What is your calling?
당신의 소명은 무엇입니까?
들어가며, 소명리더십의 이론적 배경
소명(召命, calling)은 개인의 삶의 목적을 실현하고 사회적으로 의미 있는 일을 하는 것을 말한다.
소명 리더십(Calling Leadership)은 한 개인이 소명을 통해 개인과 사회에 소명감(召命感)을 전파하는 리더십을 일컫는다. 소명은 개인에게 국한될 수 있지만, 한 개인의 소명으로 인해 주변에 소명감(召命感)이 확산된다면 그는 소명 리더십을 가진 존재다.
소명감(召命感)은 개인이 혼자 느끼는 것을 넘어서 주변 사람들이 그 느낌을 표현해줄 때 진정한 소명감(召命感)이 된다. 예를 들면, “당신은 용기 있는 리더입니다.”, “당신은 언제나 한결같은 리더입니다.”, “당신은 사랑을 실천하는 리더입니다.” 등이다.
이러한 소명감(召命感)은 소명을 발견한 후 만나게 된다. 그리고 이러한 소명은 업(業)의 의미와 연결된다.
사람들은 같은 업무를 하면서도 일에 대한 의미와 일을 바라보는 생각이 다르다. 어떤 이들은 단순히 직장을 구해서 생계와 경제적 유익을 위해서 일을 한다. 그리고 다른 이들은 경제적 유익을 넘어 경력개발의 중요한 기회로 보고 끊임없이 성장 욕구를 실현한다. 마지막으로 소명이 있는 사람은 직업과 삶을 완벽하게 일치시켜 살아가고자 한다.
이러한 차이는 일을 바라보는 패러다임이 다르기 때문이다. 벨라와 동료들(Bellah et al., 1985)은 개인이 일과 관계 맺는 방식, 다시 말하면 개인의 소명과 연결 짓는 방법을 직업(job), 경력(career), 소명(calling)으로 구분했다.
첫째, 직업(job)은 자신의 일을 직업으로 보는 사람으로 일을 통한 물질적 보상에만 관심을 가지며, 성취감과 같은 다른 보상에는 관심을 갖지 않는다. 일을 그 자체가 목적이 아닌 일 이외의 다른 시간을 즐기는 데 필요한 자원을 획득하게 만들어 주는 수단으로 인식한다. 최근 워라밸(Work & Life Balance)을 중요시하는 세대들은 직장과 자기 계발은 철저히 분리하기도 한다.
A 씨가 일하는 이유는 일 이외의 다른 부분을 누릴 수 있도록 충분한 돈을 버는 것이다. 만일 그가 금전적으로 안정적이라면, 현재 하고 있는 일을 더 이상 하지 않을 것이다. A 씨는 종종 직장에서 시간이 좀 더 빨리 지나갔으면 하고 바란다. 그는 주말과 휴가를 학수고대한다. A 씨는 다시 태어난다면 지금 하고 있는 일을 하지 않을 것이다. 게다가 그는 주변 사람들에게 자신의 일을 추천하지도 않으며, 빠른 은퇴를 간절히 원하고 있다.
둘째, 경력(career)은 자신의 일을 경력으로 보는 사람으로 일에 개인적인 투자와 자기 계발을 통해 조직 내에서 승진(advancement)을 중요시한다. 일을 경력으로 인식하는 사람에게 일의 목적은 직장 내에서 수입, 사회적 지위, 권력, 명성을 최대화하는 것이다.
B 씨는 기본적으로 자신의 일을 좋아하지만, 지금 하고 있는 일을 5년 후에도 할 것이라고 생각하지는 않는다. 대신 좀 더 나은 일, 수준 높은 일을 하기를 원한다. 그래서 미래에 얻고자 하는 구체적이 지위를 위해 정진하고 있다. 그러다 보니 현재 하고 있는 일이 시간 낭비로 느껴지기도 한다. 그래서 B 씨는 빠른 승진(promotion)을 학수고대하고 있다.
마지막으로, 소명(calling)은 자신의 일을 소명으로 인식하는 사람으로 일을 자신의 삶과 구별할 수 없는 것으로 생각한다. 소명을 지닌 사람에게 일의 목적은 금전적 보상이나 승진이 아니라 일을 통해 깊은 성취감(fulfillment)을 얻는 것이다. 대통령, 선교사, 의사, 변호사, 코치 등은 이러한 소명감이 없으면 제대로 업무 수행을 할 수 없는 직업이다.
C 씨에게 일은 인생에서 가장 중요한 부분 중 하나다. 그는 현재 하고 있는 그 일을 하는 것이 매우 기쁘게 몰입한다. 일은 그가 누구인지를 나타내 주는 가장 적합한 모습이며, 그가 사람들에게 자신에 대해 말할 때 가장 먼저 말하는 부분이다. 그는 때로 집에서도 일을 하고 휴가 때도 일을 한다. 그의 친구 중 많은 수가 직장에서 알게 된 사람들이고, 그는 일과 관련된 몇 개의 단체에 소속되어 있다. C 씨는 자신의 일을 생각하면 기분이 좋은데, 그 이유는 현재 하고 있는 일을 사랑하고, 그 일이 세상을 더 좋은 곳으로 만든다고 생각하기 때문이다. 그는 주변 사람들에게 자신과 같은 일을 하라고 추천한다. C 씨는 만일 일을 그만두어야 한다면 매우 속상할 것 같으며, 건강이 허락하는 한 평생직업이라는 소명 의식을 가지고 있다.
소명 (calling)은 자신의 일에 의미를 부여하는 것으로 개인의 믿음과 태도에 달려 있다. 우르제니프스키와 동료들(1997)은 대학교의 사무 보조원을 대상으로 일에 대한 인식을 비교했다. 그 결과, 동일한 조직 내 동일한 직무를 담당하고 있는 사람들이라도 일에 대한 태도가 서로 달랐다. 일에 대한 태도는 직업 특성에서 비롯된 것이라기보다, 개인이 일의 의미를 인식하는 틀의 차이에서 비롯된 것임을 알 수 있다. 의사가 자신의 일을 직업으로 인식한다면 돈을 버는 수단으로 여기지만, 청소부가 자신의 일을 소명으로 인식한다면 자신의 일이 세상을 더 깨끗하고 건강한 곳으로 만드는 데 기여한다고 생각할 수 있는 것이다(심리학 용어사전, 한국심리학회, 2014).
소명을 추구할 수 있는 기회를 제공하는 리더십은 우리가 하고자 하는 일을 넓은 마음으로 지지해주고, 용기를 북돋아주며, 그들의 전문성을 활용해서 조력해 준다. 그 가운데 우리 안에 있는 불완전한 두려움은 사라지고, 비난과 죄의식, 수치심마저 사라지게 할 뿐만 아니라 무기력, 절망과 슬픔에서 벗어나게 하고, 불안과 욕망, 분노에서 이기고 미움, 자존심과 교만을 버리게 하며, 용기와 포용, 사랑과 존경, 기쁨과 고요, 평화와 행복, 빛과 깨달음으로 나아가게 합니다. 이제는 절망에서 희망으로, 희망에서 소망으로 이끄는 소명리더십의 여행을 다 함께 떠나보자.
01. 긍정 에너지로 용기를 북돋아주는 소명리더십
“당신은 용기를 주는 리더입니까? 아니면 자존심을 깎아내리는 리더입니까?”
A 기업에 리더십 코칭을 진행하기 위해 사전 인터뷰를 진행했다.
이 기업은 기업의 MVV(Mission, Vision, Value)를 한 방향으로 정렬하고 기업의 핵심인재(리더)를 한층 더 성장시켜주기 위해 리더십 코칭을 의뢰했다. 사전 진단을 하고, 360도 피드백을 하고, 리더가 성장할 방향을 매우 구체적으로 리포팅하였다. 여기까지는 사전에 기업이 준비하여 전문코치에게 제공했다. 이 내용을 살펴보는 전문코치는 A기업의 리더십 성장 의지를 분명하게 엿볼 수 있었다. 기업의 대표, HR 담당의 인터뷰를 잘 끝내고, 리더십 코칭 대상자, 즉 팀 리더를 위해 코칭 오리엔테이션을 90분간 진행했다. 리더십 코칭을 진행하기 앞서서 코칭 오리엔테이션에서 보여준 참가자들의 모습은 다소 전문코치에게 생각할 것들을 던져주었다. 참여자들이 열심히 참여하는 적극적인 모습은 보이지만, 빠르게 처리해야 되는 업무의 생각에서 벗어나지 못하는 모습과 오리엔테이션 과정 중에 상호 경청 및 협업이 빠르게 진행되지 않는 점이 포착되었다. 이런 모습을 보이게 되는 이유는 기업에서 팀 리더들에게 가장 중요시하는 매출과 성과에 집중하는 이유이다. 물론 기업에서 성과는 최종 목표이다. ‘매출이 없으면 직장도 없다’는 논리는 조직문화에 그대로 녹아들어, 직원을 대상으로 본다. 다시 말하면 직원을 ‘사람의 대상’으로 보지 않고, ‘업무의 대상’으로 보게 된다. 그렇게 바라보는 조직문화가 있다 보니, 모이면 열심히 하는 듯 하지만, 각 팀 리더는 어서 팀 업무에 복귀해 그것을 어떻게 처리해서 빠른 성과를 도출하고 기업의 임원에게 인정받으려고만 한다. 이렇게 항상 바쁜 업무 처리에 집중하다 보니, 시간을 내어 코칭 오리엔테이션에 참석해도 온전히 집중하지 못하는 모습을 보인다. 가장 쉬운 예로 수시로 긴급한 업무전화라고 하면서 들날거린다. 이러한 조직문화를 보이게 된 이유는 기업 대표와의 스폰서 미팅에서 분명하게 알게 되었다. 기업을 성장시키고 발전시킨 데에 대한 자부심(Pride)이 대단했다. 얼마나 대단했는지, 기업에 있는 팀 리더들을 모두 직접 성장시켰다는 것을 강조했다. 그렇기 때문에 팀 리더들의 충성도는 다른 회사와 남다르며, 지금까지 성장할 수 있었다고 했다. 그런데 이 성장 속도가 주춤거림을 느껴서 리더십 강화를 위해 리더십 코칭을 요청한다고 잘 부탁한다고 말씀을 주셨다. 전문코치는 전형적인 기업 조직문화의 발전 단계를 다시금 돌아보게 되었다.
1단계 늑대 조직문화이다.
늑대의 조직은 우두머리가 울면 무리도 함께 운다.
기업의 대표의 비전에 따라 함께 움직이지만, 때론 다 함께 수렁에 빠져 헤어 나오지 못한다.
2단계 군대 조직문화이다.
군대는 강력한 파워로 규율에 의해 통제되어진다. 최근 군대도 더 이상 체벌이 없어지고, 본인의 업무를 부하에게 맡길 수 없는 수평적 조직문화로 변화되고 있음은 주목할만하다.
3단계는 기계 조직문화이다.
이미 숙련된 기술자가 있으면, 그 패턴에 따라 움직이거나, 정해진 공정에 따라 한치의 오차도 없이 움직인다. 이런 조직문화는 오차가 나는 순간 무너지기 시작한다.
4단계는 가족 조직문화이다.
워라밸(Work & Life Balance), 일과 삶의 균형을 강조하고, 수요일을 가족의 날로 만들고, 강제 퇴근 규정을 만들고, 즉 가족처럼 보이려고 엄청 애쓴다. 그러나 가족은 아니다. 물론 워라밸을 추구하기 때문에 어느 정도는 직원의 만족도가 높아진다. 그러다 최근 2030 세대는 이렇게 말한다. “저는 일하러 왔지, 직장에서 워라밸을 추구하고 싶지 않습니다. 저의 개인 워라밸은 제가 알아서 하겠습니다. 이제 제가 해야 할 일은 무엇인가요?”
5단계는 오케스트라 조직문화이다.
가족 조직문화에서의 실수는 직원 구성원 한 명 한 명의 미션 비전 밸류를 알아주지 못함에서 발생한다. 이 단계에서는 직원 개개인의 강점을 개발하여 그 강점들이 잘 협업하여 완벽한 협업을 이룰 수 있도록 조직문화의 유연성을 갖추어간다. 이를 위해서는 각각의 악기(구성원)가 오케스트라가 되기 위해 피나는 연습과 훈련이 필요하다. 이 연습과 훈련의 과정을 패스하고 구축하려고 한다면 오케스트라가 한 번도 무대에 오르지 못하고, 이전 3단계 기계 조직문화로 추락할 것이다.
6단계는 생태계 조직문화이다.
생태계는 세포 조직과도 같이 자생적으로 성장한다. 리더가 업무 지시하지 않아도 모든 구성원들은 R&R(Role & Responsibility, 역할과 책임)을 잘 이해하고 적재적소에서 모든 업무를 자생적으로 처리하고 성과를 달성한다. 매우 유기적이기 때문에 어느 곳에서도 질타가 없다. 실수와 실패가 있을 때 더욱 두드러지게 나타난다. 상호 보완하고 협력하고 상호 지원하기에 애쓴다. 최근 아마존, 페이스북, 구글 같은 조직이다.
7단계는 코칭 조직문화이다.
언제 어디서든지 역할과 책임을 완수하고, 실수와 실패가 있을 때에도 적극적으로 상호 협력 보완하는 조직이 지속 가능할 수 있도록 돕는 단계의 조직문화이다. 모든 조직은 100년 기업을 꿈꾼다. 대한민국의 경우 창업가가 3단계(기계 조직문화) 경영으로 대기업으로 성장을 시켰지만, 2세 경영자가 4·5단계를 완수하지 못해서 어려움을 겪는 사례가 많다. 6단계(생태계 조직문화)를 구축하는데 가장 빠른 길은 코칭 조직문화이다. 코칭 조직문화는 크게 3가지로 구분해볼 수 있다. ① 유머와 센스가 있는 경영자의 진정성과 탁월성, ② 적합한 인재육성과 적재적소에 배치하는 능력, ③ 기업의 가치와 개인의 가치를 항상 연결하는 성실성이다.
다시 A기업의 사례로 돌아오면 A기업의 대표는 이미 5단계 오케스트라 조직문화에 있다고 보고 있다. 그렇지만, 전문코치의 관점에는 3단계 기계 조직문화에서 점점 과부하가 걸리고 있다. 이러한 이유는 기업의 대표가 핵심인재를 육성하는 방식이 강력한 리더십으로 성과와 인센티브 방식으로 이끌어가면서 자부심을 강하게 내세웠으며, 팀 리더를 비교 평가하는 것으로 독려하다 보니, 팀 리더들의 자존심을 건드리게 되었고, 지금까지 함께 해왔으면 되었지, 내가 더 헌신할 이유가 있는가 하는 생각을 대부분의 팀 리더들이 하게 되니, 맡은 일을 처리해낸다는 느낌으로 바쁘게만 움직이고 있었다. 열심히는 하지만, 자존심이 상한 상태이니 이전만큼 몰입하지 않는 모습인 것이다. 그런 반면 탑리더(Top-Leader)는 내공이 상당하고, 기업 대표의 언행에 상관없이 스스로의 명확한 목표와 비전으로 팀을 탁월하게 이끌어내고 있어서 점차적으로 팀 간의 격차가 벌어지고 있었다. 이런 상황이 조금 더 지속하게 되면, 탑리더(Top-Leader)는 계속 승승장구하지만, 그 외의 팀 리더는 점차적으로 이직을 통한 경력개발을 고민하게 된다. 사실 이직을 생각하게 된 계기는 보다 높은 연봉, 경력개발이 주요 원인이 아니다. 그것은 자신을 충분히 인정해주고 용기를 주는 리더를 몹시도 만나고 싶어 하기 때문이다.
긍정적 에너지로 용기를 주는 소명리더는 구성원들이 일을 할 때 생동하게 만들어준다. 그리고 함께하는 사람들에게 힘을 준다. 게다가 무엇이든 용납할 수 있게 하며 구성원들이 모두 실현 가능한 것을 바라볼 수 있도록 방향을 잡아준다. 그렇게 되면 구성원들은 조직과 리더를 위해 적극 성취하려고 하고 결단함으로 어려운 것을 달성하려고 한다. 이러한 과정은 일이 얼마나 즐거운지 알게 되고, 일을 통해 즐겁게 성취하니 삶이 흥분되고 더 도전하고자 하는 의욕이 생기게 된다. 용기를 북돋아주는 리더가 언제나 함께하고 있다면 구성원들은 조직의 변화에 자발적으로 대처하려고 한다. 이것은 새로운 조직의 변화에 새로운 일을 시도하려는 자발성이다. 이러한 용기는 어려움과 두려움 앞에서도 당당히 맞서 이기게 된다. 이렇게 긍정 에너지로 용기를 북돋아주는 소명리더십 환경에 있는 구성원은 모든 기회에 적극적으로 대응하고, 그 기회를 효과적으로 다루게 된다.
글, 한민수
나는 마음과 영이 가난한 사람으로, 마음에 위로를 받고 사랑의 의식을 일깨우기 원하는 사람들에게 늘 푸른 소나무처럼 호연지기 정신을 전하는 Professional Coach 입니다.
