대표님을 위한 인사(HR)
상주 제조업체 OO는 “사람이 바뀌면 공장 분위기도 바뀐다”는 걸 누구보다 빨리 체감한 회사였습니다.
생산현장은 매일 숫자로 움직이는데, 정작 사람을 평가할 땐 “열심히 했지” “요즘 좀 별로야” 같은 말로 끝나는 경우가 많잖아요. 그 틈에서 불만이 쌓이고, ‘누가 왜 인정받는지’가 흐려지면 현장은 금방 흔들립니다.
OO도 비슷한 지점에서 출발했어요.
성과를 만들어내는 건 현장인데, 평가가 납득되지 않으면 성과가 오래 가지 않거든요. 특히 생산직–반장/조장–팀장처럼 역할이 뚜렷한 조직일수록, 평가가 한 방향(윗사람 시선)으로만 흐르면 “결국 말 잘하는 사람이 이기는 구조”가 되기 쉽습니다.
그래서 2024년 초, OO은 ‘현장형 평가’를 제대로 세팅하기로 했습니다.
핵심은 두 가지였어요.
첫째, KPI.
생산현장에서 KPI는 ‘있으면 좋은 것’이 아니라 ‘없으면 공정해질 수 없는 것’에 가깝습니다. 다만 KPI가 있다고 해서 자동으로 공정해지진 않죠. 항목의 방향, 무게 중심, 운영 방식이 조금만 삐끗하면 오히려 반발만 커집니다. OO는 “현장에서 실제로 움직일 수 있는 KPI”로 기준을 정리하고, 결과가 남는 구조로 잡았습니다.
둘째, 다면평가.
OO의 특징은 여기서 더 또렷해졌습니다. 다면평가를 그냥 ‘전 직원 동일 문항’으로 밀어붙이지 않았어요.
생산직, 반장·조장, 팀장—역할이 다르면 책임도 다르고, 책임이 다르면 바라봐야 할 태도도 다르니까요. OO는 직급(역할)별로 관점을 나누고, 현장에서 실제로 문제가 되는 포인트가 평가 안으로 들어오도록 설계를 맞췄습니다. “누가 더 착한 사람인가”가 아니라, “누가 현장을 더 안정적으로 굴리는가”가 드러나게요.
그리고 중요한 건, 제도를 ‘한 번 만들고 끝’내지 않았다는 점입니다.
OO는 지금도 매년 평가 시즌이 되면 저에게 KPI 결과 취합과 다면평가 진행·결과 산출을 의뢰합니다. 이유는 단순합니다. 평가제도는 문서가 아니라 운영이기 때문이에요.
같은 문항이라도 해석이 달라지면 결과가 흔들리고, 같은 KPI라도 집계가 흔들리면 신뢰가 무너집니다. 그래서 OO는 매년 같은 방식으로 결과를 정리하고, 같은 기준으로 비교가 가능하게 만들었습니다.
최종 산출물도 ‘보기 좋은 보고서’에 머물지 않게 구성했습니다.
개인에게는 개인보고서로 “내가 어떻게 보이는지”를 피드백할 수 있게,
회사에는 회사보고서로 “조직 전체의 신호가 어디서 흔들리는지”를 읽을 수 있게 하고 있습니다.
여기서부터가 진짜 변화입니다.
평가가 “연봉/승진을 가르는 칼”이 아니라, “현장을 덜 흔들리게 만드는 장치”로 기능하기 시작하거든요. 누가 억울한지, 누가 과부하인지, 어디서 소통이 끊기는지—이런 것들은 ‘감’이 아니라 데이터로 보일 때 해결이 시작됩니다.
다만, 여기까지 읽으면 이런 생각이 들 수 있습니다.
“우리도 KPI랑 다면평가 하면 되겠네?”
그런데 실제로 해보면 대부분 여기서 막힙니다.
KPI를 어디까지 ‘현장형’으로 가져가야 하는지
직급별 다면평가 문항을 어디까지 다르게 설계해야 하는지
결과를 어떻게 정리해야 ‘불신’이 아니라 ‘개선’으로 이어지는지
무엇보다, 이걸 매년 굴리려면 어떤 운영 장치가 필요한지
OO는 그 지점을 처음부터 ‘세팅’하고, 매년 ‘운영’하고, 결과를 ‘활용’하는 구조로 만들었습니다.
그래서 매년 평가 시즌이 오면, 회사는 더 빠르게 정리되고 현장은 덜 소모됩니다.
만약 지금 당신의 회사가
“평가 얘기만 나오면 분위기가 싸해진다”, “기준이 없진 않은데 아무도 믿지 않는다”, “현장 리더들이 평가를 어려워한다”
이런 상태라면, 제도 자체보다 ‘운영 가능한 형태로 다시 설계’가 먼저일 수도 있습니다.
회사가 성장할수록 대표님의 머릿속에만 있던 기준이 문제를 만들기 시작합니다.
누구는 연봉이 빨리 오르고 누구는 평가 기준을 모르고 대표님은 매번 다른 판단을 하게 됩니다.
이때 필요한 건 복잡한 제도가 아니라 회사에 맞는 최소한의 인사 기준입니다.
저는 대표님 회사 상황을 함께 정리하고 인사체계를 설계하고 운영하는 일을 하고 있습니다.
대표님 회사에 맞는 방향이 궁금하다면 아래에서 자세한 내용을 확인해 보세요.