애프터 코로나 비즈니스 4.0
2050년까지 살아남기 위한 기업의 바이블
[ 글을 시작하기 전에 ]
코로나로 인한 충격이 이제는 서서히 익숙해져가고 있고 이를 반영하듯이 위드 코로나라는 단어도 나오고 있습니다.
이 때문에 코로나 이후에는 우리의 삶은 어떤 식으로 변해갈 것인지에 대한 관심도가 높아지고 있습니다.
하지만 사실 알고 보면 코로나라는 현상은 우리의 미래를 좀 더 압축적으로 빠르게 변화시킨 것일 뿐 실제로는 서서히 다가오고 있었던 미래가 아니었는가 하는 생각이 들 때가 있습니다.
그 이유는 기존에는 다양한 이유로 인해서 시행이 되지 못했던 정책들이 건강이라는 가장 큰 가치의 위협 앞에 모두 변화의 물결을 맞이했야만 했기 때문입니다.
재택근무, 외출 자제, 여행 금지 등으로 인해서 우리는 그 어느 때보다 긴 시간을 인터넷을 활용하면서 보내게 되었고 이는 데이터 사용의 폭발적인 증가를 불러일으켰습니다.
데이터의 사용이 증가되면서 더 이상 성장하지 못할 것이라 예상했던 노트북의 수요가 증가되었고 시장이 성장하려면 좀 더 시간이 필요할 것이라고 예상한 태블릿의 수요도 폭발적으로 늘어났습니다.
그리고 새로운 시장 성장은 예상하지 못한 경제 수요를 발생시켰고 지금까지와는 다른 형태의 산업 발전도 만들어내고 있습니다.
기존에는 대량 생산과 대량 소비가 필요했기에 물질적인 공급에 집중을 했고 그런 산업의 수요가 절대적인 비중을 차지했습니다.
하지만 시대적인 흐름은 물질적인 소비는 현재 상태의 유지 혹은 감소가 될 것으로 보이고 반대로 정보의 생산은 더 많은 수요를 창출해 낼 것이라고 생각이 듭니다.
특히 양질의 정보를 소비하려는 욕구가 더 늘어나고 차별화된 정보를 제공해 주는 서비스에는 일정한 금액을 지불하고서라도 사용하는 니즈가 증가되고 있습니다.
그리고 사람들은 기존보다 더 적은 시간을 노동에 할애하고 반면에 더 많은 시간을 콘텐츠 소비에 활용할 것입니다.
이런 시대적인 흐름에 우리는 무엇을 이해하고 있어야 하고 무엇을 주목해야 하는지에 대해서 도움이 될 만한 내용이라고 생각합니다.
그럼 비즈니스 4.0의 시대는 과연 어떤 식의 흐름이 올 수 있을 것인가에 대해서 함께 알아보시죠.
Ⅰ. 환경 변화에 대한 인사이트
공급 과잉 사회 = 수요가 부족한 사회
경제 성장과 생산성 향상은 반갑고 즐거운 일이지만 역설적으로 큰 숙제를 남겼습니다. 공급은 넘치는데 소비할 수요가 부족해서 경기침체가 우려된다는 것입니다.
인류는 언제나 욕망을 채워줄 상품이 부족한 시대를 살아왔습니다. 그래서 팔릴 것을 믿고 생산성을 높여 낮은 가격에 많은 양을 생산할 방안을 찾는 데 심혈을 기울여 왔습니다.
정부의 모든 정책이나 기업의 모든 전략이 공급이 부족하다는 기본 전제를 바탕으로 수립되었습니다.
그런데 이것이 틀린 가정이 되었습니다. 인구 감소로 수요가 줄어들었는데 공급은 넘쳐나고 있으니 생산을 통해 돈을 벌던 기업들은 매출이 줄어 재고가 쌓이고, 경영난으로 어려워진 기업이 직원을 줄이면 실업이 늘고 수요는 더 줄어드는 디플레이션 악순환 사이클로 경제가 수축됩니다.
공급 초과 시장에서는 함부로 상품을 생산하는 것에 주의해야 합니다. 과거에는 내가 만들 수 있는 것을 만들었다면 이제는 고객이 원하는 상품, 팔릴 수 있는 상품을 만들어야 합니다.
타임 세이빙 (Saving) 산업, 타임 킬링 (Killing) 산업
기술과 산업의 발전으로 인류를 힘든 육체노동으로부터 상당 부분 해방시켰습니다.
세탁기 건조기 냉장고는 가사노동에서의 해방을 의미했고 비행기 고속열차는 이동 시간을 단축시켰고 모바일폰은 의사소통의 시간을 감소시켰습니다.
산업 발전을 시간이라는 관점에서 본다면 인류 문명은 인간의 노동시간을 단축하고 시간을 절약하는 방향으로 발전해왔습니다.
하지만 노동시간이 줄어들었지만 일상은 여전히 바쁘게 돌아갑니다. 노동시간이 줄어든 대신에 즐기는 타임 킬링이 늘어났기 때문입니다.
타임 킬링 산업으로는 게임, 엔터테인먼트, 유흥, 커피숍, 스포츠 등의 문화산업으로 인류에게 시간을 보내는 방법들을 제안함으로써 가치를 만들고 있습니다. 이들 사업의 핵심 성공 요인은 경험입니다.
미래 산업이 지향하는 점은 다소 역설적인 표현이지만 인간을 생산적인 노동으로부터 해방시켜서 소비적인 경험을 하는 방향으로 발전한다는 것입니다.
앞으로 어떻게 사람들의 시간을 절약해주고 편하게 해 줄까?를 고민하는 타임 세이빙 사업이 발전한 만큼 남는 시간을 어떻게 의미 있게 잘 보낼까? 어떤 즐거운 경험을 제공할까?를 고민하는 타임 킬링 산업도 발전할 것입니다.
규모의 경제에서 속도의 경제로
몸집이 큰 초식 공룡이 날렵한 육식 공룡을 이기지 못한 것처럼 규모가 큰 기업들이 역설적으로 경쟁에서 매우 불리한 입장이 될 수 있습니다.
몸집이 작은 기업이 빨리 신제품을 출시하여 일시적인 독점 효과를 누리고 이익을 회수한 후 선제적으로 또 다른 신제품을 출시하여 이전 상품의 수명주기를 단축시킴으로써 이전 상품을 모방한 기업들을 함께 사장시키면서 시장에서 독점적 지위를 이어가는 전략을 씁니다.
초연결 사회
사람과 사물, 모든 관계가 네트워크로 연결되어 데이터를 주고받으며 상호작용하는 사회가 될 것입니다.
초연결 사회의 특징
수평 사회로 수직적인 권력구조를 허물고 수평적인 권력구조로 이동하게 될 것입니다. 임원이 신입사원에게 배우고 자문을 구하고 거래 관계에서도 갑을 관계가 변화하게 될 것입니다.
소비자 주권 사회로 소비자가 가진 상품에 대한 정보가 오히려 더 생산자보다 많은 경우가 있습니다. 초연결 사회는 공유경제를 가능하게 합니다.
초유동성 사회
모든 사물과 컴퓨터와 사람이 연결되면서 엄청난 데이터를 매일 생산해냅니다. 이런 정보량의 폭증은 정보의 이동 속도를 증가시키고 사람, 상품, 자본의 이동 속도를 증가시키게 됩니다.
Ⅱ. 사업모델에 대한 인사이트
기업의 4가지 가치 창출 방법
기업의 존재 목적은 고객을 위한 가치 창조입니다. 고객을 위한 가치 창조를 얼마나 잘하고 있는지를 보여주는 성과 지표가 이익, 즉 재무적 성과입니다.
핵심적인 4가지 가치 창출 방법
개발 (Developing) 지식 자산 기반, 지식 가치 창출
연구 개발을 통해 새로운 가치를 만들어내는 방법입니다.
생산 (Producing) 공장 자산 + 기술 기반, 제품 가치 창출
새로운 상품이나 서비스에 대한 구체적인 생산과정을 통해 제품을 만들어내는 것을 말합니다.
유통 (Trading) 네트워크 자산 기반, 교환 가치 창출
제품을 소비자에게 전달함으로써 가치를 만들어내는 교환가치를 말합니다.
운영 (Operating) 플랫폼 자산, 노동 기반, 서비스 가치 창출
조직의 기본적인 활동을 통해 가치를 만들어내는 것입니다.
기업 내부의 핵심 역량의 4가지 조건
고객 가치 창출에 중요한 기여를 하는 역량, 경쟁자에게 없는 차별화된 역량
경쟁자가 모방하기 힘든 역량, 조직 내에 체화되어서 시간이 갈수록 강화되는 역량
Ⅲ. 플랫폼 사업모델
플랫폼 사업모델이란?
인프라와 시스템을 제공하는 서비스로 공여자와 소비자가 서로 거래가 가능하도록 돕는 것을 말합니다.
플랫폼을 광의로 해석할 때 불특정 다수의 고객에게 인프라와 시스템을 제공하는 것은 공공적인 성격을 띠기 때문에 대표적인 플랫폼은 국가나 정부라고 할 수 있습니다.
우리의 삶이란 결국 플랫폼 위에서 콘텐츠를 소비하면 살아가는 것이라고 정의해도 틀린 말은 아닙니다.
플랫폼 자산 기반에 따른 유형
오프라인 전통 플랫폼 : 부동산이나 금융 자산, 지적 자산, 사회적 자산 등 실물 자산 기반의 플랫폼을 말합니다. 도로, 철도, 항만, 공항 등 인프라 자산, 은행, 보험, 증권 등의 모든 자산이 바탕이 됩니다.
온라인 디지털 플랫폼 : 디지털 기술의 발달로 사람들은 직접 만나지 않고도 개인과 개인 간 의사소통이 가능한 시대가 되었습니다. 또한 인터넷의 발달로 모든 정보를 공유할 수도 있습니다. 인터넷과 스마트폰이 대표적인 플랫폼이 됩니다.
사업 모델에 따른 유형
마켓 플레이스 모델 : 양면 시장 모델, 플랫폼은 공급자와 소비자가 만나 거래하는 장을 제공하는 서비스이므로 필연적으로 플랫폼 사업자, 공급자 혹은 공여자, 소비자라는 세 명의 주체가 있습니다.
직영 모델 : 단면 시장 모델, 직영 플랫폼은 사업자가 자기 책임으로 상품을 구매하거나 개발해서 소비자에게 판매하는 모델입니다. 미국 유럽의 백화점은 상품을 구매해 판매하는 직영 소매점인 반면, 한국 일본 중국의 백화점은 쇼핑몰처럼 브랜드와 소비자를 중개만 하고 임대료나 수수료를 받는 마켓 플레이스 형입니다.
대부분의 백화점은 두 모델을 복합적으로 사용합니다.
경쟁의 효용과 독점의 효용
직영 모델과 마켓 플레이스 모델은 경쟁 관계이고 공존합니다. 고객 관점에서 무엇이 더 경쟁력이 있는지는 시장의 선택에 맡겨야 합니다.
정부가 제공하는 대부분의 서비스 플랫폼은 시장형(Market) 서비스를 제외하고는 직영 모델인 경우가 많습니다.
가치 창출 단계에 따른 유형
전문 인재가 핵심인 개발 플랫폼 : 제약산업을 예로 들어보면 글로벌 제약사들은 신약을 개발할 때 직접 개발을 하지 않고 CRO (Contracted Research Organization)을 통해 연구 개발을 맡깁니다.
반도체 업계에서도 R&D 플랫폼 기업이 있습니다. 반도체 설계 전문 회사를 팹리스라고 부르고 미국의 퀄컴, NVIDIA, AMD 등이 있습니다.
기회의 땅, 생산 플랫폼 : 대만의 TSMC, 한국의 삼성전자, 미국의 글로벌 파운드리 같은 파운드리 업체를 말합니다.
여전히 진화 중인 유통 플랫폼 : 재래시장이나 백화점, 할인점, 전문점, 쇼핑몰, 아웃렛 등 다양한 현대적인 유통 플랫폼들이 있습니다. 디지털 경제를 통해서 확대되는 형태를 띠고 있습니다.
운영 서비스 플랫폼 : 자산 및 시스템 관련 사업 영역에서 발달되었습니다. 호텔, 골프장, 오피스 건물, 상가 건물, 병원 등 부동산 자산을 운영 관리하는 플랫폼과 콜센터, 데이터센터, 고객 A/S 센터 등 영업 자산을 관리하는 플랫폼입니다.
Ⅳ. 콘텐츠 사업모델
타임 킬링 상품
문화 콘텐츠는 인간의 삶을 풍요롭게 하고 감성적이고 정서적인 욕구를 충족해주는 무형의 상품입니다. 표면적으로는 여유 시간을 의미 있고 가치 있게 보내는 타임 킬링 상품의 속성을 가지고 있습니다.
대중문화 콘텐츠 : 21세기는 문화의 세기이고 매력을 무기로 한 문화권력으로 이동한다는 것에 집중하고 성장시키는 데에 관심을 두어야 합니다.
게임 콘텐츠 : 모바일 산업을 중심으로 성장했으며 이제는 개인 차원의 게임이 아니라 다수가 함께 게임을 하며 승부를 겨루는 이스포츠로 진화하고 있습니다.
스포츠 콘텐츠 : 프로 스포츠 콘텐츠는 사회적인 영향력과 함께 마케팅 효과, 네트워크 효과 등 보이지 않는 무형의 가치가 매우 큰 문화 사업 영역입니다.
IP 콘텐츠 : 브랜드, 저작물, 캐릭터, 디자인, 예술품 등을 만들어내는 문화 콘텐츠를 말합니다. 주로 개인의 저작물이나 예술작품 등 개인에 귀속된 지적 자산과 상업 디자인, 캐릭터, 브랜드 등 조직의 소유된 기업화된 지적 자산을 통칭합니다.
콘텐츠 기업의 5가지 특징
트렌디한 사업이라 제품 수명 주기가 짧습니다. : 고객들의 취향은 사회적 이슈나 기술적인 이슈, 디자인 이슈 및 늘 새로움을 추구하는 욕망에 따라 주기적으로 변해가는 속성을 가지고 있습니다.
사람 중심 사업입니다 : 소수의 핵심 인재에 의존한다는 것은 다른 의미에서 진입 장벽이 매우 낮다는 것을 의미합니다. 큰 자본이 드는 것이 아니므로 소수의 역량 있는 사람들이 얼마든지 창업할 수 있습니다.
일시적 독점으로 마진이 좋은 기술, 디자인 기반 사업입니다. : 콘텐츠 시장은 참여자들이 많고 완전 경쟁에 가까운 시장이어서 이익을 내기 어려우나 기술과 디자인을 혁심 하면 기술 특허와 디자인 의장 특허 등에 의해 일시적으로 독점할 기회가 있습니다.
콘텐츠 기업의 혁신은 기술 혁신과 디자인 혁신, 그리고 경영 혁신의 3가지가 있습니다.
상품 기반 사업으로 글로벌 시장 진출이 용이합니다. : 상품은 글로벌이고 서비스는 로컬이라는 말이 있습니다. 상품은 물건이므로 국경을 넘어 유통되기가 쉽지만 서비스는 현지에서 실행되는 것으로 현지인들에 의해 서비스되는 것이 바람직합니다.
브랜드 기반 사업입니다. : 진입 장벽이 낮아 경쟁이 심하고, 수명주기가 짧아 끊임없이 변신해야 하는 콘텐츠 사업의 약점을 보완해주는 것은 브랜드 파워를 키우는 것입니다. 단순히 상품을 파는 것이 아니라 브랜드를 만들어서 판매해야 합니다.
어떻게 콘텐츠 시장에 진입할 것인가?
Valuable 한가? : 기업이 차별화나 원가 우위로 고객에게 가치를 제공할 수 있는가?
Rare 한가? : 나와 소수의 기업만이 가질 수 있는 자원이나 역량이 있는가?
Imitate가 어려운가? : 그 자원이 경쟁장에 의해 복제되거나 모방되는데 비용이 많이 드는가?
Organized 되어 있는가? : 이러한 기업의 자원과 역량을 통해 최고의 생산성을 발휘하도록 잘 조직화되어 있는가?
Ⅴ. 지속 가능한 성장을 위한 인사이트
디지털 기술의 발달은 인류의 삶을 편하고 풍요롭게 하는 데 기여했지만 부작용도 많습니다.
가장 먼저 사회의 양극화를 통해 부가 소수의 사람들에게 집중되면서 엄청나게 많은 사람들이 실업과 사업 실패로 생존을 위협받는 환경에 처해 있습니다.
생산성의 발달로 개인들의 여가 시간이 늘어나면서 무료한 시간을 보내기 위해 각종 사행성 게임이 발전하고 게임 중독, 쇼핑 중독, 인터넷 중독, 알코올 중독 증의 환자들이 늘어가고 있습니다.
물질적으로 풍요로워졌지만 인간으로서의 존 업과 자존감, 행복 지수는 낮아지는 역설적인 현상 속에 사업 기회가 있습니다.
기술 문명에 지친 사람들은 역설적으로 아날로그 문화, 인간적이고 휴머니즘에 기초한 문화에 대한 갈망이 더 커지게 마련입니다.
이미 가지고 있는 자산을 소중히 여겨야 합니다.
카오스 경영 환경에 절망한 전통적인 기업들이 다른 회사의 성공을 부러워하면서 자신의 사업모델을 혐오하는 경우가 종종 있습니다. 전통적인 사업 모델을 가진 기업들이 스스로 보기에 자신의 모델이 시대에 뒤떨어진 것 같을 수 있습니다.
하지만 전통적인 기업이 현재까지 생존해온 것은 그동안 나름대로 고객에게 가치를 창출해 왔다는 사실입니다.
현재 보유한 자산을 소중히 여길 필요가 있습니다.
[ 글을 마치며 ]
인류는 생산성 향상을 위해서 노력해 왔는데 그 생산성 향상이 가져다준 것은 반복되는 육체노동으로부터의 해방을 의미합니다.
육체적인 노동을 적게 하면서도 더 많은 물질적인 풍요를 누리게 되면서 과거보다 현대의 사람들은 시간을 더 많이 사용할 수 있게 되었습니다.
그런데 우리의 삶은 어찌 된 영문인지 더 시간이 없어진 듯합니다. 이 이유는 기존과는 달리 시간을 보낼 수 있는 선택권이 예전에 비해서 늘어났기 때문입니다.
이 두 가지를 타임 세이빙 산업과 타임 킬링 산업이라고 하는데 이제부터의 산업은 타임 킬링 산업으로 발전할 가능성이 높아 보입니다.
1,2차 산업혁명의 발전은 생산성 향상을 위한 노력의 극대화였습니다. 이 때문에 시간을 절약해주면서도 대량생산을 통해서 저렴한 가격에 제품을 생산하는 것이 목표였던 시절이었습니다.
그런데 3,4차 산업혁명은 정보화 혁명으로 지식 산업의 생산성을 어떻게 더 많이 공유할 것인가에 집중되어 있습니다.
여기서 생산성이라는 것을 시간으로 변형시켜 보면 결국 1,2차 산업혁명으로 인류는 시간을 단축시키는 삶이 가능해졌고 3,4차 산업혁명으로는 시간을 좀 더 즐겁게 쓸 수 있게 될 것이라고 볼 수 있습니다.
이런 미래에는 시간을 어떻게 더 효율적으로 사용하고 즐겁게 사용할 것인지에 대한 것에 집중해야 할 것 같습니다.
그래서 다른 모든 내용보다도 결국은 콘텐츠 산업의 발전과 미래에 대해서 좀 더 관심을 가지고 나아가 콘텐츠 생산자로서의 삶도 꿈꿔봐야 하겠습니다.
참고 도서 : 애프터 코로나 비즈니스 4.0 (선원규)
