에 제품을 발표하고 싶어합니다. 하지만 그것은 거의 효과가 없습니다. 사용자를 수동으로 모집하고, 모집한 사용자들이 친구들에게 알릴 정도로 제품을 좋게 만드세요.
또한 일을 매우 작은 조각으로 나누고, 진행하면서 반복하고 적응해야 합니다. 너무 멀리 계획하지 말고, 확실히 모든 것을 하나의 큰 공개 릴리스로 묶지 마세요. 매우 단순한 것, 가능한 한 적은 표면적으로 시작하여 생각보다 빨리 출시하고 싶을 것입니다. 사실, 단순함은 항상 좋으며, 항상 제품과 회사를 가능한 한 단순하게 유지해야 합니다.
문제가 있는 스타트업에게 우리가 자주 묻는 질문들: 사용자들이 제품을 한 번 이상 사용하고 있습니까? 사용자들이 제품에 열광하고 있습니까? 회사가 사라진다면 사용자들이 정말 실망할까요? 당신이 요청하지 않아도 사용자들이 다른 사람들에게 추천하고 있습니까? B2B 회사라면, 최소한 10명의 유료 고객이 있습니까?
그렇지 않다면, 그것이 종종 근본적인 문제이며, 우리는 회사들에게 제품을 더 좋게 만들라고 조언합니다. 저는 회사가 성장하지 않는 이유에 대한 대부분의 변명에 회의적입니다. 매우 자주 진짜 이유는 제품이 충분히 좋지 않다는 것입니다.
스타트업이 제품을 가지고 다음에 무엇을 해야 할지 확신이 없거나, 제품이 충분히 좋지 않다면, 우리는 그들에게 사용자와 이야기하라고 합니다. 이것은 모든 경우에 효과가 있지는 않습니다. 사람들이 포드에게 더 빠른 말을 요청했을 것이라는 것은 분명히 사실입니다. 하지만 놀랍게도 자주 효과가 있습니다. 사실, 더 일반적으로, 회사 내에서 무엇이든 의견 불일치가 있을 때, 사용자들과 대화하세요.
최고의 창업자들은 겉보기에 중요하지 않은 세부 사항까지도 제품 품질에 너무 많이 신경 쓰는 것 같습니다. 하지만 그것은 효과가 있는 것 같습니다. 그런데, "제품"에는 사용자가 회사와 갖는 모든 상호 작용이 포함됩니다. 훌륭한 지원, 훌륭한 영업 상호 작용 등을 제공해야 합니다.
기억하세요, 훌륭한 제품을 만들지 않았다면, 다른 어떤 것도 당신을 구원하지 못할 것입니다.
파트 IV: 훌륭한 실행
훌륭한 제품을 구축하는 것이 필요하지만, 그 후에도 할 일이 남아 있습니다. 여전히 그것을 훌륭한 회사로 바꾸어야 하며, 그것을 스스로 해야 합니다. "경험 있는 관리자"를 고용하여 이 모든 일을 처리하게 하는 환상은 매우 일반적이면서도 실패한 회사들의 무덤입니다. 오랫동안 다른 사람에게 일을 외주할 수 없습니다.
이것은 명백하게 들리지만, 돈을 벌어야 합니다. 지금이 그것이 어떻게 작동할지 생각하기 시작하기 좋은 시간입니다.
CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 이기도록 확실히 하는 것입니다. 자신의 기술을 보완하는 사람들을 고용하고 그들이 자신의 일을 하도록 하면, 일반적으로 CEO로서 자격을 박탈할 수 있는 많은 결함이 있더라도 창업자로서 이것을 할 수 있습니다. 멋진 MBA를 가진 경험 많은 CEO는 당신이 가진 기술 격차가 없을 수 있지만, 그 사람은 사용자를 그만큼 잘 이해하지 못하고, 같은 제품 직관을 갖지 못하며, 그만큼 신경 쓰지 않을 것입니다.
파트 IV: 실행 - 성장
성장과 모멘텀은 훌륭한 실행의 핵심입니다. 성장("90센트에 1달러 지폐를 판매하는" 성장이 아닌 한)은 모든 문제를 해결하며, 성장 부족은 성장 외에는 해결할 수 없습니다. 성장하고 있다면, 이기고 있는 것 같고 사람들은 행복합니다. 성장하고 있다면, 새로운 역할과 책임이 항상 있고, 사람들은 자신의 경력이 발전하고 있다고 느낍니다. 성장하지 않는다면, 지고 있는 것 같고 사람들은 불행하고 떠납니다. 성장하지 않는다면, 사람들은 단지 책임을 두고 싸우고 비난합니다.
번아웃된 창업자와 직원들은 거의 항상 모멘텀이 없는 스타트업에서 일합니다. 그것이 얼마나 사기를 저하시키는지 과장하기 어렵습니다.
훌륭한 실행의 최우선 지침은 "절대 모멘텀을 잃지 마라"입니다. 하지만 어떻게 그렇게 할 수 있을까요?
가장 중요한 방법은 그것을 최우선 순위로 삼는 것입니다. 회사는 CEO가 측정하는 것을 수행합니다. 회사가 최적화하는 단일 지표를 갖는 것이 가치 있으며, 올바른 성장 지표를 알아내는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 성장에 관심이 있고 실행 기준을 설정하면, 회사의 나머지 부분도 그것에 집중할 것입니다.
몇 가지 예를 들어보겠습니다.
Airbnb의 창업자들은 그들이 달성하고자 하는 성장에 대한 미래 지향적 그래프를 그렸습니다. 그들은 이것을 냉장고, 책상 위, 욕실 거울 등 모든 곳에 게시했습니다. 그 주에 목표를 달성했다면 좋습니다. 그렇지 않다면, 그것이 그들이 이야기하는 유일한 주제였습니다.
마크 주커버그는 한때 페이스북에서 가장 중요한 혁신 중 하나는 성장이 둔화되었을 때 성장 그룹을 설립한 것이라고 말했습니다. 이 그룹은 (아마도 여전히) 회사에서 가장 명성 있는 그룹 중 하나였습니다. 모든 사람들이 그것이 얼마나 중요한지 알았습니다.
성장을 막는 것들의 목록을 유지하세요. 어떻게 더 빨리 성장할 수 있을지 회사로서 이야기하세요. 제한 요소가 무엇인지 알면, 자연스럽게 그것을 해결하는 방법에 대해 생각하게 될 것입니다.
고려 중인 모든 일에 대해 "이것이 성장을 최적화하는 최선의 방법인가?"라고 자문하세요. 예를 들어, 컨퍼런스에 참석하는 것은 많이 판매할 것으로 예상되지 않는 한 일반적으로 성장을 최적화하는 최선의 방법이 아닙니다.
지표(및 재무)에 대한 극단적인 내부 투명성은 좋은 일입니다. 어떤 이유에서인지, 창업자들은 항상 이것을 정말 두려워합니다. 하지만 회사 전체가 성장에 집중하게 하는 데 좋습니다. 회사의 직원들이 지표에 얼마나 집중하는지와 그들이 얼마나 잘하고 있는지 사이에 직접적인 상관관계가 있는 것 같습니다. 지표를 숨기면, 사람들이 그것에 집중하기 어렵습니다.
지표에 대해 말하자면, 허영심 지표로 자신을 속이지 마세요. 여기서 흔한 실수는 가입에 집중하고 유지율을 무시하는 것입니다. 하지만 유지율은 신규 사용자 획득만큼 성장에 중요합니다.
또한 모멘텀을 유지하기 위한 내부 리듬을 확립하는 것이 중요합니다. 내부적으로 그리고 외부적으로 이야기할 수 있는 진행 "드럼비트"—새로운 기능, 고객, 채용, 수익 이정표, 파트너십 등을 갖고 싶을 것입니다.
공격적이지만 달성 가능한 경계선에 있는 목표를 설정하고 매달 진행 상황을 검토해야 합니다. 승리를 축하하세요! 내부적으로 전략에 대해 항상 이야기하고, 고객으로부터 듣는 것을 모두에게 알리세요. 내부적으로 더 많은 정보를 공유할수록—좋은 것과 나쁜 것 모두—더 좋을 것입니다.
창업자들이 종종 빠지는 몇 가지 함정이 있습니다. 하나는 회사가 미친 듯이 성장하고 있지만 모든 것이 믿을 수 없을 정도로 망가지고 비효율적으로 보이는 경우, 모든 사람들이 일이 풀려버릴까 봐 걱정한다는 것입니다. 실제로는 이것이 거의 발생하지 않는 것 같습니다(기술적 부채 때문에 죽은 스타트업의 가장 최근 예로 Friendster를 들 수 있습니다). 역설적으로, 빠르게 성장하고 있지만 아무것도 최적화되지 않은 경우가 좋은 것으로 밝혀졌습니다. 더 많은 성장을 얻기 위해 수정하기만 하면 됩니다! 제가 가장 좋아하는 투자는 정말 빠르게 성장하지만 믿을 수 없을 정도로 최적화되지 않은 회사들입니다. 그들은 깊이 저평가되어 있습니다.
관련된 함정은 너무 먼 미래의 문제에 대해 생각하는 것입니다. 즉, "대규모에서 이것을 어떻게 할 것인가?" 답은 그곳에 도달했을 때 알아내는 것입니다. 이 질문을 논쟁하면서 죽는 스타트업이 충분히 생각하지 않아서 죽는 스타트업보다 훨씬 더 많습니다. 좋은 경험의 법칙은 현재 규모의 10배에서 어떻게 작동할지만 생각하는 것입니다. 대부분의 초기 단계 스타트업은 "확장되지 않는 일을 하라"를 벽에 걸어두고 그에 따라 살아야 합니다. 예를 들어, 훌륭한 스타트업은 항상 초기에 훌륭한 고객 서비스를 제공하며, 나쁜 스타트업은 단위 경제학에 미치는 영향과 확장되지 않을 것에 대해 걱정합니다. 하지만 훌륭한 고객 서비스는 열정적인 초기 사용자를 만들고, 제품이 개선됨에 따라 지원이 덜 필요해집니다. 고객이 일반적으로 어려움을 겪는 부분을 알게 되고 그 영역에서 제품/경험을 개선할 수 있기 때문입니다. (그런데, 이것은 정말 중요한 예입니다. 훌륭한 고객 지원을 제공하세요.)
여기에는 큰 함정이 있습니다. "확장되지 않는 일을 하라"는 것이 결국 돈을 벌어야 한다는 사실에서 당신을 면제시키지 않습니다. 초기에 단위 경제학이 나쁜 것은 괜찮지만, 나중에 단위 경제학이 작동할 것이라는 좋은 이유가 있어야 합니다.
또 다른 함정은 절대적인 숫자로 보면 성장이 나쁘지만 비율 기준으로는 좋을 때 사기가 저하되는 것입니다. 인간은 지수적 성장에 대한 직관이 매우 나쁩니다. 이것을 팀에게 상기시키고, 모든 거대 회사들이 작은 숫자에서 성장하기 시작했다는 것을 알려주세요.
가장 큰 함정 중 일부는 창업자들이 성장을 가져올 것이라고 믿지만 실제로는 거의 효과가 없고 엄청난 시간을 소비하는 것들입니다. 일반적인 예로는 다른 회사와의 거래와 "큰 언론 출시"가 있습니다. 이것들을 조심하고 그것들이 효과적으로 절대 작동하지 않는다는 것을 이해하세요. 대신 모든 훌륭한 회사들이 해왔던 것과 같은 방식으로 성장을 얻으세요. 사용자들이 사랑하는 제품을 만들고, 처음에는 수동으로 사용자를 모집한 다음, 많은 성장 전략(광고, 추천 프로그램, 영업 및 마케팅 등)을 테스트하고 효과가 있는 것을 더 많이 하세요. 고객들에게 그들과 같은 더 많은 사람들을 어디서 찾을 수 있는지 물어보세요.
영업과 마케팅이 나쁜 단어가 아니라는 것을 기억하세요. 훌륭한 제품이 없다면 둘 다 당신을 구원하지 못하지만, 둘 다 성장을 상당히 가속화하는 데 도움이 될 수 있습니다. 엔터프라이즈 회사라면, 회사가 이것들에 능숙해지는 것이 필요할 가능성이 높습니다.
특히 영업을 두려워하지 마세요. 최소한 한 명의 창업자가 사람들에게 제품을 사용하도록 요청하고 돈을 달라고 요청하는 데 능숙해져야 합니다.
알렉스 슐츠는 소비자 제품의 성장에 관한 강의를 했는데, 이는 볼 가치가 있습니다. B2B 제품의 경우, 제 생각에 올바른 답은 거의 항상 월별 수익 성장을 추적하는 것이며, 더 긴 판매 주기는 처음 몇 달이 추하게 보일 것이라는 것을 기억하세요(때로는 초기 고객으로 스타트업에 판매하는 것이 이 문제를 해결할 수 있습니다).
파트 IV: 실행 - 집중과 강도
내가 어떻게 운영해야 하는지에 대한 조언을 단 두 단어로 압축해야 한다면, 집중과 강도를 선택할 것입니다. 이 단어들은 내가 아는 최고의 창업자들에게 정말로 적용되는 것 같습니다.
그들은 제품과 성장에 끊임없이 집중합니다. 그들은 모든 것을 시도하지 않습니다. 사실, 그들은 많은 것에 아니라고 말합니다(이것은 어렵습니다. 회사를 시작하는 종류의 사람들은 새로운 일을 좋아하는 종류의 사람들이기 때문입니다).
일반적인 규칙으로, 첫 번째 일을 지배할 때까지 회사가 다음 일을 시작하도록 허용하지 마세요. 내가 아는 어떤 훌륭한 회사도 한 번에 여러 가지 일을 시작하지 않았습니다. 그들은 한 가지에 대한 많은 신념으로 시작하여 그것을 끝까지 수행합니다. 당신은 생각보다 훨씬 적은 일을 할 수 있습니다. 스타트업 사망의 매우, 매우 일반적인 원인은 잘못된 일을 너무 많이 하는 것입니다. 우선순위 설정은 중요하고 어렵습니다. (회사의 우선순위를 설정하는 것만큼 중요한 것은 당신 자신의 전술적 우선순위를 설정하는 것입니다. 제게 개인적으로 가장 잘 작동하는 것은 각 날에 대한 펜과 종이 목록으로, ~3개의 주요 작업과 ~30개의 작은 작업, 그리고 전체 목표에 대한 연간 할 일 목록입니다.)
훌륭한 창업자들은 많은 큰 프로젝트를 하지 않지만, 그들이 하는 것은 매우 강도 높게 합니다. 그들은 일을 매우 빨리 처리합니다. 그들은 결단력이 있습니다. 이것은 스타트업을 운영할 때 어렵습니다. 일을 하는 여러 방법이 있기 때문에, 그리고 많은 나쁜 조언이 있기 때문에, 당신은 많은 상충된 조언을 받게 될 것입니다. 훌륭한 창업자들은 모든 조언을 듣고 빠르게 자신의 결정을 내립니다.
이것이 모든 것을 강도 높게 한다는 것을 의미하지 않는다는 점에 유의하세요. 그것은 불가능합니다. 올바른 것을 선택해야 합니다. 폴 부흐하이트가 말했듯이, 노력의 10%로 가치의 90%를 얻는 방법을 찾으세요. 시장은 당신이 얼마나 열심히 일하는지 신경 쓰지 않습니다. 올바른 일을 하는지만 신경 씁니다.
제품 품질에 집착하면서 매우 빠르게 움직이는 것은 매우 어렵습니다. 하지만 그것은 훌륭한 창업자의 가장 명백한 징후 중 하나입니다.
나는 한 번도, 단 한 번도, 느리게 움직이는 창업자가 정말 성공적인 것을 본 적이 없습니다.
당신은 다른 스타트업과 다르지 않습니다. 여전히 집중하고 빠르게 움직여야 합니다. 로켓과 원자로를 건설하는 회사들도 여전히 이것을 관리합니다. 모든 실패하는 회사들은 왜 그들이 다르고 빠르게 움직일 필요가 없는지에 대한 애완동물 같은 설명을 가지고 있습니다.
무언가가 효과가 있다는 것을 발견하면, 계속하세요. 다른 일에 주의를 산만하게 하지 마세요. 가속 페달에서 발을 떼지 마세요.
초기 성공에 사로잡히지 마세요. 많은 네트워킹 이벤트에 참석하고 많은 패널에서 이야기함으로써 유망한 시작을 하지 않았습니다. 초기 성공을 시작한 스타트업 창업자들은 두 가지 경로 중 하나를 선택해야 합니다: 계속해서 하던 일을 하거나, "개인 브랜드"와 창업자로서의 지위를 즐기는 데 많은 시간을 보내기 시작합니다.
컨퍼런스와 언론 프로필을 거절하는 것은 어렵습니다. 그것들은 기분이 좋고, 같은 공간에 있는 다른 창업자들이 주목을 받는 것을 지켜보는 것은 특히 어렵습니다. 하지만 이것은 오래 지속되지 않을 것입니다. 결국 언론은 누가 실제로 이기고 있는지 알아내고, 만약 당신의 회사가 실제로 성공한다면, 당신이 원하는 것보다 더 많은 관심을 받게 될 것입니다. 자신의 홍보 담당자를 가진 초기 단계 창업자와 같은 극단적인 경우는 TV 쇼에만 존재할 것 같지만 실제 생활에서도 존재하며, 그들은 거의 항상 실패합니다.
집중과 강도는 장기적으로 승리할 것입니다. (찰리 로즈는 한때 세상에서 일이 성사되는 것은 집중과 개인적 연결의 조합을 통해서라고 말했으며, 그것은 항상 내게 남아 있습니다.)
파트 IV: 실행 - CEO의 직무
앞서 CEO의 유일한 보편적인 직무 설명은 회사가 이기도록 확실히 하는 것이라고 언급했습니다. 그것이 사실이지만, CEO가 어떻게 시간을 보내야 하는지에 대해 조금 더 구체적으로 이야기하고 싶습니다.
CEO는 1) 회사의 비전과 전략을 설정하고, 2) 모든 사람에게 회사를 전도하고, 3) 팀을 고용하고 관리하며, 특히 당신 자신이 부족한 영역에서, 4) 자금을 조달하고, 5) 실행 품질 기준을 설정해야 합니다.
이것들 외에도, 비즈니스에서 가장 좋아하는 부분을 찾아서 거기에 계속 참여하세요.
처음에 언급했듯이, 그것은 강도 높은 직업입니다. 성공한다면, 상상할 수 없을 정도로 당신의 삶을 지배할 것입니다. 회사가 항상 당신의 마음에 있을 것입니다. 극도의 집중과 극도의 강도는 일과 삶의 균형에 가장 좋은 선택이 아니라는 것을 의미합니다. 당신은 다른 하나의 큰 것을 가질 수 있습니다—당신의 가족, 많은 트라이애슬론을 하는 것, 무엇이든—하지만 아마도 그것보다 더 많이는 아닐 것입니다. 당신은 항상 활성화되어 있어야 하며, 위임에 얼마나 능숙해지더라도 당신만이 내릴 수 있는 결정이 많이 있습니다.
당신은 팀과 외부 세계에 매우 반응적이고, 항상 전략과 우선순위에 대해 명확하며, 중요한 모든 것에 참석하고, 빠르게 실행하는 것(특히 다른 사람들이 막혀 있는 결정을 내리는 것)을 목표로 해야 합니다. 또한 "무슨 일이 있어도 해내겠다"는 태도를 채택해야 합니다. 많은 불쾌한 잡일이 있을 것입니다. 팀이 당신이 이러한 일을 하는 것을 본다면, 그들도 그렇게 할 것입니다.
자신의 심리를 관리하는 것은 정말 어렵고 정말 중요합니다. 지금쯤이면 클리셰가 되었지만, 정말 사실입니다. 감정적인 고저가 매우 강렬하며, 그것을 통해 어느 정도 수준을 유지하는 방법을 알아내지 않으면 어려움을 겪을 것입니다. CEO가 되는 것은 외롭습니다. 모든 것이 무너질 때 전화할 수 있는 다른 CEO들과의 관계를 갖는 것이 중요합니다(YC의 중요한 우연한 발견 중 하나는 창업자들이 동료를 가질 수 있는 방법이었습니다).
성공적인 스타트업은 매우 오랜 시간이 걸립니다. 확실히 대부분의 창업자들이 처음에 생각하는 것보다 훨씬 더 오래 걸립니다. 당신은 그것을 밤샘작업처럼 대할 수 없습니다. 잘 먹고, 잘 자고, 운동해야 합니다. 가족과 친구들과 시간을 보내야 합니다. 또한 실제로 열정을 가진 분야에서 일해야 합니다. 10년 동안 당신을 지탱할 수 있는 다른 것은 없습니다.
모든 것이 항상 망가진 것처럼 느껴질 것입니다. 재앙의 다양성과 규모가 당신을 놀라게 할 것입니다. 당신의 일은 얼굴에 미소를 띠고 그것들을 고치고 팀에게 모든 것이 괜찮을 것이라고 안심시키는 것입니다. 보통 일들은 보이는 것만큼 나쁘지 않지만, 때로는 실제로 정말 나쁠 수 있습니다. 어떤 경우든, 계속 나아가세요. 계속 성장하세요.
CEO는 변명을 할 수 없습니다. 많은 나쁘고 불공정한 일들이 일어날 것입니다. 하지만 "돈이 더 많았다면" 또는 "엔지니어가 한 명 더 있었다면"과 같은 말을 자신에게, 그리고 확실히 팀에게 하지 마세요. 그것이 일어나도록 하는 방법을 알아내거나, 그것 없이 할 수 있는 방법을 알아내세요. 자신이 많은 변명을 하도록 허용하는 사람들은 일반적으로 실패하며, 그렇게 하는 스타트업 CEO들은 거의 항상 실패합니다. 불의에 대해 1분 동안 화가 나도록 허용한 다음, 해결책을 찾아내는 것은 당신에게 달려 있다는 것을 깨닫습니다. 사람들이 당신에 대해 이야기할 때 "X는 어떻게든 항상 일을 해낸다"라고 말하도록 노력하세요.
처음으로 창업하는 사람은 자신이 무엇을 하고 있는지 알지 못합니다. 그것을 이해하고 도움을 요청하는 정도에 따라 더 나아질 것입니다. 좋은 리더와 관리자가 되는 법을 배우는 데 시간을 투자할 가치가 있습니다. 이것을 하는 가장 좋은 방법은 멘토를 찾는 것입니다. 책을 읽는 것은 그만큼 효과가 없는 것 같습니다.
YC에서 우리 조언의 놀라운 양은 "그냥 물어보세요" 또는 "그냥 하세요" 형태입니다. 처음 창업하는 사람들은 누군가로부터 무언가가 필요하거나 새로운 일을 하고 싶을 때 비밀이 있을 것이라고 생각합니다. 하지만 다시 말하지만, 스타트업은 트릭이 작동을 멈추는 곳입니다. 그냥 직접적이고, 원하는 것을 요청할 의향이 있으며, 자erk가 되지 마세요.
다른 사람들을 위해 현실을 왜곡하되 자신을 위해서는 왜곡하지 않는 것이 중요합니다. 다른 사람들에게 당신의 회사가 10년 중 가장 중요한 스타트업이 될 것이라고 설득해야 하지만, 당신 자신은 잘못될 수 있는 모든 것에 대해 편집증적이어야 합니다.
끈기를 가지세요. 대부분의 창업자들은 너무 빨리 포기하거나 너무 빨리 다음 제품으로 넘어갑니다. 일반적으로 일이 잘 되지 않으면, 문제의 근본 원인이 무엇인지 파악하고 그것을 해결하도록 하세요. 성공적인 스타트업 CEO가 되는 큰 부분은 포기하지 않는 것입니다(물론 모든 이유를 넘어서 완고하게 되고 싶지는 않습니다. 이것은 또 다른 명백한 모순이며, 내리기 어려운 판단입니다).
낙관적이 되세요. 세상 어딘가에 훌륭한 비관적인 CEO가 있을 수 있지만, 저는 아직 그를 또는 그녀를 만나지 못했습니다. 미래가 더 나아질 것이라는 믿음, 그리고 회사가 미래를 더 나아지게 하는 데 중요한 역할을 할 것이라는 믿음은 CEO가 가지고 회사의 나머지 부분에 전염시키는 것이 중요합니다. 이것은 이론적으로는 쉽지만 단기적인 도전의 실제 현실에서는 어렵습니다. 장기적인 비전을 잃지 말고, 일상적인 도전들이 언젠가는 잊혀지고 연간 진행 상황의 기억으로 대체될 것이라고 믿으세요.
가장 중요한 업무 중 하나는 미션을 정의하고 가치를 정의하는 것입니다. 이것은 약간 진부하게 느껴질 수 있지만, 초기에 하는 것이 가치가 있습니다. 처음에 설정한 것은 보통 몇 년 후에도 여전히 유효할 것이며, 성장함에 따라 각 새로운 사람은 먼저 회사의 미션과 가치에 동의하고 다른 사람들을 설득해야 합니다. 그러니 문화적 가치와 미션을 일찍 적어두세요.
반복할 가치가 있다고 생각하는 또 다른 클리셰: 회사를 세우는 것은 종교를 세우는 것과 다소 비슷합니다. 사람들이 매일 하는 일을 그들이 관심을 갖는 더 높은 목적과 연결하지 않는다면, 그들은 훌륭한 일을 하지 않을 것입니다. Airbnb가 YC 네트워크에서 이것을 가장 잘 했다고 생각하며, 그들의 문화적 가치를 살펴보는 것을 강력히 추천합니다.
CEO들이 자주 범하는 한 가지 실수는 새로운 제품과 솔루션에 혁신하는 대신 비즈니스의 잘 다져진 영역에서 혁신하는 것입니다. 예를 들어, 많은 창업자들은 HR, 마케팅, 영업, 금융, PR 등을 수행하는 새로운 방법을 발견하는 데 시간을 보내야 한다고 생각합니다. 이것은 거의 항상 나쁩니다. 잘 확립된 영역에서는 효과가 있는 것을 하고, 창의적인 에너지를 구축하고 있는 제품이나 서비스에 집중하세요.
파트 IV: 실행 - 채용과 관리
채용은 가장 중요한 업무 중 하나이며 훌륭한 회사(훌륭한 제품과 대조적으로)를 만드는 열쇠입니다.
채용에 대한 첫 번째 조언은 하지 말라는 것입니다. YC에서 우리가 함께 일한 가장 성공적인 회사들은 직원을 고용하기 시작하기까지 비교적 오랜 시간을 기다렸습니다. 직원들은 비쌉니다. 직원들은 조직적 복잡성과 의사소통 오버헤드를 추가합니다. 직원들이 있는 공간에서는 말할 수 없는 것들을 공동 창업자에게 말할 수 있습니다. 직원들은 또한 관성을 추가합니다. 팀에 더 많은 사람이 있을수록 방향을 바꾸는 것이 기하급수적으로 어려워집니다. 직원 수에서 자신의 가치를 도출하려는 충동을 억제하세요.
최고의 사람들은 많은 기회를 가지고 있습니다. 그들은 로켓선에 합류하고 싶어합니다. 아무것도 없다면, 그들을 고용하기 어렵습니다. 일단 당신이 명백히 이기고 있다면, 그들은 와서 합류하고 싶어할 것입니다.
훌륭한 사람들이 많은 선택권을 가지고 있고, 훌륭한 회사를 만들기 위해서는 훌륭한 사람들이 필요하다는 것을 반복해서 말할 가치가 있습니다. 지분, 신뢰, 책임감에 관대하세요. 얻을 수 없을 것이라고 생각하는 사람들을 쫓아갈 의향이 있으세요. 고용하고 싶은 종류의 사람들은 원한다면 자신의 회사를 시작할 수 있다는 것을 기억하세요.
채용 모드에 있을 때(즉, 제품-시장 적합성을 얻은 때부터 무한대까지), 그것에 약 25%의 시간을 써야 합니다. 최소한, 보통 CEO인 한 명의 창업자는 채용에 능숙해져야 합니다. 그것은 대부분의 CEO들이 시간별로 가장 많이 하는 활동입니다. 모든 사람들은 CEO들이 많은 시간을 채용에 써야 한다고 말하지만, 실제로는 최고의 CEO들만이 그렇게 합니다. 그것에 연관된 무언가가 있을 것입니다.
고용하는 사람들의 질에 타협하지 마세요. 모든 사람들이 이것을 알고 있지만, 절박한 필요가 있을 때 모든 사람들이 이것에 타협합니다. 모든 사람들이 그것을 후회하게 되고, 때로는 거의 회사를 죽이기도 합니다. 좋은 사람들과 나쁜 사람들은 모두 전염성이 있으며, 평범한 사람들로 시작하면 평균은 보통 위로 올라가지 않습니다. 평범한 초기 직원으로 시작하는 회사들은 거의 회복하지 못합니다. 사람들에 대한 직감을 믿으세요. 의심이 있다면, 답은 아니오입니다.
만성적으로 부정적인 사람들을 고용하지 마세요. 그들은 초기 단계 스타트업이 필요로 하는 것에 맞지 않습니다. 나머지 세상은 매일 당신의 몰락을 예측할 것이고, 회사는 내부적으로 그 반대에 대한 믿음에 단결되어야 합니다.
거의 모든 역할에 대해 경험보다 적성을 중요시하세요. 원시적인 지능과 일을 처리한 실적을 찾으세요. 당신이 좋아하는 사람들을 찾으세요. 많은 시간을 함께 보낼 것이며, 종종 긴장된 상황에서도 그럴 것입니다. 아직 알지 못하는 사람들의 경우, 그들이 전임으로 합류하기 전에 함께 프로젝트를 해보세요.
좋은 관리자가 되는 데 투자하세요. 이것은 대부분의 창업자들에게 어렵고, 확실히 반직관적입니다. 하지만 이것에 능숙해지는 것이 중요합니다. 여기서 도울 수 있는 멘토를 찾으세요. 이것에 능숙해지지 않으면, 직원들을 빨리 잃게 될 것이고, 직원들을 유지하지 않으면, 세상에서 가장 뛰어난 채용자가 되어도 소용이 없을 것입니다. 좋은 관리자가 되는 원칙 대부분은 잘 다루어지지만, 절대 논의되지 않는 하나는 "영웅 모드로 가지 마라"입니다. 대부분의 처음 관리자들은 어느 시점에서 이것의 희생자가 되어 모든 것을 스스로 하려고 하고, 직원들에게 접근할 수 없게 됩니다. 보통 이것은 붕괴로 끝납니다. 이 모드로 전환하려는 모든 유혹을 억제하고, 잘 기능하는 팀을 가지기 위해 프로젝트가 늦어질 의향이 있으세요.
관리에 대해 말하자면, 모든 사람이 같은 사무실에 있도록 노력하세요. 어떤 이유에서인지, 스타트업은 항상 이것에 타협합니다. 하지만 가장 성공적인 스타트업들은 거의 모두 함께 시작했습니다. 저는 원격 작업이 더 큰 회사에서는 잘 작동할 수 있지만 스타트업에서는 대규모 성공을 위한 처방이 아니었다고 생각합니다.
마지막으로, 빨리 해고하세요. 모든 사람들이 원칙적으로 이것을 알고 있지만 아무도 그렇게 하지 않습니다. 하지만 그래도 말해야 할 것 같습니다. 또한, 그들이 하는 일에 얼마나 좋든 상관없이 문화에 독성이 있는 사람들을 해고하세요. 문화는 고용, 해고, 승진하는 사람들에 의해 정의됩니다.
더 자세한 내용이 있는 블로그 게시물을 작성했습니다.
파트 IV: 실행 - 경쟁자
경쟁자에 대한 간단한 말: 경쟁자는 스타트업 유령 이야기입니다. 처음 창업하는 사람들은 그들이 스타트업의 99%를 죽이는 것이라고 생각합니다. 하지만 스타트업의 99%는 타살이 아니라 자살로 죽습니다. 대신 모든 내부 문제에 대해 걱정하세요. 실패한다면, 매우 가능성이 높은 것은 훌륭한 제품을 만드는 데 실패했거나 훌륭한 회사를 만드는 데 실패했기 때문일 것입니다.
모든 거대 회사는 작았을 때 당신이 지금 직면하고 있는 것보다 더 나쁜 경쟁적 위협에 직면했고, 그들 모두 괜찮았습니다. 항상 대응 움직임이 있습니다.
파트 IV: 실행 - 돈 벌기
그래요, 돈 벌기. 어떻게 그렇게 할지 알아내야 합니다.
이것의 짧은 버전은 사람들이 당신에게 상품/서비스를 제공하는 데 드는 비용보다 더 많은 돈을 지불하도록 해야 한다는 것입니다. 어떤 이유에서인지, 사람들은 항상 제공하는 데 드는 비용에 대한 부분을 고려하는 것을 잊습니다.
무료 제품이 있다면, 사용자를 구매하여 성장할 계획을 세우지 마세요. 그것은 광고 지원 비즈니스에 정말 어렵습니다. 사람들이 친구들과 공유하는 무언가를 만들어야 합니다.
$500 미만의 고객 평생 가치(LTV)를 가진 유료 제품이 있다면, 일반적으로 영업을 감당할 수 없습니다.
SEO/SEM, 광고, 우편물 등과 같은 다른 사용자 획득 방법을 실험하되, 3개월 내에 고객 획득 비용(CAC)을 상환하려고 노력하세요.
$500 이상의 LTV(순수익)를 가진 유료 제품이 있다면, 일반적으로 직접 영업을 감당할 수 있습니다. 먼저 제품을 직접 판매하여 무엇이 효과가 있는지 배우세요. 'Hacking Sales'는 읽을 가치가 있는 책입니다.
어떤 경우든, 가능한 한 빨리 "라면 수익성"에 도달하려고 노력하세요. 즉, 창업자들이 라면을 먹고 살 수 있을 만큼 충분한 돈을 버세요. 여기에 도달하면, 당신은 자신의 운명을 통제하고 더 이상 투자자와 금융 시장의 변덕에 좌우되지 않습니다.
현금 흐름을 집착적으로 지켜보세요. 믿을 수 없게 들리지만, 우리는 창업자들이 그것이 일어나고 있다는 것을 알지 못한 채 돈이 떨어지는 것을 여러 번 보았습니다(그리고 폴 그레이엄의 에세이를 읽어보세요).
파트 IV: 실행 - 자금 조달
대부분의 스타트업은 어느 시점에서 자금을 조달합니다.
필요할 때 또는 좋은 조건으로 이용 가능할 때 자금을 조달해야 합니다. 검소함의 감각을 잃거나 돈을 던져서 문제를 해결하기 시작하지 않도록 주의하세요. 충분한 돈이 없는 것은 나쁠 수 있지만, 너무 많은 돈을 가지는 것은 거의 항상 나쁩니다.
성공적으로 자금을 조달하는 비밀은 좋은 회사를 가지는 것입니다. 창업자들이 과정을 과도하게 최적화하기 위해 하는 다른 모든 일들은 아마도 시간의 5%만 중요할 것입니다. 투자자들은 그들이 투자하든 말든 정말 성공적일 회사를 찾고 있지만, 외부 자본으로 더 빨리 성장할 수 있는 회사를 찾고 있습니다. "정말 성공적인" 부분이 중요합니다. 투자자의 수익은 큰 성공에 의해 지배되기 때문에, 투자자가 당신이 1천만 달러 회사를 만들 100% 확률이 있지만 더 큰 회사를 만들 가능성이 거의 없다고 믿는다면, 그는/그녀는 아주 낮은 평가에서도 여전히 아마 투자하지 않을 것입니다. 항상 왜 당신이 거대한 성공이 될 수 있는지 설명하세요.
투자자들은 다음 구글을 놓치는 것과 돌이켜 보면 명백히 바보 같아 보이는 것에 돈을 잃는 것에 대한 이중 공포에 의해 움직입니다. (최고의 회사들의 경우, 그들은 둘 다를 동시에 두려워합니다.)
회사가 자본을 유치하기에 충분히 좋은 상태가 아닐 때 자금을 조달하려고 하는 것은 나쁜 생각입니다. 당신은 평판을 잃고 시간을 낭비할 것입니다.
자금 조달에 어려움을 겪는다고 해서 낙담하지 마세요. 최고의 회사들 중 많은 회사들이 이것으로 어려움을 겪었습니다. 최고의 회사들이 처음에는 종종 나쁘게 보이기 때문입니다(그리고 그들은 거의 항상 유행을 따르지 않게 보입니다.) 투자자들이 당신에게 아니오라고 말할 때, 아니오는 믿되 이유는 믿지 마세요. 그리고 "예" 외의 모든 것은 "아니오"라는 것을 기억하세요. 투자자들은 "아니오"를 "어쩌면 예"처럼 들리게 말하는 훌륭한 능력을 가지고 있습니다.
자금 조달 대화를 병렬로 하는 것이 정말 중요합니다. 가장 좋아하는 투자자 목록을 순차적으로 내려가지 마세요. 투자자들이 행동하게 하는 방법은 다른 투자자들이 그들의 기회를 빼앗는 것에 대한 두려움입니다.
자금 조달을 필요악으로 보고 가능한 한 빨리 완료할 일로 보세요. 일부 창업자들은 자금 조달에 사랑에 빠집니다; 이것은 항상 나쁩니다. 한 명의 창업자만 그것을 하여 회사가 정지되지 않도록 하는 것이 가장 좋습니다.
대부분의 VC들이 대부분의 산업에 대해 많이 알지 못한다는 것을 기억하세요. 지표는 항상 가장 설득력 있습니다.
변화하기 시작하고 있지만, 대부분의 투자자들(Y Combinator가 주목할 만한 예외임)은 불행히도 여전히 당신을 진지하게 받아들이기 위해 둘 다 아는 사람들로부터의 소개를 요구합니다.
깨끗한 조건을 고집하세요(복잡한 조건은 복합되고 각 라운드마다 악화됩니다) 하지만 특히 평가에서 과도하게 최적화하지 마세요. 평가는 경쟁할 수 있는 정량적인 것이므로, 창업자들은 가장 높은 평가를 위해 경쟁하는 것을 좋아합니다. 하지만 중간 평가는 그리 중요하지 않습니다.
첫 번째 수표를 받는 것이 가장 어렵기 때문에, 당신을 가장 사랑하는 사람에게 집중하는 것을 의미하는 그것을 얻는 데 에너지를 집중하세요. 항상 여러 계획을 가지고 있어야 하며, 그 중 하나는 아무것도 조달하지 않는 것이고, 관심에 따라 유연해야 합니다. 더 많은 돈을 잘 활용할 수 있고, 그것이 합리적인 조건으로 이용 가능하다면, 그것을 받아들이는 데 열린 마음을 가지세요.
피칭을 잘하는 중요한 열쇠는 이야기를 가능한 한 명확하고 이해하기 쉽게 만드는 것입니다. 물론, 가장 중요한 열쇠는 실제로 좋은 회사를 가지는 것입니다. 피치에 포함해야 할 것에 대한 많은 생각이 있지만, 최소한 다음을 가져야 합니다: 미션, 문제, 제품/서비스, 비즈니스 모델, 팀, 시장 및 시장 성장률, 그리고 재무.
각 자금 조달 라운드에 대한 기준이 훨씬 더 높다는 것을 기억하세요. 시드 라운드에서 단지 설득력 있는 발표자였다면, 그것이 시리즈 A에서 작동하지 않을 때 놀라지 마세요.
좋은 투자자들은 정말로 많은 가치를 추가합니다. 나쁜 투자자들은 많이 빼앗습니다. 대부분의 투자자들은 중간에 있으며 추가하지도 빼앗지도 않습니다. 적은 금액만 투자하는 투자자들은 보통 당신을 위해 아무것도 하지 않습니다(즉, 파티 라운드를 조심하세요).
훌륭한 이사회 구성원은 사용자 외에도 회사를 위한 최고의 외부 강제 기능 중 하나이며, 외부 강제 기능은 대부분의 창업자들이 생각하는 것보다 더 가치가 있습니다. 매우 참여할 의향이 있는 훌륭한 이사회 구성원을 얻기 위해 낮은 평가를 받아들일 의향이 있으세요.
폴 그레이엄의 이 에세이가 자금 조달에 대한 최고의 자료라고 생각합니다.
마무리 생각
최소한 천 명의 사람들이 모든 훌륭한 아이디어를 가지고 있다는 것을 기억하세요. 그들 중 한 명이 실제로 성공적이 됩니다. 차이는 실행에 달려 있습니다. 그것은 고된 작업이며, 모든 사람들은 "아이디어"를 "성공"으로 변환하는 다른 방법이 있기를 바라지만, 아직 아무도 그것을 알아내지 못했습니다.
그래서 필요한 것은 훌륭한 아이디어, 훌륭한 팀, 훌륭한 제품, 그리고 훌륭한 실행입니다. 너무 쉽죠!
Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D'Angelo, Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko 그리고 Colleen Taylor가 이 글에 생각을 기여해 주신 것에 감사드립니다.
