ep13. 성장의 세 가지 영역
Quest 5. < 성장 > ep13. 성장의 세 가지 영역
비영리 활동가로서 필요한 역량들에 대해 함께 살펴보았는데요.
무엇 하나 빠짐없이 활동에 꼭 필요한 역량들이라 할 수 있을 것입니다.
그렇다면 이러한 역량들을 과연 어떻게 확보하고 개발할 수 있을까요?
물론 성장을 위한 수많은 접근방법이 있겠지만, 이번에는 비영리 영역에서 의미 있다고 생각되는 세 가지 성장의 방법들을 함께 살펴보도록 해요.
1. 학습을 통한 성장
우리에게 매우 익숙하며 가장 기본적으로 떠올릴 수 있는 성장의 방법은 바로 ‘학습을 통한 성장’입니다.
당신도 오랜 기간 학교와 학원에 다니며 여러 선생님들에게 수많은 지식과 정보를 전달받아 축적해 왔을 거예요. 이는 성인이 된 이후에도 마찬가지인데요, 최근에는 다양한 직무영역마다 ‘ㅇㅇㅇ양성과정', ‘ㅇㅇㅇ전문가 되기' 등의 커리큘럼이 제공되어 직업을 가진 이후에도 짬을 내어 학원을 다니며 배움을 이어가기도 하죠. (밥은 먹고 다니시는 거죠?)
이와 같이 학습을 통한 성장은 우리의 일상 가운데에서도 끊임없이 이어집니다.(평생학습이라는 말이 이제는 익숙해졌죠. 배움과 학습은 전 생애를 통해 이어지는 것이 행복한 삶을 위해서라도 꼭 필요하다는 것을 사회적으로도 알게 된 것이죠.)
학습을 통한 성장은 내가 배우고 싶은 영역의 전문가들에게 그 내용을 직접 전달받는 형태로 다양한 공개 강의, 세미나, 워크숍 등의 교육과정에 참여하는 방식이 가장 일반적이죠. 이처럼 같은 공간 안에서 상호소통하는 교육 방식이 보편적이긴 한데, 최근에는 온라인 콘텐츠도 다양하게 발달하여 이를 잘 활용하면 시간과 장소의 한계를 뛰어넘어 학습이 가능하죠.
이와 더불어 독서도 훌륭한 학습의 방법 중에 하나입니다. 책에는 주제와 관련된 양질의 내용이 정리되어 있기 때문에 예나 지금이나 가장 효과적인 학습방법으로 활용되고 있죠.(이 콘텐츠도 책과 같이 당신에게 훌륭한 학습의 계기가 될 수 있기를 부디 바라봅니다.)
이러한 학습의 과정은 조직 안에서도 이루어지는데, 당신이 속한 조직에도 다양한 학습루트가 있으리라 생각해요.
예를 들면 업무 절차를 학습하는 OJT과정(업무현장에서 자주 사용되어 익히 들어보셨을 OJT라는 용어는 On-The-Job Training의 약자로 흔히 직무수행과 병행하는 교육훈련 프로그램을 의미합니다. 말 그대로 일을 하며 배우는 과정이라고 할 수 있죠.)이나 별도의 체계화된 사내교육 형태가 바로 그것이지요.
이러한 명칭의 별도 프로그램이 없다고 하더라도 실제적으로는 당신의 선배나 동료들을 통해 직접적으로 업무를 끊임없이 배우게 되는데, 그러한 과정 역시 학습을 통한 성장과정이라고도 볼 수 있을 것입니다.
이처첨 학습은 우리에게 가장 익숙한 성장의 방법이자 새로운 지식을 빠르고 효율적으로 습득할 수 있다는 장점이 있습니다. 게다가 기존에 이론이 정립되어 있거나 교육과정이 체계화되어 있는 경우가 많기 때문에 그 단계에 따라 성장계획을 가지고 체계적으로 학습이 가능하다는 장점도 있어요.
하지만 학습의 방식은 학습자가 주도적으로 배움에 참여하고 자신의 것으로 적용하기 위한 노력을 하지 않는다면 효과가 크지 않다는 한계도 가지고 있습니다.
특히 주어진 업무에 바쁜 성인들의 경우에는 새로운 것을 학습하기가 쉽지 않죠.(정말 말 그대로 ‘정신없이 바빠서 무언가를 배울 시간이 없다'는 상황을 우리는 너무 잘 알고 있죠.)
그나마 일반 기업들의 경우에는 경영학이나 MBA를 비롯하여 각 직무별 교육과정들이 커리큘럼으로 구성되어 다양한 교육기관들에 의해 제공되고 있으며, 교육참여 내역이 인사고과에 반영되기도 하기 때문에 반 강제적(?) 학습 효과를 얻기도 합니다.
하지만 대부분의 비영리 활동가들은 체계적으로 직무 관련 교육을 학습할 수 있는 기회가 영리 기업에 비해 상대적으로 부족한 것도 사실입니다.
그렇기 때문에 의도적으로 외부에서 개설되는 교육에 지속적인 관심을 갖고 살펴볼 필요가 있습니다.
비영리단체도 일반 기업들과 같이 조직을 구성하여 경영활동을 하고 있기 때문에 공통적인 직무교육을 통해서 학습할 수 있는 내용도 많으니 이를 잘 활용하고 연계해 보세요.
더불어 최근에는 비영리 활동가들에게 특화된 학습기회를 제공하거나 지원해 주는 프로그램도 많고, 각 지원기관에서 기획하고 운영하는 교육과정도 다양하게 개설되고 있으니 이런 정보들을 활용하면 효과적인 학습을 할 수 있을 것입니다.
하지만! 당연히! 교육을 듣는 것, 그 자체가 목적이 되어서는 안 되겠죠? 단순히 여러 가지 교육을 듣는 것만으로는 저절로 학습이 되지 않습니다.
때로는 한 가지 주제와 특정 영역을 깊이 파고들어 학습해야 할 때도 있으며, 자신만의 경험치를 먼저 축적하고 특정 학습을 통해 그 깊이를 확대해 갈 필요도 있어요. 그렇기 때문에 새롭게를 배운 내용을 스스로 업무에 적용해 보면서 자신의 역량으로 만들어 가는 과정을 꼭 마련해 보길 바랍니다.
2. 일을 통한 성장
학습을 통한 성장 방법이 가장 익숙한 방법이라 할 수 있겠지만, 개별의 업무를 진행하고 있는 직업인들에게는 자신이 하는 일을 통해서도 큰 성장의 기회를 갖게 됩니다. 앞서 설명했던 것처럼 새로운 이론이나 지식도 현업에서 일하는 과정에 적용해 보고 몇 차례 반복해 본 뒤에야 자기 것이 되며 이를 통해 성장의 계기를 마련할 수 있기 때문이죠.
실제 현장에서는 예측하지 못한 여러 상황이 발생하기 마련이고, 이를 통해 경험적으로 축적한 다양한 사례를 가지고 있는 것이 결국 업무를 수행할 수 있는 기반이 되는 경우도 많습니다.
암묵지(암묵지(暗默知)란, 체화된 경험적 지식으로 노하우와 비슷한 의미로 사용돼요. ‘알고 있으나 쉽게 설명하기 어려운⋯’ 약간 그런 느낌 뭔지 아시죠?)라는 표현이 있는 것처럼 겉으로 보이는 지식이 아닌, 경험으로 축적된 지식이야말로 실제로 활용도가 높다고 할 수 있는데요.
그래서 혹시라도 업무과정에서 실수나 좌절의 순간을 경험하더라도 실망하거나 의기소침할 필요 없습니다. 그것을 해결하고 개선하는 과정이 오히려 성장의 계기가 되니까요(처음부터 잘하는 사람이 얼마나 있겠어요).
그러고 보면 일이라는 것은 해내야만 하는 일종의 짐처럼 느껴질 수도 있지만 성취와 성장을 위한 밑거름이 될 수도 있지 않을까 싶습니다.(그냥 짐처럼만 느껴지신다고요? 그럴 수도 있죠. 그렇다면 잠시 쉬는 시간을 가져보세요. 혹시 ‘번아웃’에 대해 알고 싶으시면 보스2 챕터를 살펴보시길…)
그래서 대부분의 조직들은 그 일을 체계적으로 관리하여 보다 효과적으로 성과를 달성하려는 시도를 하고 있죠. 현재 정보화 사회에서 지식 근로자들의 일을 어떻게 관리할 것인가는 영리와 비영리를 떠나 모든 영역에서 큰 화두라고 할 수 있습니다.
그런 의미에서 비영리 영역도 동일하게 다양한 업무관리 기법을 기획하고 운영하고 있는데요.
운영하는 과정에서의 핵심적인 고민도 크게 다르지는 않은 것 같아요. ‘우리 조직의 미션달성을 위해 올해는 어떤 사업을 해야 할까?’, ‘여러 부서의 사업이 성공했는지 어떻게 확인할 수 있을까?’, ‘성과가 뛰어난 사람과 그렇지 않은 사람은 어떻게 구분하여 개별적으로 피드백할 수 있을까?’, ‘팀의 업무를 개개인에게 어떻게 배분하고 몰입시킬 수 있을까?’ 등과 같은 것 말이죠.
이와 같이 비영리 영역에서도 다양한 업무를 효과적으로 관리하기 위한 관리체계를 구축하기 위한 노력을 하고 있어요. 그렇기 때문에 활동가들도 업무와 사업관리의 체계를 이해하여 자신에게 주어진 일을 계획하고 평가하며 그 과정에서 학습과 성장의 포인트들을 적용해 볼 수 있을 것입니다.
그렇다면 일과 성과를 관리하기 위한 체계들에는 어떤 것들이 활용되는지, 당신이 친숙하게 느낄만한 몇 개의 방식만 잠깐 소개해 볼까 해요.
일단 가장 일반적인 것은 매년 사업계획을 수립하고 ‘핵심성과지표(KPI / Key Performance Indicator)’ 설정을 통해 업무관리를 하는 방식이겠죠.
대부분의 조직들은 사업별로 목표를 수립하고 이를 위한 예산과 자원을 계획하고 관리하는데, 비영리단체들도 회계연도 등을 고려하여 1년 단위로 사업을 관리하고 있답니다. 연간 사업계획은 일반적으로 사업명, 수립배경, 사업목표, 일정, 예산, 담당자 등의 내용을 포함하여 작성하게 되죠.
이러한 연간 사업계획과 KPI는 각각의 사업이 성과를 달성하고 있는지를 정량적으로 측정하여 구성원들이 사업의 방향성과 우선순위에 집중하게 도와줍니다.
달성 정도를 수치화하여 확인할 수 있기 때문에 구성원의 동기부여와 몰입에 도움이 되기도 하며, 보다 수월하게 사업을 관리하고 경영할 수 있다는 장점을 가지고 있죠.
그러나 KPI중심의 사업관리 방식은 재무적인 성과에만 집중되는 경향이 다소 있는 것 같아요.
이러한 한계를 극복하기 위해 몇몇 단체들은 재무적 성과 이외에 다양한 관점을 함께 측정하고 관리하는 균형성과표(BSC, Balanced Score Card)를 도입하여 운영하기도 해요.
BSC는 조직의 미션과 전략목표를 재무관점, 고객관점, 내부 프로세스관점, 학습과 성장 관점 등 4가지 측면으로 구조화하여 각각의 관점별로 KPI를 수립하고 관리하는 방식입니다.(조직에서 다루는 성과관리 기법도 유행처럼 특정시기에 특정 프레임이 선호되는데, BSC기법은 2000년대 초반 유행처럼 다뤄지다가 최근에는 그 인기가 시들어진 것 같아요. 2010~20년대는 또 애자일관점의 조직론과 구글에서 사용한다고 알려진 OKR 기법이 유행을 타는 것 같습니다. 하지만 또 모르죠. 음악도 과거의 것이 리메이크되고 패션의 유행도 다시 옛날로 돌고 도는 것처럼 BSC가 다시 유행할지도⋯ 이름이 비슷한 ESG가 유행하면서 조직의 환경적, 사회적 기여가 중요하게 논의되는 것이 그 시작은 아닐까 하는 생각도 문득 해봅니다.)
여기서 주의해야 할 것은 KPI를 단순한 숫자로 치부해 버려서는 안 된다는 것입니다. KPI는 말 그대로 사업의 성공에 핵심적으로 기여할 수 있는 지표로 사업성과 달성을 위해 시도한 활동의 결과를 확인할 수 있는 계기판과 같은 것이죠. 항상 사업을 위한 활동내용과 그 결과로써의 지표를 함께 연동하여 생각하면서 개선을 위한 새로운 활동을 시도하는 과정이 필요한 것 같아요.
최근에는 OKR이라는 사업관리 방식이 알려지면서 몇몇 비영리단체에서도 적극적으로 도입해 활용한다고 들었어요.
OKR은 목표(Objective)와 핵심결과(Key results)를 중심으로 목표를 관리하는 프레임워크로 미션에 기반한 보다 원대한 목표를 수립하고 그 핵심결과를 전사에서 업무 담당자까지 정렬시켜 관리하는 특징을 가지고 있습니다.
OKR은 분기단위로 수립되고 평가되는 것을 반복하며 부서장과 업무 담당자는 매주 일대일 미팅 등 상시적인 피드백을 통해 업무의 방향성을 잃지 않도록 관리하는데, 해당 방식의 장점은 최근 빠르게 변화하는 환경에 맞게 보다 짧은 주기로 유연하게 사업을 관리할 수 있다는 것에 있어요.
그러나 현실에서는 많은 조직에서 OKR이라는 제도를 KPI중심의 사업관리처럼 운영하기도 하여 그 효과성을 확인하지 못하는 경우도 많은 것이 사실이에요. 제도의 본질과 특성을 파악하여 보다 효과적으로 사용하며 성과의 달성과 함께 개인의 성장에 긍정적으로 활용하기 위한 노력이 필요한 이유입니다.
이렇게 다양한 사업관리 방법론들은 각각의 특성과 장단점을 가지고 있지만, 그 기본적인 운영원리는 큰 틀에서 ‘정해진 기간’ 동안 달성해야 할 ‘목표를 수립’하고 그를 ‘측정할 수 있는 형태로 계획’하여 이를 ‘관리하고 피드백'하는 동일한 방식이라고 할 수 있습니다.
결국 조직의 미션달성을 위해서 이번 시즌에 어떤 사업을 추진하는 것이 효과적일지 결정하고 그 사업의 성과를 측정할 수 있는 형태로 구조화하여 담당자와 예산을 할당하고 관리하는 것이 사업관리의 주요한 과정인 것이죠.
하지만 대부분의 조직에서는 사업을 계획하는 연말, 연초에 모든 업무들이 몰려있어 사업을 계획하고 KPI를 계획하는데 집중하지 못하는 경향이 있는 것도 사실입니다.(조금 여유를 갖고 사업계획에 시간과 에너지를 집중하면 좋을 텐데, 그러다 보면 연간사업이 종료되지 않은 시점에서 사업 피드백을 하기가 다소 곤란해지기도 하죠. 늘 연말연초에는 이런 딜레마를 가지고 있는 듯합니다. (당신이 속한 기관이 그런 흔들림 없이 사업을 계획하고 관리하고 있다면 탄탄하고 안정적인 조직에서 일하고 있음에 자부심을 느껴도 좋을 것 같습니다.))
그런데 솔직히 사업과 목표의 관리는 그 목표를 계획하는 시점에서 절반 이상의 성패가 정해진다고 해도 될 정도로 어떤 목표를 수립하는지가 그 지표를 얼마나 달성했는지 보다 중요해요.
그럼에도 여전히 많은 조직에서는 ‘어떻게 목표를 수립하는가’ 보다는 KPI를 무엇으로 해야 모두 달성할 수 있을지에만 관심을 가지고 있는 경우가 많은데요.
예를 들면 너무 과하지 않은 수준으로 방어적으로 계획을 세우거나, 전년도의 목표를 그대로 가져오는 등, 목표를 달성할 수만 있다면 괜찮다는 것처럼 KPI를 수립하는 것이죠.
또한 KPI가 사업목표를 달성하기 위한 수단이 아니라 그 목적처럼 앞뒤가 바뀌는 경우도 더러 있습니다.(당신이 지금 비영리단체에서 근무하고 있다는 사실을 잊지 않으셨겠죠? 우리가 하는 일의 궁극적인 목적의식을 잃으면 안 됩니다. 사업완료 자체가 목적일 수는 없죠.)
KPI를 달성하는 과정 안에서 충분한 피드백과 개선을 거치는 것이 수립만큼 중요하다는 것을 잊는다면 그 지표적 한계를 벗어나지 못하고 그것은 일종의 연말의 평가 수단으로 전락해 버릴 수 있으니까요.
그렇다면 비영리단체에 보다 어울리는 사업관리와 목표관리 방식은 어떤 것이 있을까요?
여기서 당신께 변화이론(Theory of change)을 추천해 볼까 해요. 변화이론이란 하나의 프로젝트가 최종적으로 이루고자 하는 사회적 변화(Impact)와 이를 위한 활동(Activity)을 연결하여 설명할 수 있는 도구입니다. 키워드만 딱 봐도 변화를 위해 활동하는 비영리단체에게 제법 잘 어울리는 형태임을 알 수 있죠?
그래서 최근 다양한 비영리단체에서 사업 및 성과관리를 위해 참고하고 있는 프레임워크이기도 합니다.
변화이론에서는 업무활동이나 사업이 가져오는 1차적인 결과(Output)와 그 결과가 축적되어 인과적으로 달성할 수 있는 중장기적 성과(Outcome), 그리고 최종 임팩트를 연결하고 구조화하여 관리할 수 있게 해 줍니다. 변화이론을 기반으로 한 사업관리의 과정은 그 순서가 중요한데, 우리가 통상적으로 진행하는 사업계획의 과정과는 반대의 순서로 진행한다고 보면 이해가 쉬울 거예요.
앞서 살펴본 ‘소셜픽션’처럼 연역적으로 이상적인 변화상을 먼저 그리고 시작하는 것과 비슷하다 할 수 있는데요. 일단 우리 조직, 우리 팀의 존재이유와 우리가 만들고자 하는 변화의 모습을 가장 먼저 고려하여 기획을 시작해 보는 것이에요. 조금 추상적이더라도 궁극적인 변화의 상을 그려보고, 이를 보다 구체화하여 임팩트로 정의하고, 임팩트를 달성하기 위한 중장기적 성과 (Outcome)와 이를 만들어내기 위한 활동(Activity)과 결과(Output)를 정리해 나가는 것이죠. 해당 과정을 통해 활동의 결과가 중장기적 성과에 기여하고, 그 중장기적 성과가 다시 임팩트 달성에 기여하는 방식으로 연결될 수 있도록 구조화하는 것입니다.
이렇게 사업계획을 관리하게 되면 하나의 사업이 어떤 임팩트를 위한 활동인지 인식할 수 있어 보다 의미 있는 사업관리 및 동기부여의 방법이 될 수 있어요. 특히 비영리단체에서의 일은 정량적인 숫자를 넘어서 그 궁극적인 변화를 지향하고 있기 때문에 이러한 관점이 보다 중요하다고 할 수 있습니다.
이렇게 다양한 방법을 통해 사업과 일을 관리하는 과정에서 우리는 일을 통한 성장을 경험할 수 있습니다.
물론 활동가들이 주도적으로 목표를 수립하고 목표달성을 위한 가설을 세우고 시도해 보는 과정이 있어야 그 성장의 효과도 크게 다가올 수 있다는 것을 잊지 마시고요.
3. 사람을 통한 성장
앞서 살펴본 것처럼 우리는 학습과 일을 통해 성장합니다.
하지만 개인적으로 비영리 영역에서 가장 큰 성장을 경험했던 때를 돌아보면, 결국 ‘사람’이 아니었나 싶습니다. 일의 과정에서 마주하는 다양한 사람들을 통해 새로운 관점을 갖게 되고 과거의 내가 깨어지는 큰 성장의 경험을 할 수 있었습니다.
대부분의 비영리단체들은 영리 기업들과 같이 신입 공채형식으로 채용을 하는 것이 아니기 때문에 처음부터 다양한 배경을 가진 구성원들이 함께 해당 영역에 진입하게 됩니다.
그래서 비영리단체의 신입 직원 오리엔테이션을 들여다보면 사회생활을 시작하는 청년부터 인생 2막을 시작하는 시니어, 육아를 경험하고 다시 일을 시작하는 경력보유여성, 장애인, 보호종료청년, 취약계층 등 그 구성이 매우 다양합니다.
이렇게 저마다의 배경을 가진 다양한 사람들과 함께 일을 하게 되면 그 과정에서 여러 가지 형태의 삶의 모습들을 보고 듣고 배울 수 있게 됩니다. 나와 다른 사람들, 나와 다른 길을 걸었던 사람들이 주는 인사이트가 확실히 있으니까요. 이렇게 인연을 맺은 활동가 중에 누구는 친환경 실천을 위해 비건을 지향하고, 누구는 사회변화를 위한 다양한 집회에 참여하고, 누구는 넉넉지 않은 급여에도 꾸준히 다른 비영리단체를 후원하고, 누구는 주 5일 근무가 끝나면 주말마다 봉사활동을 하고, 누구는 자신만의 생각을 사업화하여 사회적기업을 창업하고, 누구는 수도권을 떠나 지역에서 로컬활동을 하고, 누구는 지원사업을 활용하여 활동의 폭을 넓히고, 누구는 기업의 사회공헌 부서로 이동하여 영향력을 확대하고, 누구는 자신의 경험과 노하우를 교육과정으로 만들어서 확산하는 등 각자의 색깔을 바탕으로 다양한 활동의 지경을 넓히고 있습니다.
그렇게 각각의 누구들이 다양한 정체성을 바탕으로 영향력을 확대하고 있기에, 그들과의 관계와 협업을 통해 의식적으로 혹은 무의식적으로 성장하는 부분이 결코 적지 않을 것입니다.
다양한 삶의 배경을 가진 이들과 함께 할 수 있는 것은 어떻게 보면 비영리 영역에서 일하는 특권이 아닐까도 싶은데, 사회변화에 관심을 가지고 세상을 다른 시각으로 바라보며, 대안적인 방법으로 일상을 꾸려가는 사람들이 이쪽 영역에 여전히 많은 탓입니다.
이들의 이야기를 곁에서 들으며 함께 일상을 나누는 과정을 통해 세상을 바라보는 새로운 시야를 갖게 되고, 사회변화를 위한 실천을 함께 하며 직업인을 넘어 이 사회를 살아가는 동료시민이자 공익활동가로 성장할 수 있는 기회를 얻을 수 있습니다.
당신이 기왕 비영리단체에 진입하였다면 보다 적극적으로 비영리에 뜻을 함께한 다양한 배경의 사람들의 삶의 방식과 태도 등을 배워서 그들 곁에서 함께 성장하라 말하고 싶습니다.
그러한 의미에서 어떤 비영리단체는 내부 활동가들의 성장을 위해 '교육(敎育)'이라는 표현 대신에 '공육(共育)'이라는 표현을 쓴다고 합니다. 이는 누군가가 가르치고 누군가는 배우는 일방향성의 배움 과정이 아니라 함께 성장해야 한다는 철학을 담은 표현인데, 사회를 변화시키는 것은 결국 한 사람이 아님을 알기에 크게 공감이 되더라고요.
당신도 주변을 둘러보세요. 멀리 찾을 필요도 없이 당신이 활동하고 있는 단체 안에서 배울 점이 눈에 보이는 선후배나 동료를 멘토로 삼아 적극적으로 소통하고 코칭을 요청해 보는 것도 좋아요.
아니면 좀 더 적극적으로 조직 내외부에서 비슷한 생각을 가진 동료들을 모아 소모임이나 학습모임을 운영해 보는 것은 또 어떨까요? 책이나 강연을 함께 들으며 그들의 생각을 듣고 해석하며, 다시 자신의 것으로 만드는 과정이 성장에 큰 도움이 될 것입니다.
비영리 활동가라는 정체성을 지켜가며 사회의 공익적 변화를 함께 만들어가는 동료들과 치열하게 논쟁하고, 서로에게 배우고, 가끔은 답답한 현실에 대해 같이 한탄하며, 그렇게 함께 조금씩 동반 성장해 가는 길을 택하길 바라요. 세상의 변화는 결코 혼자 만들어 갈 수 없는 것이 확실하니, 지금 곁에 있는 동료가 성장하는 만큼 스스로가 성장한다는 공육의 가치를 붙잡고 여럿이 함께 배우고 실천해 나가기를 바랍니다.
핵심 내용 정리
공익 활동가로 성장하기 위하여 ‘공감능력', ‘도덕성', ‘사명감' 등의 공통역량과 ‘문제해결능력', ‘직무전문성', ‘커뮤니케이션' 등의 직무역량을 개발해야 합니다.
공익 활동가로 성장할 수 있는 세 가지 영역은 전문가에게 교육을 받아 배우고 그것을 익히는 ‘학습'과 체계적인 ‘일’의 경험과 비영리 영역에서 만나는 다양한 ‘사람'들입니다.