18. 컨설팅 사업개발 개요 (2/2)
입찰, 계약, 컨설팅 사업비 산정, 컨설팅 수수료 계산
18.2 입찰과 계약
세일즈리드를 확보하면 본격적으로 제안과 입찰을 하게 된다. B2B 사업은 일반 대중이 소비자인 B2C 사업과 달리 기업이나 정부가 서비스를 구매하기 때문에 거의 대부분 경쟁 입찰을 하게 된다. 그래서 B2B 사업에서는 고객의 구매 프로세스를 이해하는 것이 매우 중요하다. 글로벌 리서치 회사 CEB[1]가 직원 5,000명 이상의 B2B 기업의 구매담당자를 대상으로 조사한 결과에 의하면 한 건의 구매계약 체결까지 평균 5.4명의 공식적인 승인이 필요하다고 한다. ‘통합구매센터’같은 조직이 있는 기업들은 납품 받는 제품들에 대해 고유의 검토 절차가 있으며 때때로 단순히 견적을 요구하는 것이 아니라 입찰을 진행하는 경우도 많다.
Figure V-2. B2C 사업과 B2B 사업의 구매 프로세스 Figure V-2는 B2B/B2C 구매프로세스를 비교해 본 것인데 B2C 구매는 다양한 마케팅 요인과 환경적 요인에 영향받으며 전적으로 개인의 판단에 의해 이루어지는 반면, B2B 구매의 경우 자사 제품을 고객에게 노출하는 것부터 시작해서 그 절차도 복잡하지만 고객 관계를 장기적이며 지속적인 관계로 만들어가는 것이 중요하며 구매 후 성과평가 시점에서 고객의 목소리(Voice of Customer:VoC)를 청취하는 것은 매우 중요하다. 이는 VoC를 통해서 제품의 개선 및 차별화 요인들을 파악할 수 있고, 고객의 Pain points 또는 Unmet Needs를 발견할 수 있기 때문이다. 이 부분은 제품이나 서비스의 재구매와 직결된다. 컨설팅 사업도 컨설팅 결과가 어떤가에 따라 컨설팅 기업의 평판(reputation)이 결정되는 것이다. 고객요구사항을 충족시킨 후, 고객의 Pain points를 터치하거나 Unmet Needs를 해소시킬 수 있다면, 그 고객은 거의 핵심고객으로 전환된다. 타 B2B 기업과 달리 컨설팅 기업은 사람이 중요한 자산(assets)이므로 그들의 역량을 표현하는 방법은 결국 성공적인 결과와 실적으로 만들어진 브랜드(Brand), 그리고 좋은 인재밖에는 없다. 이 부분에서 국내 IT컨설팅 시장을 살펴보면 IT서비스 기업의 한 부서이거나 IT서비스 기업을 모회사로 둔 컨설팅 기업의 경우, 이런 부분에서 상대적으로 노력(efforts)을 덜 수 있었다. 왜냐하면 IT서비스 조직의 영업대표가 컨설팅 사업의 영업도 맡았기 때문이다.[2] 그런 조직에 속한 컨설턴트들은 사업의 수주보다는 수주된 컨설팅 프로젝트만 잘 수행하면 되었다. 그러나 외국계 컨설팅 기업이나 이런 영업 활동이 필요한 컨설팅 기업의 경우, 지속적인 수주잔고 확대는 중요한 성과지표 중의 하나였기에 낮에는 기존에 수주한 컨설팅 프로젝트를 수행하면서 밤에는 타 사업의 수주를 위해 제안서를 쓰는 일도 비일비재하였다.[3] 그래서 많은 컨설팅 기업들은 그런 제안에 드는 노력을 감소시키고자 C-레벨 영업[4]을 선호하였고, 마케팅 활동을 통해 기업의 주요 경영자들에게 접근하고자 노력하였다.
사업이 발주되면 제안요청서(Rfp)에 따라 제안서를 작성하여 제출하고 입찰 결과 우선협상 대상자(Preferred Bidder)로 선정되면 사업의 범위 및 가격 등에 대해 협상하게 된다. 첫 번째 협상 항목인 사업의 범위는 제안요청서의 내용을 기본으로 하지만 계약 시점에 다시 한번 확인하게 된다. 기간 내 제안 내용대로 컨설팅을 진행할 수 있는지 등을 다시 한번 고객과 확약하고 경우에 따라 범위를 조정하였다. 두 번째 협상 항목인 가격은 범위에 의존적이며 컨설팅 기업의 노하우가 담기게 된다. 컨설팅 비용의 대부분은 컨설턴트들의 몸값 즉, 인건비이기 때문에 컨설팅 기업 입장에서는 이를 어떻게 지켜내느냐가 그들 수익과 직결되었다. 일반적으로 B2B 사업은 다음과 같은 3가지 종류의 가격이 존재한다.
원가에 의한 가격
경쟁입찰에 의한 가격
공시가에 의한 가격
원가에 의한 가격 결정은 원자재, 인건비, 간접비 등 비용요소를 중시하는 제조기업들의 가격결정방법으로판매자는 생산과 판매비용에 합당한 이익을 얻고 투자에 대한 위험을 최소화하는 차원에서 가격을 결정하고, 구매자는 판매자가 생산학습효과에 의해 비용절감이 가능할 것이라는 추정하에 산정되는 이익을 반영한 가격을 기대한다. 경쟁입찰에 의한 가격결정은 가격이 시장에 의해 결정되는 것이 아니라 구매자와 판매자가 서로 협상하여 결정하고자 할 때 사용한다. 우선협상 대상자로 선정된 기업과 가격을 최종협상하고 계약을 맺는다. 마지막으로 공시가에 의한 결정은 B2G사업에서 많이 사용되는데 시장가격을 참고하여 구매가격을 결정한 다음 정부조달기관을 통해 공시한다. 입찰을 통해 공시가에 가장 많이 근접한 기업을 선정한 후 제품을 구매한다. 그러나 구분은 위와 같이 하였지만 실제로는 보다 다양한 상황이 생기기도 한다.
Figure V-3. 가격전략 매트릭스 Figure V-3의 가격 전략 매트릭스는 사업개발 관점에서 고심해볼 필요가 있는데 높은 브랜딩 파워와 시장 지배적인 서비스를 보유하고 있을 때 ‘프리미엄 가격(Premium Price)’을 구사할 수 있다. 또, 이렇게 확보된 이익을 활용해 경쟁사가 시장에 진입할 때 침투가격 (Penetration Price)을 취함으로써 경쟁 컨설팅 기업이 시장에 안착하지 못하게 하는 진입 장벽(Entry Barrier)을 구축하기도 한다. 그러나 민간기업을 대상으로 하는 컨설팅 사업에서는 의도적으로 프리미엄 가격이나 스키밍 가격(Skimming Price)을 구사하는 경우가 많다. 컨설팅 서비스의 가치를 인정받고 강력한 고객 리더십이 확보된 경우는 당연히 프리미엄 가격이 적용될 수 있다. 또, 시장진입자의 경우도 스키밍 가격을 고려하지 침투 가격이나 이코노미 가격을 고려하지는 않는데, 이는 경제 불황에도 산업 가치 자체를 고려하여 서비스 가치를 지켜내려는 의도가 담겨 있다. 그러나 기업의 생존을 고려했을 때 모든 컨설팅 기업이 이런 정책을 지속적으로 유지할 수 있을지 지켜볼 일이다. 또한, 국내 공공 IT컨설팅의 경우는 컨설팅 사업대가를 공시하기 때문에 이를 기준으로 사업 범위와 업무난이도를 확정하면 사업비용이 자동적으로 확정되게 된다. 또한, IT솔루션 기업의 경우, 컨설팅 수수료를 받지 않는 기업들도 있는데 솔루션 가격(solution pricing) 정책을 구사하면서 컨설팅 비용을 솔루션 가격 내 비용 요소로 포함시킨 경우가 많기 때문이다. 이는 연구개발비의 회수를 감안해서 매우 성공적인 시장 진출 성과가 있거나 그 부분을 투자로 볼 때 가능한 가격 전략이다. 사업 범위와 가격을 고객과 최종 합의하면 계약을 맺게 된다. 다양한 계약 조건이 있을 수 있지만 컨설팅 사업 관점에서는 비밀유지 계약(NDA)[6]이나 보안서약서가 가장 중요하다. 컨설팅을 하게 되면 기업의 기밀 사항을 많이 다루기 때문에 그런 내용들이 기업 외부로 유출되어 기업에 손해를 끼치지 않게 하기 위함이다.
1.3 컨설팅 사업비의 산정
컨설팅 사업비를 산정하는 방법은 지금까지 업계 표준이라고 할만한 것은 없다. 한 때 경영컨설팅의 경우, 부르는 것이 값이었고 공공 IT컨설팅의 경우, 정부에서 컨설팅 사업대가방식을 제공하고 그것을 적용하는데 이는 민간기업 사업대가대비 매우 박하다. 그래도 일반적인 관점에서 계약 방식을 생각해보자면 첫 번째 뽑는 것은 T&M[6] 방식 계약이다. 단어 뜻 그대로 시간당 투입비용을 청구하는 것이다. T&M 계약은 고정계약 요소와 원가정산 계약요소를 모두 가지고 있는데 프로젝트 기간이 길어지면 주(week)나 월(month)로 산정하고 사무실 비용 등 간접비와 이익 등을 합하여 컨설팅대가를 청구한다. 또 다른 대표적인 계약 방식은 고정계약(FP[7]) 방식을 이용하는 것이다. 총액 계약(Lump Sum)이라고도 불리는데 모든 작업들에 대해 계약금액을 확정하는 것이다. 이 경우는 서비스 공급자는 계약서 내 작업지시서(Contract SOW[8])가 관심사였다. 서비스 공급자가 ‘무슨 일을 어떻게 해야 하는가?’하는 것에 대해 고객과 명확한 합의를 해야 한다.[9] 국내 공공 IT컨설팅의 사업대가산정 방식은 이를 응용했다고 볼 수 있다. 과업에 대한 컨설팅지수 산정과 업무난이도 값을 어떻게 조정해도 총 대가의 상한 값을 초과할 수 없게 만들어 놓았다. 마지막으로 원가정산(CR[9])방식 계약도 많이 쓰인다. 이 경우 업무 범위를 잘 알기 어려울 경우에 많이 체결하는 계약 방식인데 어떻게 보면 구매자의 리스크가 가장 큰 계약 방식이다. 일이 언제 어떻게 끝날지 모르기 때문이다. 해외사업 추진 시 현지 업무 지원을 위해 컨설턴트를 고용하기도 하는데 이 때 체결하는 계약은 대부분 CR 계약이다. CR 계약의 경우 사후 정산 시, 예기치 못한 문제가 발생할 수도 있다. 해당국의 노동법이나 국제 관행 같은 것들이 문제가 되는데 계약 해지 3개월 전의 사전 통보라든가 연금(pension)같은 것을 고려해야 한다던가 하는 문제들도 발생하므로 해당 지식이 없다면 현지의 신뢰할 수 있는 로펌(law firm)이나 법률사무소의 도움을 받는 것이 좋다. 국내 IT컨설팅 부분을 좀 더 살펴보면 공공분야 가이드가 매년 갱신되고 있다. 물가지수 등을 지속적으로 반영하지만 Top 3 전략컨설팅사에게 지불하는 비용에는 항상 미치지 못한다. 2016년 12월 국내 공공 IT서비스 사업을 위해 발표된 소프트웨어 사업대가 산정 가이드에 따르면 사업대가 산정의 핵심은 여전히 컨설팅지수와 투입공수(MM: Man/Months) 산정에 의존한다.(Table V-3 참고) 컨설팅지수는 업무별 가중치와 업무별 난이도의 곱으로 계산되는데 재정 사업의 특수성을 감안하여 사업대가의 상한이 정해져 있다.
Table V-3. 소프트웨어 사업대가 산정 - 컨설팅 사례Break #21. 컨설턴트로서 나의 몸 값은 얼마인가?
경제환경과 사회가 변하면서 평생직장의 개념은 사라지고 자기가 배우고 익힌 전문적인 경험을 자문하면서 돈을 버는 사람들이 많아지고 있다. 컨설턴트(Consultant) 또는 자문(Advisor)들이다. 정말 특수한 영역, 자신밖에 모르는 영역의 컨설팅 가격은 부르는 것이 값이겠지만, 세상에 그런 영역은 드물고 따라서 오늘날 대부분의 컨설팅 가격은 그 내역을 공개하라고 한다. 시니어 컨설턴트들은 사업대가를 산정하면서 이런 저런 계산을 하게 되니 컨설턴트 대가가 어떻게 산정되는지 대강 알 수 있다.[11] 그러나 신입컨설턴트들은 PM 역할을 하지 않으니 상대적으로 그런 경험이 없을 것이다. 그런데 이 글을 읽는 독자가 신입 컨설턴트라면 혹시 이런 생각해 본적 없는가? 나의 대가로 일천 만원 이상 매월 청구해서 고객이 지불하고 있는 것으로 아는데 왜 내 월급은 왜 이것 밖에 안되는가? 그런 의문이 들거나 그런 생각이 들었던 적이 있다면 이제부터 잘 읽어보기 바란다. 그리고 앞으로 본인이 프리랜서(Freelancer) 컨설턴트로 독립한다면 그런 부분의 일부를 더 챙길 수도 있을 것이다. 이제부터 소개할 컨설팅 대가 모델은 시간별 요금을 산정하는 것을 기본으로 하며 모든 제세공과금은 개인이 부담하는 것으로 한다. 즉, 의료보험을 포함한 각종 세금 관련 사항은 본인이 직접 챙겨야 하며, 기업 소속으로서 받았던 나름의 복지 혜택도 모두 사라진다는 것을 명심하자. [12]
첫 번째, 시간당 요율을 계산한다.
어떤 컨설턴트가 회사 소속이었을 때 연봉 6,000만원에 인센티브 등 각종 수당 1,500만원을 받던 사람이라고 가정하자. 유급휴가는 2주(14일), 점심시간 제외 하루 8시간, 주5일 근무한다면 그의 시간당 급료는 (A)이다.
(연봉+기타수당)/(50주*40시간) = 3.75만원/시간 .... (A)
여기서 중요한 것은 A의 3배를 취하는 것이다. 즉, 3.75만원/시간 *3 = 11.25만원/시간을 소수 첫 째 자리에서 올림한 12만원를 시간당 요율로 정한다. 즉, 이 사람은 12만원/시간의 임금요율을 가진다. (A)값의 3배를 하는 이유는 매우 중요한데, 실제로 1/3은 본인이 가져가는 실제 임금이고 또 다른 1/3은 각종 보험처리, 세금 등 비용으로, 마지막 1/3은 행정이나 사무비품 관련 비용이라고 생각하면 된다. 실제로 산정된 금액의 2/3는 과거 컨설팅 회사에 소속되어 있었을 때 간접비나 오버헤드 비용으로 처리되던 것들이며 프리랜서가 되었다고 해서 이 부분을 안 하는 것은 아니므로 개인적으로 감당해야 한다.
두 번째, 컨설팅 일일비용의 계산
앞 서 계산한 시간당 요율을 활용하여 일당을 계산한다. 하루 8시간 근무 시 12만원 * 8 = 96만원을 청구할 수 있다.
세 번째, 프로젝트 컨설팅 비용의 청구
위의 사람이 실제 프로젝트에 투입되면 투입시간을 기준으로 청구서를 작성해야 한다. 예를 들어 하루 8시간 근무 기준 5일 동안 투입된다면 12만원/시간 * 8시간 * 5일 = 480만원(VAT 포함)을 청구할 수 있다. 시간당 요율계산은 일반적으로 3배의 법칙이 인정받고 있다. 그러나 만약 고용 측에서 깍아달라고 하면 그 부분을 조정해야 하는데 세금도 포함해서 다양한 비용을 감당해야 하므로 잘 고민해서 협상해야 한다. 프로젝트 컨설팅 비용과 관련하여 영미권에서는 물리학자 Niels Bohr와 관련된 재미난 조크가 전해오는데 다음과 같다. 회사의 기계가 고장났는데 Niels Bohr의 옛 학교 친구인 회사 소유주는 그 문제를 해결하기 위해 Niels Nohr를 회사로 초빙한다. Niels Bohr는 기계를 잠시 살펴보더니 기계 옆에 'X' 표시하고 망치로 그 부분을 세게 두드리라고 말하고 돌아간다. 나중에 청구서를 받아본 친구는 깜짝 놀라 Niels Bohr에게 전화를 걸었다. "Niels, 자넨 5분 정도 밖에 있지 않았는데 $10,000 청구서는 무엇인가? 자세한 내역을 같이 알려주게!" Niels Bohr는 알았다고 하고 상세 내역이 담긴 청구서를 다시 보냈다. 친구는 새로운 청구서를 열어보았더니 다음과 같았다.
INVOICE
Drawing X on the side of your machine $ 1
Knowing where to put the X $ 9,999
————————————— ———————— ——————————
Total $10,000
청구한 그대로 돈을 받았는지는 모르겠다. 그러나 컨설턴트는 자신이 하는 일의 가치를 알아야 자신의 대가를 제대로 정의하고 청구할 수 있고 그것은 서구 사회에서 인정받고 있는 것 같다.
네 번째, 성과급 기반 대가
어떤 고객은 시간당 요율을 인정하지 않고 커미션(commission)을 포함한 성과급을 제안하는 경우도 있다. 그러나 이 경우 위험 요소도 있는데 기업의 성과측정 이슈가 고스란히 따라온다. 즉, 지표의 정의 및 측정, 성과평가 기준 시점 등을 어떻게 정의하느냐가 매우 중요하다. 성과급의 긍정적인 부분만 믿고 기본대가 청구없이 고객에게 끌려다닐 수도 있고 변화관리를 잘 해야 할 상황이다.
다섯 번째, 실적 데이터를 활용한 전략적 청구
이 부분은 시간당 요율을 좀 더 정밀하게 계산하여 기본급 형태로 청구하고 나머지 비용은 사후 정산(Reimbursement)의 형식을 갖는 청구 방식으로 저자도 일하면서 이런 방식으로 청구하는 컨설턴트들을 고용해보았고 프리랜서 컨설턴트들이 가장 선호하는 방식이다. 내용을 알기 위해 첫 번째 언급했던 내용들을 조금 더 정교화해보자. (이 경우, 3배수 원칙은 고려하지 않는다)
[Step #1. 시간당 요율 정교화]
1년 52주를 휴일, 휴가, 병가 등의 합해서 6주 정도를 제외하고 46주를 기준으로 한다. 주 5일 8시간 근무를 기준으로 하면 일년은 46주 * 5일 * 8시간 = 1,840시간을 일할 수 있다..... (B)
[Step #2. 청구가능 시간의 산정]
1,840시간을 산출하였지만 실제 그 시간을 모두 일할 수 있는 것은 아니다. 또한, 어떤 시간은 업무와 관계 없는 일에 시간을 사용할 수도 있다. 예를 들어 관리, 서류 준비 등 부외 잡일에 (B) 시간의 20%, 마케팅/네트워킹, 일을 구하는데 (B)시간의 20%, 일과 관련 없는 일에 (B) 시간의 10%를 사용한다면 실제 업무와 관련된 시간은 1,840 * 50% = 920시간이다. ..... (C)
[Step #3. 최고의 회수율 고려]
선의를 보여 청구가능 시간을 920시간으로 했지만 모든 고객이 이를 인정하지는 않을 것이므로 명확한 수수료 책정을 위해 이 부분 5% 정도를 감안하면 920 * 95% = 874시간. .... (D). 실질적으로 일년 중 업무에 사용할 수 있는 청구가능 시간은 (D)가 된다고 할 수 있다. 앞서 얘기한 연봉 6,000만원 , 수당 1,500만원을 받는 사람을 생각해보면 (6,000 + 1,500)/874시간 = 8.58만원/시간 .... (E)
[Step #4. 간접비 고려]
Step #3에서 산정된 금액이 모두 순이익이 되는 컨설팅 사업이라면 관계 없지만 대부분의 경우, 다양한 간접비 항목을 고려해야 한다. 아래와 같은 항목들이 있을 수 있다. (처음 시작하는 것을 기준으로 하였다)
- 사무실 임대료 또는 모기지 이자
- 사무실 집기
- 인터넷 등 통신비용
- 노트북 또는 데스크탑 컴퓨터
- 프린터
- 배송 및 우송료
- 프린터 토너 및 잉크
- 종이, 문방구 등 사무용품
- 명함
- 회계 및 법률서비스
- 사무실 가구 - 책상, 의자, 선반, 캐비넷, 조명 등
- 사업 면허 및 허가
- 보험 - 건강, 생명, 장애, 책임 등
- 자동차 - 보험, 정비, 가스, 임대
- 광고 및 마케팅
- 구독
- 전문 협회
- 전문적인 목적을 위한 식사 및 접대
- 평생 교육
- 전문 회의, 컨퍼런스 및 전시회
- 청소 용품 및 청소 서비스
그외 더 많은 항목들이 오버헤드 비용으로 발생할 수 있다. 몇 몇 서비스는 개인이 처리한다해도 기본적으로 비용이 소요되므로 이를 잘 계산해야 한다. 여기서는 예를 들어 2,000만원이 사용된다고 해보자. (회사에서도 마찬가지이지만 오버헤드 비용을 절약하면 이익 창출에 적지 않은 도움이 된다). 이 비용을 청구가능시간으로 나누면 2,000만원 / 874시간 = 2.28만원/시간 ... (F)
프리랜서 컨설턴트가 청구할 수 있는 수수료는 (E) + (F) = 8.58만원/시간 + 2.28만원/시간 = 10.86만원/시간 ... (G)가 산출된다. 프리랜서 컨설턴트는 또 일을 언제 얻게될지 모르기 때문에 그런 위험요소 부담을 없애기 위해 수수료에 이익을 10% ~ 33% 정도 부과한다. 첫 계약이 될 것이니 10%만 생각해본다면 10.86만원/시간 * 1.1 = 11.94만원/시간 ... 소수점 올림하여 12만원/시간 ... (H)가 시간당 요율이 된다. 앞 서 소개한 3배의 법칙에서 대략 산정한 12만원과 같아졌다. 일부러 같게 만든 것은 아니지만 결과적으로 그렇게 되었다. 실제 청구내역은 이렇지만 본인이 오버헤드 비용 부분을 절감할 수 있다면 순익은 높아지게 될 것이다.
위의 글을 순서대로 주욱 따라왔다면 이건 마치 기업의 원가계산하는 것과 거의 흡사하지 않은가? 그렇다. 같은 절차를 밟았다. 컨설팅 수수료가 원가이고 거기에 이익을 붙인 것이다. 한 가지 더 생각해보면 이는 서비스 요금이지만 그 근본 사상이 Head Count 방식과 같다. 즉, 여러분 자신이 100% 일에 몰두해야 받을 수 있는 돈이다. 기업은 어떤가? 그런 부분 혁신을 위해 솔루션 비즈니스로 전환하면서 제품의 단가를 한 번에 다 받는 것이 아니고 서비스로 청구한다. 즉, 솔루션 비즈니스의 가격모델을 잘 벤치마킹하면 컨설팅 수수료도 다르게 청구할 수 있다는 말이다. 멀티 프로젝트를 뛸 수 있을까? 대가는 더 비싸게 청구할 수 있을까? 숙제라 생각하자.
여섯 번째, 사후 정산 처리
컨설팅 계약이 체결된 후에도 일하다 보면 나의 청구내역과 관계 없는 그러나 일하면서 반드시 필요한 비용이 발생할 수 있다. 저자의 경우, 해외 컨퍼런스에 급하게 가야 했는데 미처 등록을 못해서 컨설턴트가 대신 등록해주고 비용을 지불하였다. 물론, 그는 나중에 이것도 영수증과 같이 청구하였고 그것을 정산해주었다.(Reimbursement) 즉, 컨설팅 계약 시 제시된 청구 내역이 아니더라도 얼마든지 상호 간의 비용정산을 해줄 수 있어야 한다.
일곱 번째, '나의 몸 값은 얼마인가?'라는 다소 도발적인 질문에 대해 이제 답을 해보면 종교적, 철학적 의미를 배제하고 철저하게 시장 원리로 자신이 현재 얼마짜리인지 계산해볼 필요는 있다. 기업에 있었을 때 연봉이 높았다면 당연히 컨설턴트로 일할 때도 그 수준 또는 이상을 받을 수 있어야 한다. 그러기 위해서 프리랜서가 아니라 현재 기업에 몸 담고 있는 사람이라면 현재에 충실함이 향후 몸값에도 영향을 준다는 사실을 잊지 말자. 프리랜서 컨설턴트라면 오버헤드 비용은 가능하면 줄이고, 현재 일의 성과를 고객에게 인정받아 재계약 시에는 이익률을 10% 이상 청구할 수 있도록 노력하자! [13]
[1] www.cebglobal.com
[2] 컨설팅을 잘 모르는 B2B 영업대표가 컨설팅 사업을 주도할 수는 없었으므로 컨설턴트와 같이 사업개발을 진행하였고 이는 비용효율적 관점에서 경쟁력 이슈가 제기되었다.
[3] 이 부분에 대한 평가는 저자가 컨설턴트로 일하던 때나 지금이나 힘들지만 사업을 발굴하는 역량을 키울 수 있다는 쪽과 과도한 노동량으로 컨설턴트의 생명(물리적인생명)이 더 짧아진다는 쪽으로 양분되고 있다
[4] 사고 리더십(Thought Leadership) 활동을 포함한 마케팅 활동이 경영진들에게 어필된다면 입찰없이 사업을 수주하게 되는 경우도 많았다. 이는 시장 리더십(Market Leadership) 확보와 별개로 사업 측면의 실속을 거둘 수 있는 방법으로 Top 3 전략컨설팅 기업들등이 오래전부터 시도해왔던 방법이다.
[5] Non-Disclosure Agreement
[6] Time and Materials Contract
[7] Fixed Price
[8] Statements of Work 작업지시서
[9] 사실 이 부분은 이슈가 첨예하다. 잘 지켜지지 않기 때문이다. 컨설팅 프로젝트에서 범위 초과는 항상 있는일이며 고객 관계를 위해 대부분의 컨설팅 기업들은 그것을 수용한다. 그러나 무엇이 Win-win 방안인지는 고객과 컨설팅 기업이 같이 깊게 고민해야 한다.
[10] Cost Reimbursable
[11] 회사마다 관리회계 기준이 다르므로 조금씩 다르다.
[12] 'http://consultantjournal.com/blog/setting-consulting-fee-rates'의 내용과 개인 경험을 토대로 재정리하였다.
[13] 사실 컨설팅 계약 시 청구내역을 상세하게 이익률까지 적어내라고 하는 고객은 없다. 자세한 내역을 묻지 않는 고객도 많다. 그건 일종의 불문률이고 시간당 요율이 비싸면 계약하지 않고 다른 컨설턴트를 찾을 수도 있기 때문이다. 그리고 컨설팅의 속성 상, 그 사람 아니면 안되는 경우가 많아서 계약하려는 것이다. 그러나 컨설턴트 개인 입장에서는 어떻게 내역을 만들어 청구할 것인지 정도는 알고 있어야 하기에 하는 얘기이다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객 요구 분석 (1/3)
8. 고객 요구 분석 (2/3)
8. 고객 요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석 (1/2)
9. 수익성 분석 (2/2)
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리방법론이란?
13. 경영전략 수립 방법론 (1/3)
13. 경영전략 수립 방법론 (2/3)
13. 경영전략 수립 방법론 (3/3)
14. 프로세스 혁신 방법론 (1/2)
14. 프로세스 혁신 방법론 (2/2)
15. 신사업 개발 방법론 (1/2)
15. 신사업 개발 방법론 (2/2)
16. 사업타당성 분석 (1/2)
16. 사업타당성 분석 (2/2)
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
#컨설팅_사업개발_이행, #입찰, #계약, #사업대가산정, #가격전략, #컨설팅수수료계산, #consulting_fee
