노희영의 브랜딩 법칙
대한민국 1등 브랜드는 어떻게 탄생하는가
[ 글을 시작하기 전에 ]
브랜드라는 것은 무형의 가치를 나타낸다. 하지만 보이지 않은 가치임에도 불구하고 사람들은 그 브랜드를 갖기 위해서 더 많은 비용을 지불하는 것에 거리낌이 없다.
그렇기 때문에 브랜드라는 것에 심혈을 기울이고 소비자들에게 사랑받기 위해서 많은 노력을 하고 있다.
이 때문에 브랜딩을 하는 것은 마케터로서 가져야 할 필수적인 역량이라고 보인다.
그런 브랜딩을 어떻게 하면 잘할 수 있는지 지난 과거 사례를 통해서 알아보는 것은 많은 공부가 되고 도움이 될 것이라 생각한다.
그럼 한 번 우리 주변에서 쉽게 접했던 브랜드들은 어떤 과정을 통해서 성장했고 소비자들에게 어떻게 좋은 포지션을 각인될 수 있었는지 알아보도록 하자.
Ⅰ. 퍼스트+에이드
포스트 코로나 시대 브랜드의 방향을 제시하다.
포스트 코로나 시대를 맞아 천재지변이 갖는 위력을 실감하고 있다. 내가 주도적으로 해결할 수 있는 게 없다는 사실을 절실하게 깨닫는다.
사회적 거리두기로 인해서 사람들은 음식점에 가기는커녕 밖에 나오지도 않는다. 여러 식음료 브랜드를 운영하는 나에겐 충격적인 상황이 아닐 수 없다.
내가 관리하는 어떤 브랜드는 코로나 19 이후 매출이 반토막 나기도 했다.
하지만 역설적으로 위기는 기회가 되기도 한다. 오히려 이 특수한 상황에 꼭 맞는 브랜드를 만들 수 있다.
이럴 때일수록 더욱 부지런하게 사람들이 원하고 관심 있는 게 무엇인지 찾아야 한다.
나는 이 위태로운 시기에 기회를 노리며 2개의 브랜드를 론칭했다. 퍼스트+에이드 FIRST+AID와 평양 일미.
아이러니하게도 두 브랜드의 성격은 정반대다. 퍼스트 에이드는 코로나 시대를 겨냥해 만든 맞춤형 브랜드다.
이 브랜드의 모든 음식은 배달이 가능하고 메뉴에는 면역과 항산화 등 건강에 좋은 자연 재료로 만든 음식이 가득하다.
반면 평양 일미의 평양냉면은 메뉴의 특성상 배달이 불가능하다. 평양냉면을 배달하거나 HMR 제품으로 만들기 위해 노력했지만, 도저히 불가능했다.
무슨 일이 있어도 가게에 직접 와 먹어야 하는 음식이 평양냉면이다.
하지만 내가 가장 잘할 수 있고 자신 있는 메뉴다. 그런데 잘되던 가게도 문을 닫는 위기의 시기에 왜 나는 새로운 브랜드를 2개나 론칭했을까?
그리고 포스트 코로나 시기에 이 브랜드들이 살아남을 전략은 무엇일까? 이번 장에선 모두가 궁금해할 그 이야기를 해보려 한다.
이제 모든 것은 면역에 달려 있다.
앞으로 사람들은 더욱 면역에 신경 쓰고 예민해질 것이다. 또 항상 화, 디톡스, 저칼로리, 저탄수화물 같은 지표에 기반한 건강에 관심이 늘어날 것이다.
코로나 19의 영향의 컸지만 이러한 변화는 시대에 부응한 것이기도 하다.
국민소득이 높아지면서 나타나는 일정한 패턴이 있다. 예로 국민소득이 일정 수준을 넘어가면 편의점과 커피전문점이 늘어난다.
거기서 국민소득이 더 늘어나면, 그때부터 사람들은 운동과 건강기능식품에 관심을 갖는다.
현대인들은 너무나 풍요로운 영양분에 둘러싸여 생활한다. 칼로리가 지나치게 높고 불필요한 성분이 들어간 음식이 많다.
그 때문에 사람들은 늘 다이어트와 전쟁하며 식습관을 절제하곤 하는데, 바로 이때 중요한 영양소들이 부족해진다.
여성의 경우 다이어트로 인한 영양 불균형 때문에 불면증, 변비 같은 질환에 시달리기도 한다.
그러나 속이 깨끗하지 않으면 겉모습도 아름답지 못하다. 위장이 편하지 않거나 숙면을 취하지 못하면 얼굴 혈색이 좋지 않고 피부에 트러블이 생길 수 있다.
그래서 많은 사람이 다이어트로 인한 부족한 영양소를 채워주거나 숙면, 변비 개선에 도움을 주는 건강기능식품들을 찾는다.
하지만 매번 건강기능식품을 챙겨 먹는 것은 번거로운 일이다. 그래서 건강한 음식을 먹는 행위와 부족한 영양소를 채워주는 문제를 한 번에 해결하기 위한 곳으로 만든 브랜드가 퍼스트+에이드다.
퍼스트 에이드는 건강을 중심에 둔 브랜드인 만큼 매장 이미지에도 신경 썼다. 모든 메뉴에 들어가는 신선한 재료를 고객들이 직접 육안으로 확인할 수 있게 했다.
직원 유니폼은 간호사복처럼 만들고 점장 유니폼도 의사 가운처럼 만들어 우리가 파는 메뉴가 단순한 음식이 아니라 처방이라는 점을 각인시키고자 했다.
퍼스트 에이드를 두고 어떻게 코로나 19 이후 8개월 만에 만들었냐고 놀라는 사람들이 많다.
하지만 이 브랜드에 대한 구상은 30년 전 첫 식당을 오픈하면서부터 시작되었다. 그때부터 난 음식은 일단 재료가 건강해야 한다는 철학을 가지고 있다.
마켓오의 콘셉트가 그러했고, 비비고를 만들 때도 그랬다. 음식을 하는 사람으로서 기본적으로 지켜야 하는 게 신선하고 건강한 그리고 제대로 된 재료를 쓰는 것이다.
아무리 유명하고 훌륭한 셰프라 할지라도 결국 그가 사용하는 재료가 그의 실력이 된다.
이른 나이부터 식당을 운영하면서 그리고 여러 경험 속에서 이 진리를 깨달았다.
이런 나의 경험과 철학을 통해 퍼스트 에이드라는 브랜드가 탄생했다. 그러니 퍼스트 에이드는 코로나 19 사태 이후 급하게 졸속으로 기획한 브랜드가 아니다.
20~30년 동안 식음료 사업을 하며 고민해온 나의 철학이 담긴 브랜드다.
Ⅱ. CGV
치밀한 상상력으로 공간을 리노베이션 하다.
대한민국 국민이라면 누구나 알고 한 번쯤 가봤을 영화관 CGV, 지금 우리가 상상하는 영화관의 모습은 모두 CGV에서 시작되었다.
CGV는 한마디로 전에 없던 새로움으로 영화관에 대한 인식을 바꾼 브랜드다.
이 브랜드는 어떻게 탄생한 것일까? 우리나라 인구는 5천만 명이다. 사실 이 정도 시장 규모에서 영화 콘텐츠를 만든다는 것은 쉬운 일이 아니다.
할리우드의 거장 스티븐 스필버그 감독은 CJ 이재현 회장님과 이미경 부회장님에게 이렇게 조언했다고 한다.
배급권을 갖지 않으면, 그리고 멀티플렉스 영화 상영관을 갖지 않으면 인구 5천만의 한국 시장에서 영화 콘텐츠 사업으로 수익을 내기는 굉장히 어려울 것이다.
스필버그의 이야기는 우리나라 인구 규모로 내수 영화 시장만을 바라보고 큰 대작을 만든다는 것은 불가능하기에 콘텐츠에 제대로 투자하려면 영화 배급권을 가지고 멀티플렉스 영화관 체인을 운영해야만 수익 구조가 맞을 것이라는 의미였다.
그 당시 영화관은 단관 상영관에 가까운 서울극장, 피카디리, 대한극장 등만 있던 상황이었다.
CJ 그룹은 스필버그 감독의 조언을 받아들여 한국에는 없던 멀티플렉스 영화관을 짓기 시작한다.
그리고 1998년 CGV 강변 11이 개관했다. 대한민국 최초로 브랜드를 가진 새로운 개념의 영화관이 생겨난 것이다.
그러나 CGV 개관 후 얼마 되지 않아 롯데시네마, 메가박스가 연달아 생기며 멀티플렉스 경쟁이 시작됐다.
아무래도 영화관은 투자비용이 높은 사업이다 보니 위치가 상당히 중요하다.
그런데 롯데는 부동산이 워낙 강한 기업이었기 때문에 후발주자였음에도 롯데시네마가 좋은 위치들을 많이 선점해, CGV를 빠르게 추격해오고 있었다.
그러다 보니 이제 경쟁 대상이 영화 콘텐츠가 아닌 편의시설로 옮겨가고 있었다. 기계적 설비나 공간에 대한 만족도, 즉 어느 영화관 의자가 더 편한가, 어느 쪽 스크린이 더 큰가를 두고 경쟁하게 된 것이다.
여의도 IFC몰 CGV 역시 나만의 상상력이 잘 발휘된 공간이라고 생각한다. 이곳은 특별히 없는 것을 있게 만드는 마술적 능력이 필요한 곳이었기에 완성에 대한 남다른 자부심이 있다.
IFC 몰 CGV를 기획할 때는 아예 지하철역에서 CGV로 이어지는 통로를 뚫자고 제안했다.
사람들은 자연스럽게 상영 중인 영화에 관심을 가질 수밖에 없지 않겠는가.
사람들의 주요 동선에서 영화관이 보이는 것과 보이지 않는 것은 너무도 차원이 다른 이야기다.
공간마다 콘셉트를 구상하고 아이디어를 내는 데 필요한 건 다양한 경험을 축적하면서 얻은 남다른 시선을 더욱 예리하게 갈고닦는 것이다.
CGV만 해도 중국, 베트남을 포함한 세계 곳곳의 CGV 도면들을 대략 50개 이상은 본 것 같다.
그리고 내가 직접 디자인까지 관여한 영화관의 수도 거의 그 정도가 되다 보니, 이제는 어떤 공간을 보면 그곳을 어떻게 나누고, 사람들의 동선을 어떻게 만들어야겠다는 것이 한눈에 보인다.
물론 건축가보다야 빠르지 않겠지만 하나를 상상하더라도 치밀하고 디테일하게 생각해보려는 연습이 많은 도움이 된 것 같다.
Ⅲ. 올리브영
주제 파악을 하라. 그것이 차별화 전략이다.
올리브영 이전까지만 해도 화장품 브랜드들은 백화점이나 대리점에서 판매하거나 형식으로 소비자들의 선택을 받았다.
명동에 가면 온갖 브랜드를 가져다 놓고 판매하는 잡화점들도 있었다. 그 속에서 새로운 길을 개척한 것이 올리브영이다.
화장품과 의약품, 생활용품과 식품을 한 매장에서 판매하는 사업 모델은 사실 외국 브랜드를 벤치마킹한 것이다.
영국의 부츠. 홍콩의 왓슨스, 일본의 마츠모토 기요시와 돈키호테 같은 브랜드는 이미 외국에서 그들의 라이프스타일 일부로 자리매김하고 있었다.
당시 CJ에서는 이 모델을 한국식으로 변형했는데, 의약품보다는 화장품과 건강 관련 제품 위주로 구성했기 때문에 드러그 없는 한국형 드럭스토어가 만들어졌다.
올리브영이 처음 생겼을 때는 고전을 면치 못했다. 브랜드를 알리려면 사람들 눈에 많이 노출되어야 했기에 유동인구가 많은 번화가에 매장을 차렸는데 그러다 보니 임대료 대비 수익이 나지 않았다.
초창기에는 화장품 판매권을 획득하기도 쉽지 않았다. 대부분 화장품은 대기업에서 만들어지고 그 기업이 가진 대규모 유통과 묶여 있다.
팔고 싶다고 다 팔 수 있는 게 아니다. 특히 유명 브랜드의 제품은 더더욱 판매권을 갖기 힘들다. 제품을 입점시키는 업체 입장에서 봐도 올리브 영 형식의 매장은 업체 매출에 큰 도움이 되지 않는다.
무수한 상품이 놓여있는 곳에서 자사 제품이 팔려봤자 고작 몇 개이기 때문이다.
외국 제품 수입도 쉽지 않다. 수입 의약품이나 수입 화장품에 대한 국내 판매 규정이 상당히 까다로운 편이어서 아무리 제품군을 잘 갖춰보려고 해도 정작 할 수 있는 일이 별로 없었을 것이다.
올리브영에서 판매하는 제품들은 대체로 중저가 브랜드로 구성되어 있다. 가격 부담이 없으면서 한국인의 라이프스타일에 자연스럽게 스며들 수 있는 편집숍이 되려면 어떤 포지션을 취해야 할까.
내가 생각한 올리브영의 방향은 딱 하나였다.
올리브영에서 물건을 사는 일이 창피해서는 안 된다.
올리브 영의 주요 타깃은 젊은 여성이다. 여성 타깃 비즈니스는 무조건 디자인 싸움이다. 잡화점이 갖는 평범하고 저렴한 이미지에서 탈피하기 위해서는 디자인 콘셉트부터 바꿔야 했다.
매장 비주얼을 혁신하기 위해 유명 건축가 마영범 선생님을 고문으로 모셨다. 간판 컬러부터 매장 인테리어 고객의 동선을 고려한 제품 진열 방식까지 다 바꿨다.
올리브 영 쇼핑백을 든 고객이 창피함을 느끼지 않게 하려면 포장지 디자인까지 공을 들이지 않을 수 없었다.
Ⅳ. 갤러리아 백화점
특수와 독점을 무기로 VVIP 고객을 사로잡는 법
갤러리아의 이미지는 반쪽짜리 명품관이었다.
바야흐로 백화점의 경쟁력은 식품관에 있다고 할 정도로 식품관의 존재가 중요해졌지만, 갤러리아의 식품관은 백화점의 콘셉트나 트렌드와는 동떨어진 별개의 공간이었다.
갤러리아는 이번 리모델링을 통해 외관부터 인테리어까지 전면 개편할 계획이라고 했다.
명품관 패션관으로 이원화되어 있던 콘셉트를 통일하고 명품과 으로 이름을 바꿔 국내 유일무이한 명품 전문 백화점으로 자리매김했다.
옷이나 가방은 명품을 팔면서 음식은 왜 명품을 안 팔아요?
내가 구상한 갤러리아 식품관은 최고급 유명 맛집을 전부 모은 프리미엄 푸드 편집숍이었다.
지금은 백화점이나 대형 쇼핑몰이 다 이렇게 운영하니까 당연하게 들리겠지만, 그때만 해도 국내에는 이런 사레가 없었고 편집숍이라는 말도 없었다.
하지만 나는 당시 선진국의 사례를 보면서 백화점 경쟁력은 식품 분야에 달려 있다는 것을 알고 있었다.
이후 설득에 설득을 거듭한 끝에 유명 한정식집부터 청담동의 고급 레스토랑까지 하나하나 채워 넣었다.
유명세를 치르고 있는 핫한 맛집은 팝업 스토어 형태로 입점시켜 트렌디함도 놓치지 않으려고 했다.
2005년 그렇게 고메 엠포리엄이라는 이름의 프리미엄 푸드코트가 오픈했다.
고메 엠포리엄은 국내 최초로 자신의 이름을 가진 식품관이다.
이로써 별 볼 일 없던 기존의 식품관이 말 그대로 미식가의 전당이자 새로운 식문화의 변화를 주도하는 곳으로 재탄생했다.
고메 엠포리엄은 2012년 고메이 494로 이름을 바꿔 지금도 운영되고 있다. 이름은 바뀌었지만 내가 처음 기획한 고급 명품 식품관의 이미지는 그대로 이어졌다고 볼 수 있다.
2020년 초에는 한남동에도 고메이 494가 진출했다. 갤러리아를 벗어나 그 자체로 브랜드가 되어 외부로 진출한 셈이다.
나는 이것이 브랜딩의 힘이라고 생각한다.
[ 글을 마치며 ]
일상에서 쉽게 마주칠 수 있는 매장들이나 변화를 책으로 읽으니 좀 더 깊게 이해가 되는 듯했다.
인상적이었던 부분 세 가지는 올리브영과 CGV 그리고 고메이 494였다.
올리브 영의 기치는 물건을 사는 사람들이 부끄러워하지 않아야 한다는 것이 콘셉트이라는 것이 인상적이었다.
저렴한 제품을 사기 때문에 쇼핑백이나 물건을 구입하는 과정에서 거부감이 들 수 있는 장벽을 없애 사람들의 발길을 붙잡은 것이 주효했던 것으로 보인다.
프리미엄 제품을 사지는 않지만 쇼핑의 과정에서 다른 곳에서 경험하지 못하는 것을 느끼게 해 준다는 것을 사람들은 환영했고 이는 더 많은 사람들의 발걸음을 이끌게 된 것이다.
기존의 저가 화장품 매장들이 각자의 매장에서 판매를 하는 것을 중단하고 올리브 영에 제품을 납품하기로 한 것이 이를 뒷받침해준다고 보여준다.
두 번째는 CGV의 차별화 전략이라는 점이다.
영화관에 가는 것은 영화를 본다는 목적이 가장 중요하다.
그 때문에 같은 영화를 본다는 개념으로 어느 곳을 가던 별 차이가 없다고 생각할 수 있지만 CGV에서는 좀 더 특별한 경험을 할 수 있다는 것 때문에 사람들이 더 많이 몰리게 된 듯하다.
영화를 보기 위해서 대기하면서 혹은 극장을 가기 위한 동기부여를 할 때에 CGV라는 공간이 다른 곳과 특별하다는 것을 알릴 수 있었고 이는 멤버십이나 고객들의 지속적인 충성도로 연결될 수 있었다고 보인다.
마지막 세 번째는 고메이 494의 명품 식품관이라는 점이다.
일반적으로 살 수 없는 식품들이 고메이에는 있고 가격은 다른 제품에 비해서 비싸지만 이를 원하는 소비자들이 존재하기 때문에 현재 한국에서도 성공할 수 있었던 것으로 보인다.
위의 세 가지를 복합적으로 생각해 보면 앞으로는 물건을 판매하거나 서비스를 제공할 때에 차별화된 경험을 주는 것이 중요하다는 것을 알게 되었다.
브랜딩이라는 것은 결국 소비자들의 다른 곳에서 경험하지 못하거나 다른 제품과는 다른 특별한 경험을 할 수 있게 해 준다는 점에서 나타나게 되는 듯하다.
앞으로 이 점을 좀 더 고민해보고 일상에서 더 많은 사례들을 찾아보도록 해야겠다.
참고 도서 : 노희영의 브랜딩 법칙
