회의 목적과 퍼실리테이션 적용의 차이
목적을 모르는 회의는 방황한다.
인류 문명의 근원은 커뮤니케이션을 통한 협업이다.
그리고 회의는 커뮤니케이션의 중요한 한 형식이다. 협업을 통해 인간은 더 큰 능력을 발휘할 수 있고, 그 것을 위하여 사람들은 모임을 만든다. 모이면 자연스럽게 회의가 생겨난다.
이 때 발생하는 회의에는 대체로 다음과 같이 구별할 수 있는 여러가지의 목적이 있다. 그리고 그 목적에 따라 퍼실리테이션은 달리 적용된다.
<회의(모임, meeting)의 목적>
1. 의사결정
2. 사고의 진전
3. 정보 공유
4. 학습
5. 기타 (설득, 훈계, 정신교육, 명령, 친목)
1. 의사결정
무엇인가 결정을 목적으로 하는 경우이다.
수상자를 결정하거나, 승진자를 결정하거나, R&R을 결정하거나, 신제품 출시를 결정하거나, 예산을 확정하거나, 전략을 결정하거나, 비전을 만들거나, 갈등을 해결하여 합의안을 결정하는 것들이 이에 해당한다.
이러한 회의는 회의의 마지막 단계에서 의사결정이 있다는 점에서 의사결정을 목적으로 하는 회의라고 말할 수 있다. 그러나 회의의 진행하는 과정에 결정의 기준에 대한 아이디어 도출, 어떤 기준이 최선인가에 대한 논의와 이견 조정, 대안의 도출, 대안을 기준에 맞추어 평가하기, 평가과정에서의 이견 조정 등 매우 다양한 과정을 거치게 된다는 점을 염두에 두어야 한다.
퍼실리테이터는 이러한 과정을 거치게 된다는 것을 기본적으로 이해하고 이에 부합하는 워크숍을 설계하고 이견의 조정하는 과정에서 참여자들이 상호학습(주장과 조회), 타당성 검증, 보다 바람직한 대안의 선택이 가능하도록 도움을 주어야 한다.
또한 참여자가 정당한 의사결정의 권한을 가진 사람들로 구성되는지를 사전에 파악하는 것이 필수이다. 당연한 결정권의 보유자이거나 정당한 위임을 받지 않은 경우에는 회의를 마치고 어떤 결정으로 겉으로 일어난 것처럼 보이지만 결국 정당한(실질적인) 결정권자에게 번복이 될 위험성을 지니게 된다.
논의를 거쳐 어떤 결론에 도달하거나 하나의 대안이 선택되고 나면, 퍼실리테이터는 그 결정사항을 정확하게 기술하고 오해나 다른 이해가 생기지 않도록 문구를 정리하여 최종 확인을 받도록 안내하는 것이 중요하다.
2. 사고의 진전
지금까지 가지고 있는 생각이나 의견을 보다 발전시키려는 경우이다.
어떤 조직이 코로나 이후 어떻게 달라져야 할 것인가를 주제로 논의를 하게 되는 경우, 그 회의에서 어떤 최종 결정을 내리는 것이 아니라며 이 회의는 사고의 진전을 목적으로 한다고 볼 수 있다.
다양한 시각과 지식을 가진 사람들이 서로의 의견을 교환하는 과정에서 누구도 기존에 가지고 있지 못한 생각을 만들어 내는 진전을 이루게 된다.
이 때 퍼실리테이터는 다양한 사람들이 참여하도록 계획하고, 서로의 생각이 다른 사람의 생각과 결합할 수 있도록 질문을 던지는 것이 주효하다.
퍼실리테이터: "원격 근무로 인하여 업무 진도를 확인하기 어렵다는 것과 다른 사람으로부터 방해받는 일이 없어 업무의 집중력이 높아진다는 점을 말씀해 주셨네요."
퍼실리테이터 : "또 어떤 경험들이 있으신가요?"
참여자: "저는 오히려 집안에 있는 다른 가족들로 인하여 업무에 집중하기 어려운 점이 있었습니다."
퍼실리테이터: "이런 이야기를 들으면서 떠오른 생각이 있으시다면 어떤 것이든 말씀해 주시죠."
마무리 단계에서 퍼실리테이터는 진전이 발생한 것이 어떤 것인지 명확히 알 수 있도록 게시하고 진전을 이루어낸 것에 참여자들이 자부심을 느낄 수 있도록 인정해 주는 것이 바람직하다.
3. 정보 공유
각 부서의 대표들이 모여 부서마다 돌아가고 있을 사정을 말하거나, 프로젝트 팀 멤버들이 각자의 업무 진척도를 공유하는 경우이다.
일일, 주간, 월간으로 가지는 정기적 회의가 정보 공유를 목적으로 열리는 사례가 많다. 단지 정보 공유 만을 목적으로 회의를 개최하는 경우 대부분은 한 사람 한 사람씩 순서대로 발언을 하고 나머는 듣기만 하는 방식을 취하게 되는데, 이런 방식은 시간이 많이 걸리고, 회의 전체게 지루하게 전개되는 이유가 된다.
지루하게 진행되는 회의라면 과감하게 없애고 서면으로 대체하는 것도 방법이다. 만약, 정보가 공유되는 것을 대면으로 확인하고 필요한 추가 인풋이 필요한 경우라면 진행하는 방식을 개선하는 것이 필요하다.
예를 들면, 발표할 내용의 키 포인트만 요약하여 차트 등으로 회의실 안에 게시하고, 이를 전체가 자유롭게 관람하도록 하는 방식을 사용하면, 분위기도 좋아지고 의견 교환도 더 활발하게 진행된다. 이 때 차트를 꾸미는데 시간을 많이 쓰면 본말전도가 될 위험성이 있으니 이를 관리해야 한다.
4. 학습 - 러닝 퍼실리테이션
같은 시간에 일정한 공간에 모여 지식과 스킬을 배우고 습득하는 경우이다. 학습은 본질적으로 개인의 역량을 기르는 것에 촛점이 맞추어져 있기 때문에 반드시 모여서 해야 할 일은 아니다. 다만, 모여서 하는 경우 비용이 적게 들거나, 학습자 상호 간의 지식과 방법을 나누고, 보다 흥미로운 환경에서 학습 효과를 높일 수 있다는 장점을 지닌다.
학습은 당장의 문제를 해결하는 일과는 달리, 장래에 일을 잘 할 수 있도록 역량을 강화하는 과정이다. 일은 성패의 위험부담이 있기 때문에, 미팅 과정에서 이견이 대립하고 하나의 해결책을 찾아가는 과정(의사결정)에서 갈등의 해결과정을 수반하게 된다.
학습은 개개인이 각자 자신만을 위한 지식과 스킬을 연마하는 것이므로 타인과 의견을 달리하였을 때, 반드시 그 것을 해결해야만 하는 것은 아니다.
그러므로 퍼실리테이터는 다양한 시각을 참여자들로부터 초대하여 여러 각도에서 풍부한 이해할 수 있도록 돕는 일에 집중하게 된다. 그리고 참여자의 상호작용을 통하여 각자 이해하고 있는 바가 정확한 지를 확인할 수 있도록 함으로써 강사와 참여자가 1대1로 상호작용하는 것에 비하여 많은 시간을 절약할 수 있다.
참고로 국제퍼실리테이터협회(IAF)와 한국퍼실리테이터협회(KFA)에서는 갈등해결의 과정이 포함되지 않는다는 점을 들어 러닝 퍼실리테이션에 대하여 퍼실리테이션 자격을 부여하지 않는다.
5. 기타 (설득, 훈계, 정신교육, 명령)
위에 설명하고 예시를 든 것 외에도 다양한 종류의 회의 상황이 존재한다. 그리고 그 상당수의 경우에는 참여자의 의견이나 아이디어를 활용하기 보다는 가장 지위가 높은 사람 또는 권위가 있는 사람의 일방적인 의견이 지배적으로 작동하게 된다.
이는 여럿이 모여 한 사람의 정보, 지식, 지혜만을 사용하는 것이므로 아주 특수한 상황이 아니라면 효과성이 높지 않다.
그 1인이 탁월한 정보를 보유하고 있는 경우, 매우 위급한 상황이어서 논의를 이어갈 시간이 없는 경우, 참여자에게 정당한 권한이나 정보가 없는 경우에 사용하면 효과적이다.
이 경우에는 퍼실리테이션 역량이 적용될 여지는 거의 없다. '참여자로부터 새로운 대안을 찾지 않는 경우에는 퍼실리테이션을 하지마라.'는 말과 연결된다.
목소리는 사람의 생명과 같다.
목소리를 살리는 것은 그 사람의 생명력을 살리는 일이다. 그리고 저마다 가진 지식을 그룹의 지혜로 진전시키는 것은 인류의 문명이 입증하듯 중요한 일이다.
퍼실리테이션은 그런 일이 잘 일어나도록 하는 방법들의 집합니다. 그리고 적재적소에 알맞은 방법의 선택이 그 효과성을 높여줄 것이다.
조직개발 컨설팅 전문기업 (주)쿠퍼실리테이션그룹
http://www.koofa.kr
<조직개발 유투브 채널>
조직개발과 퍼실리테이션에 대하여 다양한 내용을 담아가고 있습니다.
https://www.youtube.com/channel/UCpQcfMBBI_0cPg1V4oHWxiA/
