Working Backwards
순서 파괴: 지구상 가장 스마트한 기업 아마존의 유일한 성공원칙
번역서의 제목은 '순서 파괴'이고, 원서의 제목은 Working Backwards'입니다. 개인적으로 '순서 파괴'라는 말은 기존의 업무절차를 탈피하라는 '파괴적' 뉘앙스가 있는 반면, 원서의 제목은 '거꾸로 작업하기(결과에서부터 출발하기)'라는 새로운 절차를 제시하는 '건설적'인 느낌이 듭니다. 아마존 로고가 표시되어있는 책 표지가 아니었다면, 번역서 제목만 가지고 이 책을 집어 들기에는 쉽지 않았을 것 같습니다.
이 책은 아마존의 창업자 제프 베이조스 근거리에서 사업 초기부터 중책을 수행했던 걸출한 인물들이 아마존의 의사결정 체계와 특징을 정리해놓은 책입니다. 사실 아마존은 유학시절 학생 할인을 맡아 무료배송 프로그램인 '아마존 프라임'을 이용할 당시 조금 사용했었고, 국내에 돌아와서는 구하기 어려운 원서를 구할 때에나 조금 사용할 뿐이었습니다. 사실 아마존에 대해서 잘 몰랐죠. 이 책을 읽어나가면서 조금 이런저런 서비스를 찾아보니, 전자상거래뿐만 아니라 콘텐츠 디바이스인 '킨들', 웹서비스인 'AWS', 콘텐츠 스트리밍 서비스인 '프라임 비디오' 등 다양한 사업이 성공적으로 진행 중에 있었습니다.
재미있는 것은 제프 베이조스가 '책'을 팔기 위해 아마존을 시작했던 것이 아니라, 온라인을 통해 시도해볼 수 있는 사업 중에 먼저 접근하기 좋았기 때문에 그쪽 방향부터 '시작'했다는 것이었습니다. 재고관리도 쉽고, 규격화되어 있는 '책'으로 먼저 온라인에서 오프라인으로 상거래를 시도해보고, 이를 바탕으로 점차 다른 상거래로 확대를 해나가는 과정이 신선했습니다. 그러고 보면 아마존이 전자상거래 기업이 아니라 데이터 기업이라는 생각이 듭니다. 하나의 프로젝트에서 쌓인 데이터를 바탕으로 다른 사업의 방향을 결정했기 때문이죠.
이 책은 이러한 과정에서, 즉 계속적인 혁신과 변화의 과정에서, 기업경영 의사결정의 효과성을 잃지 않기 위해서 아마존 경영진이 선택했던 아주 필수적인 몇 가지를 공유해주고 있습니다. 저도 하루 일과의 대부분을 문서작업과 프레젠테이션 준비로 보내고 있는 직장인의 한 사람으로서, 아마존에서 파워포인트 발표를 전면 금지했다는 점이 매우 인상적이었습니다. 사실 파워포인트로 준비하라는 지시가 있기 때문에 하고 있는 일이지만, 화려한 슬라이드는 보는 이로 하여금 오해를 할 수 있도록 만들고, 무엇보다 '라이브'로 진행되는 발표를 다 들어야 하기 때문에 시간적으로도 매우 비효율이라는 생각이 들곤 합니다. 적지 않은 수의 토의가 발표를 듣는데 대부분의 시간을 소비하고, 의미가 있거나 없거나 한 질문에 조금의 시간을 투자한 다음 마무리가 되곤 하는데, 가끔 토의가 길어질 때면, 발표의 내용과는 상관없는 쪽에 꽂혀서 배가 산으로 가는 경우도 종종 있곤 합니다. 그래서 일을 잘하시는 선배님들께서는 '이러한 상황에서 그나마 메시지를 제대로 전달하려면, 슬라이드를 만들도 스크립트를 적지 말고, 내러티브를 구성하고 슬라이드로 표현해라'고 이야기해주셨나 봅니다. 문제는 간혹 의사결정 중간에 글자체, 색깔, 균형 등의 외형에 치중하시는 분이 한두 분 걸려계시면, 의도치 않게 배가 산으로 가기도 한다는 점이죠.
인사시스템에 대한 내용도 인상적이었습니다. 작년에 읽었던 넷플릭스 경영 관련 서적에서는 '최고의 복지는 점심 초밥 같은 것이 아니라 최고의 팀원과 일할 수 있게 해주는 것이다'는 메시지가 있었는데, 여기에서도 비슷한 맥락의 채용시스템이 나옵니다. 한 사람을 잘못 뽑으면, 그 사람에게 불필요하게 지급되는 경비, 그 사람으로 인해 지연되는 시간, 그 사람을 채용과 교육하기 위해 투자된 자원, 그 사람이 저지르는 잘못된 의사결정 등등 수많은 손실과 재채용을 위한 자원낭비가 수반된다는 지적에서 무릎을 칠 수밖에 없었습니다. 적지 않은 우리의 보통 회사들이 어차피 '학교에서 배운 것들이 여기서는 쓸모없으니' 일단 '적당한' 인원을 채워서, '여기에서 가르쳐서 쓴다'는 개념으로 채용에 대해 아주 대충 접근을 하곤 하는데, 전 세계에서 모두가 이름을 들으면 알만한 '아마존'같은 기업에서는 여기에서부터 아주 섬세하게 접근하고 있다는 점이 달랐습니다. 이게 그들과 우리의 차이점이고, 이 시작점부터 한계가 결정되는 것은 아닐까요.
세 번째로 기억에 남는 부분은 '의사소통'에 대한 인식입니다. 우리는 '왜'라고 묻지 않고, 막연하게 '원활한 의사소통'이 중요하다고 그냥 느끼고 있습니다. 하지만 아마존에서는 복잡한 의사소통은 비대해진 조직의 비효율성으로 인식하고, 조직원들 간에 '의사소통을 촉진하지 말라'는 지침을 내립니다. 각 단위 부서들은 기계처럼 '필요한 부분에 대해 프로토콜에 맞춰' 소통을 하면 될 뿐이라는 것이죠. 이는 소통을 하지 말라는 것이 아니라, 복잡한 조율 과정이 없어도 의사결정이 원활히 이루어질 수 있도록 조직을 개편하라는 메시지였습니다. 한 팀의 사이즈는 피자 두 판을 같이 먹을 사람 정도가 적당하다는 것이죠. 그 이상 늘어나면, 관리를 위한 관리가 생기고, 결국 성과와는 무관한 일로 인해 낭비가 발생하기 시작할 테니까요.
이 책에는 아마존의 성공스토리만 그리고 있지는 않습니다. 이름부터 이상한 '아마존 언 박스', 있었다는 사실만 어렴풋이 알고 있는 아마존이 만든 스마트폰 등 실패 스토리도 같이 제시해주고 있습니다. 그 실패사례가 어떻게 이 조직의 의사결정 과정을 개선하는데 영향을 미쳤는지도 같이 보여주고 있습니다. 성공만 보여주고 선전했다면 일부 신뢰가 되지 않을 만한 내용도 있었는데, 그 조직에 있었던 사람이 적은 글임에도 불구하고 이러한 부분에서도 객관적으로 잘 정리가 된 책이라고 생각합니다.
Working Backwords. 제목을 보고 예전 고교시절, 잘 이해가 되지 않는 수학 문제를 풀 때, 답지를 먼저 보고 과정을 맞추어 보았던 기억납니다. 이 책에서 이야기하는 '뒤에서부터 시작하기'는 이런 것이지 않을까요. 우리가 원하는 결과에 집중하는 것입니다. 수학을 잘하고 싶은 것이 목표라면 원리를 이해하는 것이 중요하겠지만, 이러한 유형의 문제를 틀리지 않는 것이 목표하면 일단 정답을 통해서 잘못 생각하고 있던 부분을 빠르게 파악하는 것이 효과적일 것입니다. 신기술을 개발했다고 해서 이것을 무작정 적용하고 서비스를 론칭하는 것이 아니라, '고객의 만족'이라는 답지에서부터 시작해서 고객이 필요한 것을 제공하는 방향으로 프로젝트를 추진하고, 조직을 정비하는 것, 이것이 이 책에서 이야기하는 Working Backwards라고 생각합니다. 많은 생각을 해볼 수 있게 해주는 아주 알찬 시간이었습니다.
10. 파워포인트의 치명적인 약점은 바로 다양한 데이터 요소 간에 연결고리를 나타내지 못한다는 점이다. (중략) 1990년대에 활동한 정보디자인 분야의 전문가 애드워드 터프티는 "파워포인트 슬라이드를 글로 된 내러티브로 대체할 것"을 주장했다.
11. 발표할 내용을 내러티브, 즉 줄글로 표현하면 데이터 요소 간의 연결고리를 설명할 수밖에 없고 이 때문에 슬라이드보다 훨씬 더 많은 정보를 전달할 수 있다. 또한 참석자들은 '듣는' 속도보다 '읽는' 속도가 훨씬 빠르기 때문에 정보 전달에 드는 시간을 크게 아낄 수 있다. 이렇게 절약한 시간으로 참석자들은 보다 면밀한 질문을 던지며 우려 사항을 검토할 시간을 확보할 수 있다.
42. 고객의 기대를 넘어서려면 항상 '적게 약속하되, 더 많이 제공해야 한다'는 점이다.
55. "좋은 의도만으로는 안된다. 메커니즘이 있어야 한다."
60. S-팀의 목표는 구체적이면서, 측정 가능하고, 달성할 수 있으며, 의미가 있고, 시기가 분명해야 한다.
64. "인력 규모, 예산 규모, 혹은 고정 지출을 늘려봤자 추가로 얻을 수 있는 것은 없다."
71. 한 기업의 역사를 통틀어 채용은 이토록 중요한데, 얼마나 많은 기업에서 허술한 채용 프로세스를 적용하고 있고 그 분석은 또 얼마나 엉성한지를 깨닫게 된다면 분명 큰 충격에 휩싸일 것이다. (얼마나 많은 기업이 아까운 시간을 채용에 쏟아붓는지는 말할 것도 없다.)
76. 첫째, 팀원들은 인터뷰를 마치자마자 자기 생각을 육성으로 공유했다. 이 경우 다음 인터뷰어는 편견을 가질 가능성이 크다.
77. 잘못된 채용에는 반드시 대가가 따른다. 새로 뽑은 사람이 '적합한 자'가 아닐 때 최상의 결과는 그가 바로 그만두는 것이다. 하지만 그렇다고 하더라도 단기적으로 지출되는 비용은 상당하다. 공석은 예상보다 더 오래 공석으로 남게 되고, 인터뷰어는 각자의 소중한 시간을 낭비하는 꼴이 되기 때문이다. (중략) 하지만 이보다 더 최악의 경우는, 잘못 뽑은 사람이 계속 회사에 다니며 발생 가능한 모든 나쁜 결과를 촉발하는 경우다. 그렇게 그는 팀 전체를 기준 이하로 끌어내릴 것이고, 그가 회사를 그만둔 후에도 오랫동안 없어지지 않을 장기적인 손해를 끼칠 것이다.
79. 채용의 영역에서 시급성은 절박함을 낳는다. 그리고 그런 절박함은 지름길을 택해 필수적인 프로세스를 무시하게 함으로써, 끝내 대단히 파괴적인 결과를 불러일으키고는 한다.
118. 싱글 스레드 리더십이란 '한 사람에게 여러 가지 책임을 동시에 부여하지 않고 오직 하나의 주요 목표에만 집중하도록 하는 것'이다.
119. 바로 '폭발적인 성장은 혁신의 속도를 늦춘다'는 사실이다. 조율하는 일에 많은 시간을 쏟게 되면서, 무언가를 창조하는 일에는 시간을 덜 쓸 수밖에 없었다.
129. "아마존을 (개발자들이) 개발에 전념할 수 있는 곳으로 만들려면, 의사소통을 제거해야 한다. 의사소통을 독려할 필요는 전혀 없다." 팀 간의 '효과적인 의사소통'을 '결함'으로 간주하니, 해결책은 기존과 매우 다르게 보이기 시작했다. (중략) 다시 말해, 제프의 생각은 이메일과 회의처럼 '사람'을 통하기보다는, 잘 정의된 API처럼 '기계'를 통한 '약한 결합'에 집중할 필요가 있다는 것이었다. 미리 조치를 잘 취해둔다면, 각 팀이 자율적으로 행동하고 신속하게 움직이는 것은 시간문제였다.
137. 그렇게 되면 독립된 다른 팀의 방해를 받지 않으면서 자신들의 업무를 수행할 수 있고, 조율을 잘하는데 힘을 쏟기보다 오히려 조율을 적게 하면서 더 많은 것을 개발할 수 있을 터였다. (중략) 그렇게 탄생한 조직 모델이 바로 '투 파자 팀'이다. 팀의 규모가 라지 사이즈 피자 두 판을 충분히 먹을 사람의 수보다 커서는 안된다는 의미이다.
157. 그래서 우리는 예일대학교 교수이자 정보 시각화 분야의 전문가인 에드워드 터프티 교수가 쓴 '파워포인트의 인지적 스타일 The Cognitive Style of PowerPoint: Pitching Out Corrupts Within'을 읽고 토론했다. 터프티는 우리가 경험하고 있던 문제를 단 한 문장으로 정리해놓았다. "분석이 인과관계적이고, 변수가 많으며, 상호 비교적이고, 근거를 파고들면서, 상세할수록 글머리 기호로 된 목록은 더욱더 해롭다." (중략) 파워포인트 슬라이드는 분절된 문구들을 띄엄띄엄 던지는 양식이면서, 이해를 돕기보다는 주의를 산만하게 하는 각종 시각효과를 조장하고 있어서 하나의 아이디어를 다른 아이디어와 비교해 살펴보기가 어렵다. (중략) "중요한 발표 자리일수록 파워포인트 슬라이드를 문장과 숫자, 데이터 그래프와 이미지를 함께 보여주는 종이 핸드아웃으로 대체하는 방법이 유용하다."
169. '발표자'가 아니라 '아이디어'가 중요하다. (중략) 다시 한번 강조하지만, 좋은 결정은 '개인의 발표 기술'이 아닌 '아이디어' 자체에서 나온다. 이제부터는 그래픽적으로 화려하고 우아한 슬라이드를 작성하는 데 소요했단 시간을 더 중요한 가치를 위해서 사용할 수 있다.
171. 내러티브는 훨씬 짧은 시간에 훨씬 많은 정보를 전달한다. (중략) 이렇게 정보 밀도가 높은 포맷으로 전환하면, 핵심 의사결정자들은 PP 프레젠테이션을 접할 때보다 같은 시간에 훨씬 더 많은 정보를 습득할 수 있다. 내러티브는 비선형적으로 상호 연결된 주장들을 자연스럽게 엮어낸다. 이런 장점은 융통성 없게 순차적으로 진행되는 PP 프레젠테이션으로는 불가능하다. (중략) 우리는 다른 기업이 한계선 많은 기존의 소통방식(PP)을 고수할 동안 상당한 경쟁 우위를 갖게 될 것이다.
176. 강력한 PP 프레젠테이션에는 한 가지 위험요소가 있습니다. 바로 무대 위에서 발표자의 강렬한 '존재감'이 청중의 눈과 귀를 가린다는 점입니다. 의도치 않게 핵심 질문이나 관심 사항을 보지 못하게 만들 수 있습니다. 여기에 번드르르한 그래픽이 주의를 딴 데로 돌리곤 합니다.
177. 내러티브가 당장은 매력적으로 보이지 않겠지만, 내러티브로 해낼 수 없는 것은 PP로도 잘 표현해낼 수 없습니다.
181. "문서의 내용을 구두로 다시 설명드리겠습니다." 이런 오류에 빠지지 마라. 구두로 설명하는 것은 시간 낭비일 뿐이다.
206. 하지만 4장에서 언급했듯이 아이디어와 의사소통을 촉진하기 위해 문서 길이를 제한하는 것은 매우 중요한 강제 장치라는 걸 명심해야 한다.
248. 쉽게 파악되는 프로세스나 소프트웨어와 하드웨어에 작동 원리를 코드화 할 수 있는 의사결정은 잠재적인 자동화의 대상이 된다.
254. 만약에 일이 정상적으로 돌아가고 있다면 "여기서는 더 볼 것이 없다"라고 말하며 다른 페이지로 넘어가라. (중략) 현상을 잘 유지하는 일에 대해서는 고민할 필요가 없다.
255. 잘 준비한 사람이라고 해도 때로는 올바른 답변이 즉시 떠오르지 않는 질문은 '얻어맞을' 수 있다. 이때 책임자는 이렇게 말하는 것이 좋다. "모르겠습니다. 데이터를 분석해서 다시 가져오겠습니다." 추측으로 답변하거나 즉석에서 답을 만들어내는 것보다 훨씬 나은 대답이다.
270. 많은 사람들은 별다른 의견 제시 없이 과시하거나 아첨하려는 듯 맞장구나 치고 앉았으니 대화의 질이 퇴보할 수밖에 없었다. 설상가상으로 이러한 '방해 전술'은 회의 시간을 다 써버리는 걸 목표로 한 듯 보였다.
295. 정리하면, 제프의 첫 번째 행동은 무엇 What을 할지 결정하는 것이 아니라 누가 Who, 어떻게 How 할지를 결정하는 것이었다. 이 둘의 차이는 놀랍도록 분명하다. (중략) 그는 '어떻게 팀을 조직할까'와 '누가 올바른 결과를 달성하는 데 적합한 리더인가'라는 질문에 먼저 주목했다.
304. 조직 구조가 개선될 때마다 각 리더의 책임범위 Scope는 점점 좁아졌지만, 각 역할에 기대하는 규모 Scale는 더욱더 커졌다. 많은 기업에서 리더의 책임 범위를 줄이는 일을 강등으로 받아들이곤 한다. (중략) 하지만 아마존에서는 이는 절대 좌천이나 강등의 신호가 아니었다. 책임 범위를 축소하는 일은 아마존이 디지털 미디어를 더 크게 생각하고 장기적으로 투자하고 있다는 증거였다.
319. "제대로 발명한다면, 그 놀라운 발명은 곧 평범한 것이 될 테고 사람들은 그에 관한 이야기를 들으며 하품할 것이다. 그리고 나는 그 하품이 발명가들이 받을 수 있는 최대의 칭찬이라고 생각한다."(제프 베이조스)
328. 차차 살펴보겠지만 아마존 프라임은 데이터를 여러 달에 걸쳐 깊이 분석하면서 얻어낸 깨달음의 결과였다.
335. 고객은 회사의 매출에는 아무런 관심이 없다. 그들은 자신이 힘겹게 번 돈을 지불한 대가로 무엇을 얻는지에만 집중한다.
429. 싱글 스레드 리더가 이끄는 자율팀으로 조직을 구성하라. (중략) 또한 조직의 자율성을 방해하는 의존성과 장애물이 존재하는지 잘 살펴야 한다. 리더에 대한 보상 구조를 수정하여 장기적 헌신과 장기적 의사결정을 장려하라. 특별한 경우를 위해 너무 많은 예외를 두지 마라. 회사 내 모든 분야의 리더가 같은 방식으로 보상받게 하라.
447. 인사에서 가장 중요한 것은 평가도 아니고 보상도 아니며 교육도 아니다. 바로 채용이다. 아무나 뽑아서 냉정히 평가하고 다시 교육하는 데 드는 엄청난 비용을 생각한다면, 조금 느리더라도 우리 회사에 적합한 인재인지를 처음부터 판단해가는 과정이 무엇보다 중요하다.
