MBTI 말고, 메타인지 유형 알기
오봉근 저자의 '메타인지, 생각의 기술'을 읽고
메타인지란
책에서 설명하는 메타인지(metacognition)는 다음과 같이 세 가지로 나눌 수 있다. 첫 째는 상황이 발생했을 때 상황을 이해하고 판단하는 메타인지적 인식(metacognitive Awareness), 둘 째는 상황을 대처하기 위해 행동하는 메타인지적 컨트롤(metacognitive Control), 셋 째는 타인과의 관계에서 발현되는 사회적 메타인지(Social metacognition)다.
책에서 설명하는 메타인지는 모두 특정한 정보나 경험을 의미하는 것이 아니라 생각을 구조화하는 것에 가깝다. 판단이나 결정에 필요한 관점으로 이미 갖춰져 있는 상황이나 수집된 정보를 재조립한다. 다뤄야 하는 문제의 크기나 기대효과를 분석하는 것을 넘어서서, "내가 속한 조직이나 회사 관점에서는 어떤 유형의 문제인지", "함께 프로젝트에 참여하는 동료들은 무엇을 기대하는지"와 같은 것을 떠올리며 판단을 하는 것을 의미한다.
메타인지 종결자나는 어떤 메타인지의 강점이 있나
이 책에서 가장 재밌게 볼만한 부분으로 각 메타인지의 유형 정의다. 책에서는 크게 메타인지 유형을 '성취자형', '플레이메이커형', '버틀러형', '네트워커형', '카운슬러형'으로 소개한다. 이 책을 좀 더 깊이 활용해본다면 이 내용을 읽고 나의 메타인지가 어느 유형에 해당하는지, 또 어느 유형이 가장 해당하지 않는지를 파악해 보면 좀 더 메타인지가 무엇을 의미하는지 잘 이해할 수 있고, 나아가 내 메타인지 성장에도 도움이 될 것이다.
그래서 내 메타인지도 생각해봤다. 딱 하나로 정의하기는 어려운데 나는 '플레이메이커'와 '카운슬러' 유형의 특성이 강한 편이다(물론 주변 피드백도 고려했을 때의 생각이다). 나는 거시적인 시야에서 깊이를 갖고 문제에 접근하는 편이며 함께 일하는 사람이 놓인 상황과 그의 생각을 이해하려 노력한다.
적절한 사례인지는 모르겠지만 한 가지 떠오르는 일이 있다. 이전에 새로운 업무 환경이 필요하다고 느껴서 리더에게 부서이동을 요청한 적이 있다. 이때 리더는 내 이야기를 듣고 다른 고려없이 오케이 사인을 주었는데, 해당 부서의 상황을 내가 파악해 본 이후에 다시 리더에게 부서이동을 재고한 적이 있다.
이때 나는 리더가 긍정의 답해준 것과 별개로 "내가 가려 하는 이유는 무엇인지", "그 부서에 갈 수 있는 상황이 맞는지", "그들은 준비가 되었는지"와 같은 질문의 답을 찾으려 했고 이를 확인해보니 어느정도 답이 나온 상황이었다. 결국 부서이동은 진행하지 않기로 했고 이후 해당 부서는 해체됐다.
반대로 나는 '성취자'와 '네트워커' 유형은 약한 편이다. 성취자 유형처럼 문제에 대해 빠른 견적을 내거나, 성취를 통해서 스스로 성장 모멘텀을 발굴하는 일은 잘 못하는 편이다. 여러 관계를 만들거나 유지하는 것에 쉽게 지치는 편이라 네트워킹을 통해 맥락을 읽는 것 또한 약하다.
회사에서는 그러면 안되겠지만 저도 그러거든요이처럼 내가 갖고 있는 특성은 더욱 강화시키고, 부족한 특성을 보완하면 상위인지 능력을 높일 수 있게 되고 더 높은 수준의 질문과 답을 할 수 있는 역할로 나아갈 수 있을 것이다.
메타인지 기르기
책에서 몇 가지 메타인지를 기르는 행동 양식을 소개하는데 사고를 구조화하고 구조화를 습관화하는 것이다. 실무에 적용해보면 회의에 참석한다거나 회사 동료 특히 상위자와의 질의가 있을 때 메타인지 관점에서 미리 회의의 상황을 시뮬레이션 해볼 수 있을 것이다. 또, 함께 일하는 동료가 내게 문제를 이야기할 때 바로 답을 내리기보단 그 사람의 상황이나 맥락, 기대하는 것들을 파악하고 문제에 접근하는 것 역시 도움이 될 것이다.
메타인지에 대해서 자세히 설명된 자료나 책이 많지 않아서 아쉬웠는데 이 책을 통해서 내 메타인지를 생각해보는데 큰 도움이 되었다. 다만 책 표지에 "AI 시대, 직원부터 CEO까지 메타인지로 승부하라", "최고의 회사만 아는 메타인지의 힘"이라는 마케팅 문구는 이 책의 깊이를 담지 못하는듯 하여 좀 안타까운 생각도 든다.
