사업계획서와 비즈니스 모델 캔버스

어떤 사업을 하던 요즘은 사업 계획서를 쓰는 것이 기본이 되었다. 물론 사업 계획서만 가지고 사업을 한다는 것은 조금 무리가 있지만 투자 및 보고의 용도로 쓰거나 정리를 위해서 써야만 하는 경우가 많다. 사업 계획서의 많은 부분이 예측으로 이루어지기 때문에 불확실성이 높은 사업 영역에서는 아무래도 실용성이 많이 떨어진다. 하지만 그 구성 자체는 대부분 합리적인 편이기 때문에 사업을 한다면 특별한 용도가 없더라도 정리 차원에서 작성해보는 것도 좋다.

사업 계획서의 구성

기본적인 사업 계획서는 비즈니스 모델과 환경 그리고 실행 계획으로 구성된다. 비즈니스 모델에는 고객과 제품/서비스와 관련된 요소가 먼저 나오고 그 후에 생산 및 판매와 관련된 요소를 다룬다. 그리고 수익/비용 분석과 함께 재무분석이 이루어진다.
비즈니스에 있어서는 주변을 둘러싼 환경도 중요하다. 시장 요인뿐만 아니라, 정치적, 경제적, 사회적, 기술적인 요인들이 우리 비즈니스에 어떻게 영향을 줄 수 있는지 알아야 한다. 그리고 마지막으로 어떻게 비즈니스를 만들어 나갈 것인지에 관한 계획이 포함된다.

요소들을 하나씩 살펴보면 다음과 같다. 한 가지 염두에 두면 좋은 것은 비즈니스는 가치를 만들고 전달하는 것이라는 점이다. 사업 계획서의 모든 요소는 고객과 비즈니스를 위해 어떤 가치를 만들 것이지, 그것을 어떻게 만들고 전달할 것인지, 그리고 그것이 어떻게 가능한지 등  중요한 질문들에 대한 대답이라고 할 수 있다.

비즈니스 모델

1. 고객

비즈니스는 기본적으로 고객에게 가치를 전달하는 것으로부터 시작된다. 사업 계획서에는 가장 먼저 고객은 누구인지, 고객의 어떤 문제를 해결하려고 하는지 설명할 수 있어야 한다.

·고객은 누구인가?
고객이 누구인지는 다양한 조건으로 나누어 볼 수 있다. 인구통계학적인 조건에 의해서도 나누어 볼 수 있고 직접적인 니즈나 문제에 따라 나눌 수도 있다. 고객을 대표할 만한 특징에 따라 고객 군을 정의하는 것이 좋다. 
·고객의 문제(니즈)는 무엇인가?
사업을 하기 위해서는 가치를 만들어 내야만 한다. 가치는 보통 니즈를 충족시키거나 문제를 해결하는데서 온다. 단순히 제품/서비스를 만들면 필요한 사람이 구매할 것이라고 생각하기보다는 구체적으로 누군가의 문제를 해결할 수 있는 제품/서비스를 구축해야만 한다. 그러기 위해서는 고객이 어떤 문제를 가지고 있고, 그 문제를 해결하기 위해서 어떤 대가를 지불하려고 하는지 이해해야 한다.

2. 제품/서비스

다음으로는 우리가 만들려고 하는 제품/서비스에 관하여 설명해야 한다. 여기서는 우리가 어떤 비전을 가지고 제품/서비스를 만들려고 하는지, 어떤 제품/서비스로 고객의 문제를 해결하려고 하는지, 그리고 우리가 그것을 만들 수 있는지에 관하여 대답할 수 있어야 한다. 

·우리의 비전은 무엇인가?
비전을 통해 어떤 사업을 하고자 하는가, 얼마나 장기적인 관점에서 접근할 수 있는가 등에 관하여 보여줄 수 있다. 
·우리의 제품/서비스는 무엇인가?
제품/서비스는 고객의 문제를 해결하거나 니즈를 충족시키는 것으로 가치를 창출한다. 우리 제품/서비스는 무엇인지, 그것이 어떻게 고객의 문제를 해결해 주는지 설명할 수 있어야 한다. 우리 제품/서비스가 고객에게 어떤 가치를 창출하는지 명확히 해야 한다.
·만들 수 있는가?(우리가 누구인가?)
아무리 좋은 제품/서비스 아이디어라도 그것을 만들 수 있고 사업화할 수 있는 것은 전혀 다른 이야기일 수 있다. 투자를 유치하기 위해서 누군가를 설득하기 위해서는 우리가 어떻게 준비하고 있는 사업을 잘할 수 있는지 보여줄 수 있어야 한다. 팀 구성원의 면면이나 경력 등 구체적인 증거를 보여줄 수 있는 것이 가장 좋다. 사업과 관련된 지적 재산권도 좋은 근거가 된다.

3. 생산 및 공급

고객과 제품/서비스가 준비되었다면 다음은 비즈니스 모델의 나머지 부분을 설명할 수 있어야 한다. 비즈니스 모델의 왼쪽 부분은 생산에 관련된 부분이다. 우리가 어떻게 제품/서비스를 생산할 수 있는지 명확히 해야 한다. 

·핵심자원은 무엇이 필요한가?
제품/서비스를 생산하고 공급하기 위해서는 어떤 자원이 필요한지, 그것을 어떻게 조달할 수 있는지 확실히 해야 한다. 어떤 물적 자원을 이미 가지고 있는지, 인적자원은 어떻게 조달할 계획인지, 자본 조달은 어떻게 할 것인지, 필요한 지적 자산은 무엇인지 챙겨야 한다. 특허 등의 지적 재산권이 필요하다면 사업 계획서를 작정하기 전에 미리 준비하는 것이 좋다.
·핵심 활동은 무엇이 필요한가?
제품/서비스를 생산하기 위해서는 어떤 활동을 할 수 있는지 생각해 봐야 한다. 설계는 어떻게 할 것인지, 시제품은 어떻게 만들 것인지, 제품 생산은 어떻게 할 것인지, 운송은 어떤 방식으로 할 것인지 알아야 한다. 이뿐만 아니라 고객 가치를 만들기 위해 필요한 어떤 활동도 다 포함될 수 있다. 
·핵심 파트너로 누가 필요한가?
파트너십은 여러 이유로 구축할 수 있다. 어떤 파트너와 함께 할 때 좀 더 손쉽게 가치를 생산할 수 있는지, 좀 더 나은 가치를 생산할 수 있는지 조사해봐야 한다. 뿐만 아니라 어떻게 파트너십을 구축해 나갈 것인지도 알아볼 필요가 있다.

4. 마케팅 및 판매

비즈니스 모델의 오른쪽은 고객에게 어떻게 가치를 전달하는지에 관련된 부분이다. 고객에게 어떻게 마케팅을 할 것인지, 어떻게 제품/서비스를 전달할 것인지 계획해 봐야 한다.

·어떤 채널을 이용해야 고객에게 가치를 원활히 전달할 수 있을까?
채널은 고객에게 가치를 전달할 수 있는 통로이다. 고객과 접촉이 일어나는 영역들이 대부분 채널에 속하는데 채널 요소는 판매 단계에 따라 나누어 생각해 보는 것이 좋다. 각 단계에 따라 마케팅은 어떻게 할 것인지, 구매는 어디서 일어나는지, 제품/서비스의 전달은 어떻게 이루어지는지, 판매 이후의 시나리오에 대한 대처는 어떻게 되는지 생각해 봐야 한다.
·지속적 수익창출을 위한 고객 관계는?
지속적으로 고객이 우리의 제품/서비스를 이용하게 하기 위해서는 어떤 관계를 만들고 유지할 수 있는지 생각해보는 것도 좋다. 

5. 재무분석 

재무 분석은 사업 계획서에서 빠질 수 없는 부분이다. 물론 시대가 변하고 불확실성이 대두되며 예상 자체가 무의미한 경우도 많다. 하지만 이러한 재무 예측을 통하여 비즈니스의 가능성을 엿볼 수 있고 실제 사업화 진행 시 잠깐이나마 나침반 역할을 기대할 수도 있다.

·수익/비용 구조 분석 
가장 먼저 할 수 있는 것은 수익과 비용의 구조를 분석해보는 것이다. 비즈니스 모델 캔버스의 각 블록을 바탕으로 수익과 비용에 어떤 항목들이 포함될지 추정해보는 것도 좋다. 사업을 운영하기 위해서 어떤 비용이 필요한지, 수익은 어떻게 발생하는지 예상해보자. 비용은 가능하면 구체적으로 추정해보는 것이 좋다.
·손익분기점 분석
손익분기점을 예상해 볼 수도 있다. 고정비는 어떻게 되는지, 사업 경비는 얼마가 필요한지, 수익은 언제부터 어떻게 나는지 등 몇 가지 시나리오를 만들어 보고 손익분기점을 분석해보자.
·매출 시나리오
매출 시나리오를 만들어 볼 수도 있다. 시장 점유율은 어떻게 변할 것인지, 그에 따른 매출의 변화는, 추가적인 경비는 무엇이 필요한지, 추가적인 물적, 인적 자원은 무엇인지 생각해보자. 한 가지 시나리오만 생각해 볼 것이 아니라 여러 가지 시나리오를 생각해보고 각각 시나리오가 가능한 이유에 관해서도 따져보자.
·예상 사업화 경비
사업 계획서를 만들었다고 해서 사업이 바로 되는 것은 아니다. 사업화를 위해서는 돈이 필요하다. 사업이 진행되기 위해서는 어떤 비용이 필요한지 생각해보자. 항상 예상보다 더 많은 경비가 필요하지만 그래도 지출을 예상해봄으로써 조금 더 자본을 효과적으로 사용할 수 있다. 인건비, 재료비, 제작비, 마케팅비 등 사업화에 필요한 모든 비용에 관하여 생각해보자.

6. 비즈니스 모델 환경

사업은 비즈니스 모델만 가지고 존재할 수 없다. 비즈니스는 특정 환경 안에서 존재한다. 따라서 좋은 비즈니스를 만들기 위해서는 환경을 잘 이해해야만 한다. 비즈니스 환경은 크게 4 부분으로 시장요인과 산업 요인, 주요 트렌트, 거시경제 요인으로 구분된다. PEST 분석 등이 여기 해당한다. 비즈니스 환경을 잘 이해하기  위해서는 시간을 들여 조사를 하는 것이 좋다. 해당 환경을 이해할 수 있다면 어떤 자료라도 활용하는 것이 좋다. 비즈니스 환경 분석은 주로 신문 기사, 기관 및 기업의 연구 자료, 조사 자료, 전문가 인용 등을 통해 이루어진다.

·시장요인
시장요인은 비즈니스가 속해있는 시장에 관한 특징이다. 시장의 사이즈나 성장성뿐만 아니라 고객의 니즈에 관련된 요소들도 조사해 보는 것이 좋다. 시장에서는 어떤 변화가 일어나고 있는지, 고객 수요가 증가하는 시장은 무엇인지, 감소하고 있는 시장은 무엇인지, 그 이유는 무엇인지 등에 관하여 조사해 볼 수 있다.

·산업 요인
산업 요인은 공급차 측면에서 바라본 요인들로 마이클 포터의 5 포스 모델을 대표적으로 생각해 볼 수 있다. 산업 요인에 관해 조사할 때는 경쟁자는 누구인지, 대안 및 대체품은 무엇이 있는지, 각각의 경쟁우위는 무엇인지, 전략적으로 집중하고 있는 부분인 무엇인지, 공급자는 누가 있는지 등에 관하여 따져봐야 한다. 이 밖에도 산업 내 이해관계자 분석을 통하여 비즈니스에 영향을 줄 수 있는 중요 이해관계자들에 관해서도 이해해야만 한다.

·주요 트렌드
트렌드를 이해하면 변화의 흐름을 어느 정도는 이해할 수 있다. 반드시 트렌드에 따를 필요는 없지만 이해하고 있는 것만으로도 많은 도움이 된다. 트렌드에 관해 생각해 볼 만한 요소로는 기술적 트렌드, 규제의 변화, 사회경제적 변화 등에 관해서 살펴볼 수 있다. 그리고 이러 현 변화들이 비즈니스에 어떻게 영향을 주는지 생각해 봐야 한다.

·거시경제적 요인
거시적인 시장 상황이나 요인들도 비즈니스에 많은 영향을 미친다. 현재 경기가 호황인지, 불황인지, 시장의 경제 성장률은 얼마나 되는지, 자본 시장의 상황은 어떤지, 필요한 원자재 가격 동향은 어떤지 등 거시경제적 요인에 관해서도 살펴봐야 한다.

·분석
어느 정도 비즈니스 환경에 대한 조사가 진행되었다면, 환경이 우리 비즈니스에 미치는 영향에 대해서도 분석해 봐야 한다. 대표적으로 SWOT 분석이 있다. 각 환경 요인들을 살펴보며 강점과 약점, 기회와 위기를 분석해 보는 것이다. 또한 위험 분석을 통해서 앞으로 예상할 수 있는 위험은 무엇이 있는지, 경쟁자 분석을 통해서 우리의 강점은 무엇인지, 어떻게 차별화할 수 있는지, 경쟁자 위험은 무엇인지를 판단하는 등 여러 가지 분석을 시도할 수 있다. 

7. 실행계획

비즈니스 모델과 환경에 대한 분석 후에는 항상 실행계획이 따라온다. 대부분의 경우 비즈니스 모델의 실행계획대로 되지는 않지만 계획을 세워보는 것은 의미가 있다. 새로운 사업의 경우 불확실성을 줄이고 빠르게 성장하기 위해서는 검증 위주의 계획을 만들어보는 것이 좋다. 하지만 정부 지원금이나 투자 유치를 목표로 한 사업 계획서의 경우 보통 조사, 연구개발, 시제품, 생산, 판매의 일반적인 사업화 계획을 따른다. 계획은 간트 차트 등을 활용하여 시각적으로 표현하는 경우가 많다. 필요에 따라 실행 단계에서 문제가 될 수 있는 부분과 대처 계획을 포함하는 것도 좋다.

추가적인 분석

사업 계획서의 용도에 따라 추가적인 분석이 필요한 경우도 있다. 창업 지원금, 연구지원금 등 출연을 목표로 하는 경우에는 정책적 초점에 맞추어 고용 창출과 공공 파급 효과 등에 대한 추가적인 예상이 필요하다. 예상을 할 때는 가능하면 현실적인 이유를 바탕으로 하는 것이 좋다.

사업 계획서의 순서

사업 계획서를 쓸 때는 어떤 부분부터 써야 한다 식의 정해진 순서는 없다. 용도에 따라 그리고 설득력에 따라 다양하게 각 요소들의 순서를 바꾸어 쓸 수 있다. 정해진 양식이 있다면 그것을 따르면 된다. 다만 앞서 이야기한 요소들을 포함시키는 것이 좋다.

참고사항

·어떤 고객의 문제를 해결하려고 하는지 명확히 하자
비즈니스는 고객에게 가치를 전달함으로써 성립된다. 고객이 어떤 문제를 해결하려고 하는지, 우리 제품/서비스가 어떻게 그 문제를 다른 제품들과 다르게 해결하는지 명확히 하자.

·시간을 가지고 작성하자
하루아침에, 반나절만에 급하다고 사업 계획서를 작성하는 사람들도 있다. 하지만 사업을 계획하는 것에는 시간이 필요하다. 다양한 조사도 필요하고 그것을 통한 분석도 필요하다. 고객 가치를 중심으로 사업 전반을 살펴보며 시간을 들여 작성해 나가자.

·최소한의 검증을 하자
새로운 사업의 경우 아무리 열심히 조사를 해도 사업 계획서대로 일이 진행될 가능성이 낮다. 조직의 시스템이 검증하는 활동에 도움이 되지 않는다 해도 최소한의 검증은 해보자. 이해관계자들과 이야기를 해보고 고객들이 사업 계획서 상의 문제가 실제로 있는지 알아보자.

·사업계획서를 실행을 위한 도구로 사용하지 말자
대부분의 사업의 실행은 계획대로 되지 않는다. 기존에 해오던 사업이라면 예측이 어느 정도 맞지만 불확실한 면이 있는 새로운 사업이나 혁신의 경우는 거의 맞지 않는다. 사업을 진행할 때는 비즈니스 모델 캔버스, 린 캔버스, 지표 관리 등의 실행을 관리하기 위한 도구를 사용하는 것이 좋고 주기적으로 사업 계획을 점검하고 계획을 수정해야 한다. 중요한 것은 사업을 만들어 나가는 것이지 사업 계획서를 작성하는 것이 아니다.