매출 300% 성장시킨 B2B 마케터의 생존 전략
생존을 위한 포지셔닝과 시장분석
이 글을 시작하며..
B2B 마케팅은 B2C 마케팅에 비해 참고할만한 사례가 적은 편입니다. 실제 검색을 해봐도 도움이 될 만한 자료를 찾을 확률은 무척 낮죠. 저는 풀필먼트 스타트업에서 B2B 마케팅을 경험하며 거의 맨땅에 헤딩을 하듯이 수많은 시도를 하며 고전했던 기억이 있습니다.
오늘 작성하는 내용은 시간이 조금 지나긴 했지만 20명 규모였던 스타트업에서 120명 규모가 되기까지 스타트업의 B2B 마케터로서 성공했던 마케팅 전략의 인사이트를 기록하고 회고하며 다른 B2B 마케터분들께 조금이나마 도움이 되었으면 좋겠다는 취지로 작성해보려 합니다.
제가 경험한 것은 물류 비즈니스 스타트업으로 B2B 마케팅에 관련한 글이지만, 물류 환경에 대한 내용이 꽤 포함되어 글이 꽤 길 수 있으니 양해 부탁드립니다.
우리는 충동이 아닌 이익을 줄 수 있는가?
최근에 어디선가 본 통계에서 고객의 80%는 가격이 비싸도 본인의 취향에 맞는다면 큰 상관없이 소비한다고 합니다. 하지만 이 통계는 기본적으로 B2C 시장에서 통용되는 기준이라고 생각합니다.
그렇다면 B2B 고객은 어떻게 다를까요? 퍼널의 길이부터, 콘텐츠 소비 방식, 시장 접근 방법 등 모든 것들에서 차이가 있지만 제가 B2B 마케팅을 경험하며 느꼈던 가장 큰 차이점은 '충동구매 여부'였습니다.
B2C는 가격이 비싸든 저렴하든 고객의 원초적인 '욕망'을 자극하는 마케팅 전략을 많이 활용하지만, B2B 시장에선 지극히 합리적이고 꼼꼼한 과정을 통해 '이익'이 판단되는 방향으로 구매 결정을 하죠.
애초에 개인의 필요성에 의해 구매하는 것이 아닌 조직단위의 니즈를 파악하고 아주 꼼꼼하게 가격은 합리적인지, 다른 방법과 경쟁사의 옵션과 어떤 차이점이 있는지 등 길고 복잡한 의사결정의 과정을 통해 구매까지 결정하게 됩니다.
B2B로 제공하고 있는 서비스나 제품의 가격이 크면 클수록 구매 결정 과정은 길어지기 마련이고, 물류 서비스를 제공하고 있던 저희 회사는 구매 결정 과정이 긴 편에 속했습니다. 그래서 제가 가장 고민했던 것은 긴 호흡의 구매 과정에서 '어떻게 하면 고객사가 우리 서비스를 이용하는 것이 이익을 가져다줄 수 있다고 믿게 만들까?'였습니다.
그리고 위의 고민을 실현하기 위해 실제 고민했던 과정을 순차적으로 풀어보겠습니다.
목차 (Contents)
01. 반드시 필요한 날카로운 포지셔닝
02. 고객의 특성과 시장 트렌드 파악하기
03. 더 디테일한 포지셔닝
04. 페르소나 쪼개기, 감정 담기
01. 반드시 필요한 날카로운 포지셔닝
당시 우리는 포지셔닝에 꽤나 공을 들였습니다. 스타트업에서 날카롭게 포지셔닝을 해야 한다는 말은 거의 교과서처럼 거론되는 말이지만, 우리가 단지 스타트업이라서 포지셔닝에 공을 들였던 것은 아닙니다.
물류 서비스를 제공하는 경쟁사는 무척 많았고, 대부분 건 당 수수료에 따라 비용이 부과되기 때문에 가격 경쟁이 너무나 치열한 시장이었습니다. 건 당 수수료를 고작 50~100원 차이 나는 것에서 경쟁에서 밀리는 상황은 일상이었죠.
하지만, 비슷하지만 더 저렴하고 규모있는 서비스를 제공하는 기존 업체들과 똑같은 방식으로 가격 경쟁에 뛰어들고 치킨게임을 해봤자 스타트업이었던 우리는 생존할 수 없다고 생각했습니다. 그래서 외국인 노동자나 비정규직으로 인건비를 아끼며 서비스 수수료를 저렴하게 제공하는 것보다 높은 수준의 서비스 퀄리티를 제공하는 것이 우리의 차별점이 될 것이라 믿으며 직원의 95%를 정규직으로 채용해서 서비스를 제공했습니다.
이 과정에서 높아진 인건비(고정비)로 인해 가격 경쟁이 중요한 시장에서 가장 비싼 과금 정책을 가지고 승부를 봐야 했죠.
이렇게 우리는 남들보다 비쌌기에 우리는 남들과는 달라야 했고,
남들보다 비쌌기에 우리가 틀리지 않았다는 것을 증명해야 했습니다.
그리고 그런 우리가 생존하기 위해 우리를 필요로 하는 고객들을 반드시 찾아야만 했습니다. 그래서 우리에겐 날카로운 포지셔닝이 반드시 필요했습니다.
02. 고객의 특성과 시장 트렌드 파악하기
위에 언급했듯이 물류 서비스 시장은 가격 경쟁이 정말 치열한 시장입니다. 서비스를 제공하는 건 당 비용이 과금되기 때문에, 한 건당 2000원인 것과 2500원인 것은 무지막지한 차이가 있습니다. 그런데 문제는 50원만 차이나도 살아남기 힘든 시장에서 우리 서비스가 500원 이상 비싼 서비스라는 것이었습니다.
하지만 비쌈에도 우리 서비스를 이용해 주는 고객이 있었기에 우리가 뚫고 나갈 활로가 있다고 생각했고, 고객사들을 괴롭히며 우리와 함께하고 있는 이유를 물어보고 경쟁사를 이용하고 있는 업체에 아웃바운드 콜인 척 전화해서 이유를 물어보기도 했습니다. 그리고 이런 과정으로 알게 된 사실이 있었죠.
바로 이커머스 브랜드 기업들은 대부분 쏟아지는 경쟁자들 사이에서 '차별화된 고객 경험'을 중요하게 생각하는 기업들이 늘어나기 시작했고, '차별화된 고객 경험'을 제공하는 방법 중 '남들과 다른 배송경험'이 가장 손쉽게 시도하고 호응받을 수 있는 방법으로 인식하고 있다는 사실이었습니다. 쉽게 말해서 수많은 이커머스 기업이 '남들과 다른 배송경험'을 제공하는게 트렌드였던 것이죠.
이 때문에 이커머스 브랜드들은 '차별화된 배송 경험'을 위해 자기 브랜드만의 감성을 녹여낸 포장 및 배송 방법을 필요로 했고, 비용이 좀 더 비싸더라도 고객들에게 더 좋은 고객 경험을 줄 수 있는 물류대행 서비스를 원하고 있었습니다. 그래서 이 조건에 딱 맞는 회사를 찾던 도중 우리를 발견하고 이용하게 된 것이죠.
실제 고객사중 대다수는 저렴한 타사의 물류 서비스를 이용하고 있었지만, 오배송이나 포장 불량, 파손 등의 문제가 빈번하게 발생했고 저렴하게 이용한 것 이상의 손해가 누적되어 물류 서비스 업체를 변경하는 과정에서 우리를 이용하게 되었다는 특징이 발견되기도 했습니다. 그리고 더 재미있는 점은 우리와 계약한 고객사들은 더 비싼 금액으로 물류 서비스를 이용하고 있음에도 고객의 배송 만족도가 높아져 고객사의 비즈니스는 성장하고 있었다는 점입니다.
이커머스 기업 중 물류 서비스 퀄리티를 바라는 기업들은 많을 것입니다. 하지만 그 중 기존 물류 서비스가 만족스럽지 않더라도 딱히 옮길만한 대안이 없거나 아직 손해가 덜 누적되었기 때문에 기존 업체의 서비스를 이용하고 있는 것이라고 생각하고 우린 두 가지 가설을 세우게 됩니다.
'우리의 물류 서비스 퀄리가 높다는 것이 소문 나면 기존에 만족스럽지 못한 기업들은 우리를 쓰게 될 것이다.'
'고객사의 배송 경험이 개선되면 제품을 구매하는 소비자의 만족도가 같이 올라가고 결과적으로 비즈니스가 성장할 것이다.'
그래서 우린 이 두 문장을 머리에 박아넣은 채로 더 디테일한 포지셔닝 전략을 고민합니다.
03. 더 디테일한 포지셔닝
우리의 포지션을 찾으며 가장 중요하게 생각했던 부분은 경쟁하는 시장의 기준으로 공략 가능한 포지셔닝을 해야 한다고 생각했습니다. 그래서 우린 물류서비스에서 가격을 산정하는 가장 기본적인 기준인 '물동량'과 'SKU'를 기준으로 우리가 당장 목표로 해야 하는 위치와 장기적인 목표로 가져가야 하는 포지션을 찾기 시작했습니다.
물동량 : 물자가 움직이는 양
SKU : Stock keeping Unit의 준말로 상품 재고 관리를 위한 최소 분류 단위
1 사분면 : 물동량 多, SKU 多 > 돈은 되지만 서비스 제공 난이도가 높음
2 사분면 : 물동량 多, SKU 少 > 돈도 되고 서비스 제공 난이도도 쉬움
3 사분면 : 물동량 少, SKU 多 > 돈은 안되는데 서비스 제공 난이도가 높음
4 사분면 : 물동량 少, SKU 少 > 돈은 안되지만 서비스 제공 난이도는 쉬움
허접한 그림이지만 과거의 기억을 토대로 그려본 그래프입니다. 그때 당시에 실제 우리 고객사의 물류 데이터를 기반으로 위와 같은 그래프를 그렸었고, 우리들의 고객사는 3 사분면 30%, 4 사분면 65%와 1 사분면 5%의 고객으로 이루어져 있었습니다.
위의 글과 그림으로 봤을 때 여러분들은 몇 사분면을 목표로 정해야 생존할 수 있을 것이라고 생각하나요?
누가 봐도 2 사분면에 위치한 고객을 유치하고 그 수가 늘어나면 비즈니스가 순항할 것이라고 생각할 것이고 실제 당시 대표님도 2 사분면을 목표로 삼자고 주장하셨었습니다.
하지만 실제 시장의 상황을 알고 보면 2 사분면에 위치한 이커머스 기업들은 물류대행 서비스를 필요로 하지 않는 경우가 많습니다. 물류 난이도가 쉬운 만큼 고정비를 들이더라도 자체적으로 물류 시스템을 구축해서 운영하는 기업이 훨씬 많죠.
한 마디로 2 사분면은 수요는 적은데 공급이 넘쳐나는 곳이기에 가격 경쟁이 그 어느 곳보다 심화되는 포지션이었고 작은 스타트업인 우리의 자금력과 500원이나 비싼 가격 경쟁력으로는 살아남을 수 없는 포지션인 것이죠.
그렇다면 우리는 어떤 포지션을 목표로 가져가야 할까요? 기본적으로 우리는 두 가지 기준을 두고 많은 가능성을 고민했습니다.
1) 고객의 니즈가 꾸준히 발생하는 영역인가
2) 우리의 단점이자 차별점을 강점으로 내세울 수 있는 영역인가
그리고 고민한 끝에 3 사분면과 4 사분면을 [니즈발생구역]이라고 정의하고, 이 구역을 중심으로 포지셔닝 전략을 짜야겠다고 생각했습니다.
그 이유는 위에서 말했던 '기존 물류 서비스가 만족스럽지 않은 기업들이 있다.'라는 문장에서 찾아냈습니다.
기존 물류 서비스가 만족스럽지 않다는 것은 크게 두 가지 이유로 발생할 수 있는 문제입니다.
1. 서비스를 제공하는 업체의 수준이 너무 낮다.
2. 서비스를 제공하는 업체의 수준과 무관하게 '임가공의 난이도'가 높으면 실수가 많이 발생한다.
즉 임가공의 난이도가 높아지는 기준인 포장방법이 어렵거나 SKU의 수가 늘어날수록 물류 서비스 업체의 실수는 늘어나게 되는 것이고 SKU가 많거나 포장방법이 어려운 이커머스 기업의 입장에선 물류 서비스 퀄리티에 대한 니즈가 지속적으로 발생한다는 것입니다.
정리해보면, 임가공에 대한 난이도가 높거나 SKU가 많아 수준 있는 물류 서비스를 원하는 이커머스 기업들이 모여있는 시장이 존재한다는 것이고, 남들보다 높은 수준의 물류 서비스를 제공할 수 있다면 남들과 차별점을 가지며 성장할 수 있다는 뜻이죠.
그리고 가장 중요한 것은 높은 수준의 물류는, 물류 퀄리티를 위해 물류 인력의 95%를 정직원으로 채용한 우리가 가장 자신있는 분야였습니다. 우리가 생존과 동시에 성장을 도모할 수 있는 포지션이 보이기 시작한 것이죠.
이렇게 정리한 포지셔닝으로 두 가지 포지셔닝 목표를 설정할 수 있게 됩니다.
1) 4 사분면에서 1 사분면으로 성장해가는 것
2) 3 사분면 고객은 다다익선 : 티끌모아 캐시카우 만들기
남들이 보면 뻔한 목표를 설정했다 할 수 있었지만, 실제로 우리가 이런 고민을 하지 않았다면 2 사분면을 목표로만 하다가 경쟁도 제대로 해보지 못하고 망했을 수도 있습니다. 그리고 실제 대부분의 경쟁사들은 1,2,3 사분면을 목표로 하는 곳들이 대부분이었고, [어렵고/힘들고/인건비가 많이 드는 4 사분면]을 공략하고 있던 업체는 없었던 것으로 기억합니다.(당시 제 기억이 정확하다면...)
04. 페르소나 쪼개기, 감정 담기
본문과 무관한 이미지입니다우리가 목표로 해야 할 시장을 정했다면 그다음은 고객을 정의하는 것입니다. 남들도 다 알고 있을지 모르지만 개인적인 꿀팁으로는 페르소나를 구분하는 기준으로 포지셔닝에서 활용했던 기준과 연계성 있게 사용하는 것이 좋다는 것입니다. 그래야 기존 시장과 비즈니스에 맞춰 필요한 고객 기준을 디테일하게 쪼개기 쉬워지더군요.
기존 고객 데이터를 [물동량/기업규모/임가공난이도] 이 세 가지의 1차 기준으로 선 분류를 하고 디테일 분류가 더 필요한 고객은 [사업,프로젝트 진행 단계/물류대행 이용 유무] 등의 2차 기준으로 추가 분류를 하고 나니 8개의 페르소나가 만들어졌습니다.
'작은 스타트업에서 무슨 페르소나를 8개나 만들어 놓는 거지?'라고 생각 할 수 있지만, B2B이기 때문에 확실한 구분 기준이 있다면 쪼개지는 만큼 더 많은 페르소나를 만들어 놔야 한다고 생각했습니다.
여기서 B2C와의 차이점은 B2C는 고객의 모수가 큰 만큼 변수가 많기 때문에 그중에서 동질성 있는 그룹을 찾아내고 대표성을 부여하여 페르소나로 구분해 내는 과정이 쉽지 않습니다. 하지만 B2B 시장에 있으신 분들은 대부분 공감하시겠지만, 생각보다 고객 집단이 분류되는 경우의 수가 많지 않습니다.
위에서 언급했듯이 B2B에서는 '충동구매'가 존재하지 않고 '이익'을 중요시하기 때문에 이익에 맞춰 기준을 정했다면 그 기준을 벗어나는 변수를 가진 고객은 많지 않습니다. 그리고 여기서 중요한 점은 '충동구매'가 존재하지 않는다고 페르소나를 감정이 없게 설계하면 안 된다는 것입니다.
그 이유는 간단한데, 결국 문의하고, 결제하고, 상담하는 사람이 결국 사람이기 때문입니다. 합리적인 의사결정을 거쳐 '이익'을 추구하는 선택을 한다 할지라도 모든 과정은 감정이 존재하는 사람이 주도하는 것이기에 페르소나에는 이런 감정의 흐름을 캐치해서 적용하는 것이 무척 중요합니다. 이 부분이 가능해야 전 퍼널과 저니맵에 맞는 콘텐츠 전략을 세울 수 있는 초석이 되기에 콘텐츠 전략을 중요시하는 B2B 마케터라면 반드시 놓쳐서는 안되는 부분입니다.
05. 비즈니스 돌파구 찾기
이렇게 정리하고 보니 세 가지 관점으로 비즈니스 돌파구를 찾을 수 있었습니다.
첫 번째로 시장과 트렌드를 분석해 보니, 이커머스 브랜드가 '차별화된 고객 경험'을 제공하는 것이 트렌드였고, 이커머스 브랜드가 '차별화된 고객 격험'을 제공하는 가장 쉬운 방법은 '남들과 다른 배송 경험'이었죠. 그리고 이것은 우리가 가장 잘 한다고 자신하는 분야였습니다.
두 번째로 디테일한 포지셔닝을 설계하고 보니, 원래 목표라고 생각했던 시장은 우리가 생존할 수 없는 척박한 땅이라는 것을 알게 됨과 동시에 우리가 성장하고 돌파해 나갈 방향성을 알 수 있게 되었습니다. 즉, 레드오션에서 힘 없는 스타트업이 우리만의 차별성을 가지고 남들과 다르게 성장할 수 있다는 희망을 가질 수 있었죠.
마지막으로 고객 데이터를 바탕으로 페르소나를 분류하니 생각보다 우리 서비스를 이용하고 원하는 타겟과 니즈가 뚜렷하게 존재한다는 것을 알게 되었고, 페르소나에 감정을 담아 이후 마케팅을 수월하게 전개할 수 있는 포석을 마련할 수 있었습니다.
위의 긴 글을 이렇게 요약하고 보니 어떤가요? 생각보다 생존할 수 있는 돌파구가 선명하게 보이지 않나요?
마치며
교과서에 나오는, 흔한 방법론이라고 생각할 수 있지만 저는 이 고민을 통해 50원 차이로 고객을 뺏기는 시장에서 10배인 500원 이상의 차이라는 리스크를 가지고도 생존할 수 있는 가능성과 도전할 수 있는 원동력을 얻을 수 있었습니다.
원래는 페르소나에 이어서 실제 매출 성장을 견인했던 콘텐츠 전략에 대해 같이 풀어보려 했지만, 아직 저의 글솜씨가 부족해서 앞의 내용이 너무 길어지는 바람에 한 번에 마무리 하지 못했습니다. 반드시 후속 편으로 꼭 추가 작성하도록 하겠습니다.
마지막으로 긴 글 읽어주셔서 감사합니다.
글에 대해 궁금한 부분이 있으시다면 언제든지 댓글 남겨주세요.
후속 편 목차(Contents) - 예정
1. 고객 설득을 위한 콘텐츠 루프
> 고객을 획득하는 콘텐츠 파이프라인 설계
> 효과적으로 콘텐츠를 배치하는 콘텐츠 퍼널 설계
> 고객을 설득하는 콘텐츠 여정지도 그리기
2. 고객과 내적으로 친해지기
> 뉴스레터로 말 걸어 보기
> Voc 씹어 삼키기
> 우리의 새로운 고객을 찾아라
3. 강력한 한방
> 우리의 내적 자신감 만들기 : 내부 브랜딩
> 진짜 필살기 만들기 : 인터뷰 콘텐츠
ps. 후속 편 목차는 글을 작성하며 흐름에 따라 변경될 수 있습니다.
작가 소개
안녕하세요. 스타트업에서 마케터로 일하고 있는 마린이입니다.
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