조직개발(OD) 전문가 어디있소?
인적자원개발(HRD)에서 조직개발(OD)로...
대한민국은 그 동안 많은 일을 했다.
나라를 세우고, 전쟁의 폐허에서 눈부신 경제적 성장을 이루어 냈다. 지난 수십년 동안 다양한 정치적 격변을 경험하고, 마침내 촛불로 세계가 부러워 하는 민주주의의 혁명적 변화를 이루어내기도 했다.
기업도 많은 일을 했다.
밀가루, 자동차, 냉장고, 반도체와 스마트폰을 만들었다. 그리고 세계의 방방곡곡에 우리의 제품을 전파했다.
다시 보면 국가나 기업이 한 일이 아니라 사람이 한 일이다. 열심히 일하고, 똑똑하며, 성취욕과 도전정신을 가진 사람, 그리고 묵묵히 주어진 책임을 다하면서 희생을 마다하지 않았던 사람들이 이루어낸 성과들이다.
눈부신의 성장의 이면에는 부끄러움도 있다.
부정과 비리, 뇌물과 청탁이 도처에 있었음을 알고 있다.
창의가 있지만 모방과 표절도 넘친다.
너무 열심히 일한 나머지 지치고 망가져 가는 청춘들이 있다.
이제는 쓸모없다며 버려진 듯한 장년과 노인들이 점점 늘어가고 있다.
현역들마저
"다른 데도 이래요?"라는 힘겨움의 절망을 내뱉는다.
(출처: 국제 노동 위원회)"회사에서 성장하기보다는 소모되는 기분이 많이 든다."
"일반 사무직의 경우 길어야 10년에서 15년 일한다 생각하면 대기업을 선택한 것에 회의마저 든다."
"새내기로서 패기있게 조직문화의 문제점과 개선방안을 건의했다 상사들의 눈밖에 났다"
"교직원이 되면 삶이 나아질 줄 알았지만 부조리한 조직과 업무 분담으로 인한 스트레스는 비슷하다"
"일한 만큼 인정받고 싶어 직장을 옮겨왔지만, 초과업무는 노력봉사를 강요하면서 연봉협상 때는 월급을 깎으려고만 해 계속 다닐지 고민중"
<출처-노컷뉴스> Read more: http://www.nocutnews.co.kr/news/4526924
학생들은 입시 지옥, 취업 지옥과 같은 환경에서 몸부림친다.
학창시절, 대학의 낭만이란 말은 사치가 되었다.
사교육에 엄청난 돈을 쏟아 붇지만 여전히 불안에 시달린다.
높은 이직율, 한탕주의, 물신주의, 낮은 협력, 높은 양극화 등 오명이 많다.
심지어 결혼을 하고, 아이를 가지는 것조차 두려운 시대가 되어 버렸다.
열심히 공부하고 열심히 일한 우수한 인재들이 만들고 만 결과들이다.
최윤석(younseck) http://blog.ohmynews.com/younseck/다행히 반작용도 생겨났다.
기업에서는 일과 가정의 양립의 목소리가 커졌다.
학교는 혁신학교, 민주시민교육을 시도하고 있다.
우리나라 문화 혹은 조직문화가 바뀌어야 한다고 이야기 한다.
이런 저런 변화의 성과도 드러나고 있다.
그러나 그 속에 들어가서 물어보면 여전히 좌절과 절망의 목소리가 많다.
'언론에 보도되는 것과는 달라요. 안에서는 아무것도 변한게 없습니다.'
어디서 어떻게 해결할 것인가.
2017. 8. 15일자 '조직문화' 구글검색 결과개인이 국가, 사회의 이슈를 논하고 바꾸어 보겠다고 말하는 것은 무모하고 좌절스럽다.
대상이 너무 크고 복잡하여 어디서부터 어떻게 해야 할지 막막하다.
누군가 그 일을 대신해주면 좋겠지만,
그런 일에 영향력을 많이 가진 정치인, 학자, 언론인들은 내 편이 아닌 것 같다.
국가적인 여러 시도들이 내 피부에 와 닿지도 않는다.
시민단체에 기부금을 조금 내는 것으로도 세상이 바뀔 것 같지도 않다.
이러지도 저러지도 못하고 세월이 간다.
'이 또한 지나가리라.'를 읊는다.
결국 또 마음을 가다듬고, 하루를 열심히 살아 내는데 그것은 결국 위에 적어본 오명을 짓는 일에 보탬이 되고 만다.
혼술을 먹는다.
다시
어디서 어떻게 시작할까?
가족보다 더 긴 시간을 보내는 회사!
개인과 사회의 중간에 존재하는 회사 또는 내가 속한 조직!
세상을 바꾸는 것은 어렵지만 조직을 바꾸어 가는 것을 해볼 만하다.
거대한 기업이나 조직을 바꾸는 것은 어려움이 있겠지만, 작은 조직부터 바꾸어 가는 것은 가능할 것이다.
조직개발에는 최소한 2~3년의 시간을 필요로 한다.
그리고 조직개발 전문가의 도움을 필요로 한다.
다행인 것은 견뎌볼 만한 기간이고, 나의 영향력 안에 있는 범위라는 점이다.
다음은 조직개발 전문가가 어떻게 조직을 향상시켜 가는 지에 대한 개략적인 방법를 정리해 본 것이다.
<CEO 접근방법>
1. 조직개발에 관심을 가진 CEO를 만난다.
2. 조직개발의 방향에 대하여 협의한다. (바람직한 조직의 모습이 무엇인지에 대한 합의를 이룬다.)
3. CEO가 비윤리적이거나, 구성원을 부당하게 대우하는 것을 바람직한 모습으로 생각하고 있다면 협력을 거절한다.
4. CEO가 시도한 것 중에 잘 된 것과 아쉬웠던 것에 관하여 서로 확인한다.
5. CEO가 시도한 것 중 아쉬웠던 것에 대하여 CEO가 변화를 시도해야 하며 그런 의지가 있는지를 확인한다.
6. 조직을 진단하고 그 결과에 대하여 경영진과 논의한다. (진단에는 관찰, 개인 인터뷰, 집단역동인터뷰(GDI), 설문조사 등 다양한 방법을 적용한다.)
7. 진단 결과와 논의 결과를 바탕으로 조직이 바람직한 모습으로 변화해 갈 수 있는 방안을 탐색한다. (이 때 행동과학 이론의 적용과 조직 구성원의 참여가 필수적이다.)
8. 구성원의 목소리를 다양하게 듣고 이를 조직의 의사결정에 반영한다. (이 과정은 임파워먼트, 창의 조직, 학습 조직, 주인의식, 내재적 동기, 갈등해결, 공정한 조직, 협력 조직을 만드는 관점에서 필수적이다.)
9. 조직 구성원의 참여를 증진할 수 있는 조직 내부 퍼실리테이터를 양성하고, 조직개발 전문가와 협력한다.
10. 초기에는 외부 조직개발 전문가의 개입을 집중적으로 시도하지만, 점차 내부 퍼실리테이터에게 개입을 양도하여 외부의 개입을 줄여 나간다.
11. 바람직한 방향으로의 변화가 일어나고 있는지 점점한다.
12. 새로운 시도 중에서 효과가 있는 것은 제도로 정착시키고, 일어난 변화에 대하여 구성원과 함께 축하한다.
<담당자 접근방법>
1. 조직개발에 관심을 가진 담당자를 만난다.
2. 퍼실리테이션 등 조직개발에 필요한 역량을 전수한다. (조직개발은 조직구조, 조직문화, 리더십, 의사결정, 팀워크, 성과관리, 업무 프로세스, 전략, 인사관리, 인적자원개발, 지식관리, 협력 등에 관한 이론과 지식이 필요하다. 그리고 이러한 것을 실무에서 실현하는 과정에서 퍼실리테이션 역량이 필수적이다.)
3. 담당자와 협력하여 조직개발의 방법을 적용하여 작은 성공을 만들어낸다.
4. 성공을 만드는 과정에 담당자를 참여시켜 그의 역량을 계속 강화한다.
5. 작은 성공을 중심으로 관심을 가진 다른 구성원을 참여하게 하고 그들에게 조직개발에 필요한 역량을 전수한다.
6. 또 다른 작은 성공 또는 보다 큰 과제에 대한 성공을 만든다. (예 : 구성원이 참여하는 신제품 개발, 불량품 감소 등 문제 해결, 부서간 갈등 해결 등)
7. 성공의 사례가 CEO에게 보고된다.
8. CEO가 관심을 가지고 조직개발 담당자 및 조직개발 전문가를 만난다.
9. 이후는 'CEO 접근방법'의 2번부터 같은 절차로 진행한다.
조직개발의 핵심은 구성원의 조직개발 참여이고, 참여란 구성원의 목소리가 조직의 의사결정에 반영되는 것, 즉 반영조직을 만들어 가는 것이다.
일반적으로 개발된 조직, 즉 효과성과 건강성이 높은 조직은 조직에서 창의, 열정, 협력이 살아 숨쉬는 조직이다. 구성원의 의견을 반영하는 과정이 없이는 창의, 열정, 협력이 일어나기 어렵다.
이 과정에서 퍼실리테이션 역량은 필수적이다. 지금까지 시도한 조직개발이 일시적 행사에 그치거나 효과를 충분히 발휘하기 어려웠던 이유는 퍼실리테이션 역량이 충분히 갖추어지지 못한 체, 조직개발 툴이나 기법을 기계적으로 도입하려 했던 때문이다.
조직개발에는 폭넓은 저변지식(철학, 정치학, 사회학, 경영학, 심리학, 교육학, 정보기술 등)의 도움이 필요하다. 그리고 퍼실리테이션의 실무 기술을 체득하고 있어야 실현이 가능해진다.
실력있는 조직개발 전문가가 많아지면 좋겠다.
그래야 '열심히 일하는 조직'에서 '좋은 조직'으로 변화가 가능할 것이다.
'좋은 조직'이 많아지면 어느 덧 우리나라의 문화가 달라졌다고 사람들은 느끼게 될 것이다. 그리고 스스로 그 문화을 향유하고 확대해 갈 것이다.
