일반화의 오류
독서실 스타트업에서 일할 때의 일이다.
나는 그때까지 주로 디지털 마케팅을 중심으로 일해왔다.
퍼포먼스 광고
데이터 기반 의사결정
전환율 최적화
숫자를 보고
구조를 만들고
효율을 개선하는 방식이 익숙했다.
그래서 독서실 프랜차이즈 스타트업에 합류했을 때도
당연히 디지털이 전략이라고 생각했다.
퍼포먼스 광고를 설계했고
검색 노출을 강화했고
랜딩페이지를 다듬었다.
논리는 한 가지였다.
나는 그렇게 일해왔고
그게 공식이고 정답이라고 믿고 있었기 때문이다.
그런데 신규 문의는 생각보다 늘지 않았다.
나는 전략적인 선택을 했다고 생각했지만
사실은 내가 익숙하고 잘하는 방식을 적용하고 있었다.
어느 날
팀에서 학교 앞 전단지를 돌려보자는 제안을 했다.
솔직히 말하면
내키지 않았다.
비효율적으로 보였고
측정이 어렵다고 생각했고
“요즘 누가 전단지를 보나”라는 생각도 들었다.
하지만 마지못해 실행한 결과는 의외였다.
전단지를 배포한 다음 날
상담 문의가 눈에 띄게 늘었다.
그 지역의 학부모는
검색보다 직접적인 접점을 더 신뢰했고
학생들은 학교 앞에서 정보를 얻고 있었다.
디지털보다 오프라인의 전파력이
훨씬 더 빨랐던 것이다.
그때 깨달았다.
경험을 모든 상황에
일반화시킬 수 없다는 것을.
경험은 반복을 만든다.
성공했던 방식은
우리의 기준이 된다.
문제는
그 기준이 무의식적으로 발동되는 지점이다.
디지털이 잘 통했던 시장과
지역 기반 오프라인 상권은
구조가 달랐다.
나는 전략을 세운 것이 아니라
도구를 고집하고 있었다.
익숙함은 편안하다.
편안함은 확신을 만든다.
확신은 질문을 멈추게 한다.
그 순간
전략은 사라진다.
전략은 내가 잘하는 것을 밀어붙이는 일이 아니다.
지금 이 시장에서
무엇이 작동하는지를 인정하는 일이다.
도구는 수단이다.
맥락이 기준이다.
그때 이후로
나는 하나를 먼저 묻는다.
“이 방식이 통했던 조건은 무엇이었는가.”
조건이 다르면
답도 달라진다.
지금 우리 조직은
시장에 전략을 세우고 있는가
아니면 익숙함을 전략이라고 부르고 있는가.
우리가 밀고 있는 방식은
정말 맞아서인가
아니면 잘하기 때문에 인가.
익숙함은 강력하다.
하지만 전략은
익숙함을 의심하는 데서 시작된다.