인간의 판단 오류와 편향
Munger Way 2편 : Human Misjudgment
우리는 매일 크고 작은 결정을 내린다. 아침에 어떤 옷을 입을지부터 중요한 투자 판단까지, 우리의 선택은 삶을 형성하는 핵심 요소다. 하지만 우리는 과연 논리적이고 합리적인 판단을 내리고 있을까? 대부분의 사람들은 스스로를 이성적이고 합리적인 의사결정자라고 믿지만, 실제로는 그렇지 않다. 우리의 사고방식에는 무의식적으로 작동하는 수많은 심리적 편향과 오류 가 숨어 있으며, 이를 인식하는 것조차 쉽지 않다. 나 역시 오랫동안 스스로 감정보다 이성에 기반한 결정을 내린다고 믿어왔지만, 돌이켜보면 이 믿음 자체가 또 다른 심리적 편향에서 비롯된 것 이라는 점을 깨닫는 데 꽤 오랜 시간이 걸렸다. 그리고 지금도 내가 이러한 편향에서 자유로운지에 대해서는 확신할 수 없다.
오늘 소개할 내용은 1995년 하버드대학교에서 찰리 멍거가 진행한 "인간의 판단 오류와 편향"에 대한 강연 이다. 찰리의 강연은 단순히 투자에 대한 이야기가 아니다. 오히려 찰리는 투자를 넘어서 인간 심리의 관계, 그리고 우리가 흔히 저지르는 판단 오류 에 대해 깊이있는 분석을 제시한다. 이 강연을 온전히 이해하기란 쉽지 않다. 영어 원문을 읽어도 어렵고, 한국어로 번역해도 그 깊이를 온전히 전달하기 어렵다. 하지만 찰리가 말하는 인간의 심리적 편향 을 차분히 이해하고, 이를 투자와 연결해 바라본다면 엄청난 인사이트를 얻을 수 있다. 가치투자의 거장인 하워드 막스(Howard Marks) 도 투자에서 인간 심리의 중요성을 강조해왔듯이, 찰리 멍거 역시 단순한 재무 분석을 넘어 인간 본성에 대한 깊이 있는 통찰 을 제시한다.
그렇다면 왜 가치투자자들은 강연에서조차 "어떻게 투자해야 하는지" 혹은 "어떤 종목이 수익률이 높은지"에 대한 직접적인 조언을 하지 않는 걸까? 나는 그 이유가 주식이 단순한 숫자가 아니라, ‘사업의 일부를 사는 행위’이기 때문 이라고 생각한다. 사업을 평가하려면 숫자만이 아니라, 그 사업을 움직이는 ‘사람’과 그들의 행동을 이해하는 능력이 필수적이다. 하지만 우리는 때때로 인간의 본성에 대한 깊은 이해 없이, 투자에서 중요한 요소를 엉뚱한 곳에서 찾으려 한다.
찰리는 투자에서 이러한 "Lollapalooza Effect" 를 항상 강조한다. 단순한 숫자 분석이나 개별적인 심리적 편향만 고려하는 것은 충분하지 않다고 한다. 내가 적절하게 그 의도를 이해했다면, 내 생각에는 "시장의 비이성적인 움직임, 군중 심리, 인센티브 구조, 손실 회피 성향 등이 한꺼번에 작용할 때, 투자자들은 스스로도 이해하지 못하는 비합리적인 결정을 내리게 된다" 정도로 이해하고 있다. 가치투자자는 개별 편향이 아니라, 이들이 어떻게 결합하여 증폭되는지를 깊이 이해해야 한다. 멍거가 강조한 바와 같이, 진정한 투자 지혜는 숫자 너머의 인간 본성을 통찰하는 데서 비롯된다.
다음은 투자를 배우기 위해 왔던 것 같은, 다소 답답함을 느낀 학생의 질문에 대한 찰리멍거의 첫 답변이다.
질문자(학생)
이 강연을 들으면서, 저는 마치 당신이 심리학자(Psychologist) 인 것 같은 느낌을 받았습니다. 혹은 경영학을 가르치는 심리학 교수(Psychology professor operating in a business role) 같기도 했습니다. 때때로, 당신은 구체적인 사례를 통해 이러한 심리적 경향을 어떻게 다루는지 설명해 주었습니다. 예를 들어, 시즈 캔디(See’s Candies)의 직원 과 같은 사례가 있었습니다.
하지만, 정작 당신의 투자 결정에 이러한 경향들이 어떻게 영향을 미쳤는지는 설명하지 않았습니다. 당신의 가장 중요한 성공 요인 중 하나인 투자 결정과 심리적 원칙들이 어떻게 연결되는지 설명해 줄 수 있습니까?
찰리멍거
기업의 보통주(common stock) 투자결정 은 대개 많은 요인이 서로 복합적으로 작용합니다. 물론, 대부분의 경우 하나의 큰 단순한 모델(one big, simple model) 이 있으며, 그 모델의 상당수는 미시경제학(microeconomics)과 관련이 있습니다.
사실, 나는 24가지 정도까지는 아니지만, 따로 정리해둔 모델 목록이 있습니다. 하지만 지금 그 목록을 다 설명할 시간은 없을 것 같군요. 또한, 나는 사람들이 돈을 버는 방법을 가르치는 데 그다지 관심이 없습니다. 내가 이렇게 말한다고 해서, 경쟁을 두려워한다거나 그런 것은 아닙니다.
워렌버핏은 자신이 배운 것을 항상 공개적으로 공유해 왔으며, 나는 그의 이러한 태도를 존중하고 따릅니다.
내 개인적인 행동 모델은 존 메이너드 케인즈*(John Maynard Keynes)입니다. 나는 부자가 되고 싶었습니다. 그 이유는 경제적 독립(financial independence) 을 얻어, 다른 일들을 할 수 있는 자유를 가지기 위해서입니다. 나는 단순히 돈을 버는 것 자체에 집착하고 싶지 않았습니다. 나는 심리학과 경제학의 교차점에 대해 강연하는 것 같은 일을 하고 싶었습니다.
질문자(학생)
(투자관점에서) 가장 중요한 원칙 한 가지만 말씀해 주실 수 있나요?
찰리멍거
가장 큰 문제를 일으키는 것은, 여러 심리적 경향들이 동시에 결합(combine) 되어 나타날 때입니다. 이것이 바로 롤러팔루자 효과(Lollapalooza Effect)입니다.
하지만, 심리학 교과서에서는 이러한 현상에 대해 거의 다루지 않습니다. 이러한 심리적 경향들이 더해지는 것인지, 곱해지는 것인지 조차 명확하게 연구되지 않았습니다. 나는 이 주제가 자동적으로 연구될 만한 주제라고 생각했지만, 심리학계에서는 그다지 큰 관심을 보이지 않는 것 같습니다.
*존 메이너드 케인즈(John Maynard Keynes, 1883-1946)
20세기 경제학에서 가장 영향력 있는 인물 중 한 명으로, 케인즈 경제학(Keynesian Economics)의 창시자이다. 케인즈를 멍거가 행동 모델로 삼은 몇가지 이유는 다음과 같을 것으로 추측한다.
단순한 부의 축적이 아니라 자유를 얻어 더 중요한 일을 하기 위해 투자
케인스처럼 소수의 훌륭한 기업에 장기 투자하는 방식을 추구
돈을 목표로 삼지 않고 지적 탐구와 사회적 기여의 수단으로 활용
다학제적 사고, 경제학뿐만 아니라 심리학, 철학, 정치, 예술 등 다양한 분야를 통합적으로 탐구
기존의 방식(고전 경제학, 월스트리트 투자법)에 얽매이지 않고 현실에 맞는 최적의 방법을 추구
강연 개요
주최 : Harvard University, 1995
주제 : The framework for decision making and the factors contributing to misjudgements
발표자 : Charlie Munger
URL : https://youtu.be/pqzcCfUglws
나는 이 강연을 어떤 방식으로 요약해서 전달해볼까를 처음에는 생각했다. 나의 블로그의 취지도 내가 기억하고 기억해야만 하는 것들을 정리한다. 그런데 이 강의는 길어도 지나치게 길다. 그래서 사실 고민을 했다. 요약본으로 몇가지 오류와 편향에 대해서 전달하면 어떨까. 이 긴 강연이지만 내 생각에는 이것도 아주 짧게 축약하며 찰리가 전달을 한 내용이다. 이 내용을 더 축약하고 요약하여 전달하기엔 내가 가진 지식수준으로는 쉽고 간단하게 전달하지 못한다라는 결론에 도달했다. 나는 이 강연을 듣고, 해석하는데 많은 시간이 걸렸지만 다른 누군가는 나보다 훨씬 빠를 것이기에 한번 읽어보는 것을 추천한다.
그럼,
Anchors away!
인간의 오판 (Human misjudgment)
나는 인간의 오판(human misjudgment)에 매우 관심이 많다. 그리고 솔직히 말해, 나도 꽤 많은 오판을 저질러왔다. 그래도 내 몫의 전체 통계적 비율만큼은 아니라고 생각한다. 그 이유 중 하나는 하버드 로스쿨을 졸업할 때까지도 내가 가지고 있던 엄청난 무지를 어떻게든 해결하려고 노력했기 때문이다. 나는 극단적인 비합리성이 일정한 패턴을 가지고 나타나는 것을 보았지만, 이를 설명할 만한 이론도 없었고, 어떻게 다뤄야 할지도 몰랐다. 하지만 그 패턴이 존재한다는 것은 확실히 알 수 있었다. 그래서 나는 내 나름대로 심리학 체계를 만들어가기 시작했다. 일부는 독서를 통해 얻었지만, 대부분은 직접 겪은 경험에서 배웠다. 그리고 그 패턴을 활용해 내 인생을 헤쳐 나갔다.
Well, I am very interested in the subject of human misjudgment, and Lord knows, I've created my, well, a good bit of it. I don't think I've created my full statistical share. And I think that one of the reasons was that I tried to do something about this terrible ignorance I left the Harvard Law School with when I saw this patterned irrationality which was so extreme, and I had no theory or anything to deal with it, but I could see that it was extreme, and I could see that it was patterned. I just started to create my own system of psychology, partly by casual reading, but largely from personal experience, and I used that pattern to help me get through life.
그러던 중 꽤 나이가 들어서야 한 책을 접하게 되었다. 이 책은 심리학자 밥 치알디니(Robert B. Cialdini)의 영향 아래 쓰였는데, 그는 2,000명 규모의 교수진에서 아주 젊은 나이에 종신교수(super tenured hot shot)가 된 인물이다. 이 책은 현재 30만 부 이상 팔렸는데, 학문적인 내용이면서도 대중을 겨냥한 책으로서는 상당히 놀라운 성과다. 이 책을 통해 나는 기존에 가지고 있던 조악한 심리학 체계의 빈틈을 채울 수 있었다. 그 빈틈이 채워지자, 나는 내 시스템이 꽤 쓸 만한 도구라고 확신하게 되었고, 오늘 여러분과 그것을 공유하고자 한다.
Fairly late in life, I stumbled into this book, influenced by a psychologist named Bob Cialdini, who became a super tenured hot shot on a 2000 person faculty at a very young age, and he wrote this book, which has now sold 300 odd 1000 copies, which is remarkable for a semi-academic book aimed at a popular audience. And that filled in a lot of holes in my crude system. And when those holes had filled in, I thought I had a system that was a good working tool, and I'd like to share that one with you.
내가 여기 온 이유도 행동경제학(behavioral economics)에 대해 이야기하기 위해서다. 경제학이 행동적이지 않다면 도대체 무엇이겠는가? 경제학이 행동과 무관하다면 그게 과연 경제학인가? 나는 모든 현실은 다른 현실을 존중해야 한다고 생각한다. 만약 모순이 있다면, 그것은 해결되어야 한다. 따라서 심리학에서 유효한 것이 있다면 경제학도 그것을 인정해야 하며, 그 반대도 마찬가지다.
And I came here because behavioral economics—how could economics not be behavioral? If it isn't behavioral, what the hell is it? And I think it's fairly clear that all reality has to respect all other reality. If you come to inconsistencies, they have to be resolved. And so the idea of if there's anything valid in psychology, economics has to recognize it, and vice versa.
나는 경제학과 심리학의 경계에서 연구하는 사람들이 그 자리에 있어야 할 충분한 이유가 있다고 생각한다. 그리고 수년간 많은 오류가 있었다고 본다. 자, 이제 시간이 허락하는 한 최대한 많은 내용을 다뤄보겠다. 인간이 저지르는 24가지 대표적인 오판의 원인들을 살펴보자.
So I think the people that are working on this fringe between economics and psychology are absolutely right to be there, and I think there's been plenty wrong over the years. Well, let me route through as much of this list as I have time to get through—24 standard causes of human misjudgment.
1. 강화(reinforcement)와 인센티브(incentives)의
과소평가(Underrecognition)
먼저, 심리학자들은 이를 ‘강화(reinforcement)’라고 부르고, 경제학자들은 ‘인센티브(incentives)’라고 부르는 개념의 힘을 과소평가하는 것이다. “그거야 누구나 아는 것 아닌가?”라고 할 수도 있겠다. 하지만 나는 평생 동안 내 또래 상위 5% 안에 들 정도로 인센티브의 중요성을 이해했다고 생각해왔음에도 불구하고, 여전히 그 힘을 과소평가했다. 그리고 해마다 인센티브의 힘이 내 예상보다 더 크다는 사실에 놀라게 된다.
First, underrecognition of the power of what psychologists call reinforcement and economists call incentives. Well, you say, "Everybody knows that?" Well, I think I've been in the top 5% of my age cohort all my life in understanding the power of incentives, and all my life I underestimated it. And never a year passes without some surprise that pushes my limit a little farther.
인센티브의 강력한 힘을 보여주는 사례 중 하나가 페덱스(Federal Express) 사례다. 이 회사의 시스템에서 가장 중요한 것은 매일 밤 모든 택배가 한 중앙 허브에서 빠르게 처리되어야 한다는 점이었다. 이 작업이 제때 완료되지 않으면 시스템 자체가 무너지게 된다. 그런데 페덱스는 이 작업을 원활하게 수행하는 데 엄청난 어려움을 겪고 있었다. 도덕적 설득(moral suasion)도 시도해보고, 온갖 방법을 다 동원했지만 해결되지 않았다. 그러던 중, 누군가가 “야간 근무자들의 임금을 시간제로 지급하고 있는데, 만약 교대 근무 기준으로 지급하면 더 효율적으로 일하지 않을까?”라는 기발한 생각을 했다. 그리고 그 방법이 놀라울 정도로 효과를 발휘했다.
So, one of my favorite cases about the power of incentives is the Federal Express case. The heart and soul of the integrity of the system is that all the packages have to be shifted rapidly in one central location each night, and the system has no integrity if the whole shift can't be done fast. And Federal Express had one hell of a time getting the thing to work. They tried moral suasion; they tried everything in the world. And finally, somebody got the happy thought—they were paying the night shift by the hour, and that maybe if they paid them by the shift, the system would work better. And lo and behold, that solution worked.
비슷한 사례가 초창기 제록스(Xerox)에서도 있었다. 당시 정부에 있던 조 윌슨(Joe Wilson)은 회사로 돌아와야 했다. 신형 복사기가 구형 복사기보다 훨씬 우수한데도 판매가 저조한 이유를 이해할 수 없었기 때문이다. 그런데 직접 확인해보니, 영업사원들에게 지급되는 커미션 구조가 오히려 성능이 떨어지는 구형 기계를 판매하는 데 더 큰 인센티브를 제공하고 있었다.
Early in the history of Xerox, Joe Wilson, who was then in the government, had to go back to Xerox because he couldn't understand why their newer, better machine was selling so poorly in relation to their older and inferior machine. Of course, when he got there, he found out that the commission arrangement with the salesmen gave a tremendous incentive to the inferior machine.
하버드대학교에도 이에 관련된 흥미로운 사례가 있다. 심리학자 B.F. 스키너(B.F. Skinner)의 연구가 바로 그것이다. 스키너는 ‘강화’라는 개념을 매우 강력한 원리로 보았으며, 한때 그의 명성이 많이 쇠퇴하기도 했지만, 하버드의 실험과학 역사 전체를 분석해보면 그는 여전히 손꼽히는 인물이다. 그의 실험들은 대단히 독창적이었고, 직관적으로 예상할 수 없는 결과를 도출했으며, 매우 중요한 의미를 지니고 있었다.
And here at Harvard, in the shadow of B.F. Skinner, there was a man who really was into reinforcement as a powerful thought. And, you know, Skinner has lost his reputation in a lot of places. But if you were to analyze the entire history of experimental science at Harvard, he'd be in the top handful. His experiments were very ingenious. The results were counterintuitive. They were important.
스키너의 명성을 떨어뜨린 것은 그가 내가 항상 “망치만 가진 사람이 모든 문제를 못처럼 여기는 증후군(man with a hammer syndrome)”이라고 부르는 것을 심하게 앓았기 때문이다. 망치만 가진 사람에게는 모든 것이 못으로 보이듯, 스키너는 학계 역사상 가장 극단적인 사례 중 하나였다. 그리고 이 증후군은 똑똑한 사람이라고 해서 예외가 아니다. 스키너는 그 극단적인 예시일 뿐이다. 나는 이 리스트를 계속 살펴보면서, 왜 스키너 같은 사람들이 이런 “망치 증후군”에 빠지는지 나중에 다시 돌아와 이야기해보겠다.
What gummed up Skinner's reputation is that he developed a case of what I always call man with a hammer syndrome. To the man with a hammer, every problem tends to look pretty much like a nail. And Skinner had one of the more extreme cases in the history of academia. And this syndrome doesn't exempt bright people. It's just a man with a hammer. And Skinner is an extreme example of that. And later, as I go down my list, let's go back and try and figure out why people like Skinner get man with a hammer syndrome.
내가 하버드 로스쿨에 다닐 때, 예일대에 블랜차드(Blanchard)라는 교수가 있었는데, 하버드에서는 그를 조롱하며 “가엾은 블랜차드, 그는 선언적 판결이 암도 치료할 수 있다고 생각하는구나.”라고 말하곤 했다. 스키너도 마찬가지였다. 그는 자신의 생각만 옳다고 여기고, 다른 방식으로 사고하는 사람들을 조롱했다. 하지만 이런 태도는 다른 사람들도 중요한 연구를 하고 있는 경우에는 좋은 평판을 지속시키는 방법이 아니다.
Incidentally, when I was at the Harvard Law School, there was a professor, naturally at Yale, who was derisively discussed at Harvard, and they used to say, "Poor old Blanchard, he thinks declaratory judgments will cure cancer." And that's the way Skinner got. Only that he got very literary, and he scorned opponents who had any different way of thinking or thought anything else was important. This is not a way to make a lasting reputation if the other people turn out to also be doing something important.
2. 심리적 부정 (Psychological denial)
내 두 번째 요소는 단순한 심리적 부정(denial)이다. 이것이 처음으로 나에게 강하게 다가왔던 순간은, 우리 가족의 친구가 가진 아들이었다. 그는 운동과 학업 모두에서 뛰어난 재능을 가진 사람이었는데, 북대서양에서 항공모함을 이륙한 후 돌아오지 못했다. 그런데 그 어머니는, 평소에 매우 이성적이었던 분이었음에도 불구하고, 아들의 죽음을 끝까지 믿지 않았다.
My second factor is simple psychological denial. This first really hit me between the eyes when a friend of our family had a super athlete, super student son who flew off a carrier in the North Atlantic and never came back, and his mother, who was a very sane woman, just never believed he was dead.
텔레비전을 켜 보면, 가장 명백한 범죄자들의 어머니들이 나와서 그들의 아들이 결백하다고 확신하는 모습을 볼 수 있다. 이것이 바로 단순한 심리적 부정이다. 현실이 너무도 고통스러울 때, 우리는 그 현실을 왜곡하여 감당할 수 있을 정도로 만들어버린다. 우리 모두 어느 정도는 이런 행동을 한다. 그리고 이것은 심각한 문제를 초래하는 흔한 심리적 오류 중 하나다.
And of course, if you turn on the television, you find the mothers of the most obvious criminals man could ever diagnose, and they all think their sons are innocent. Simple, psychological denial. The reality is too, too painful to bear, so you just distort it until it's bearable. We all do that to some extent, and it's a common psychological misjudgment that causes terrible problems.
3.인센티브에 의해 발생하는 편향
(Incentive-caused bias)
세 번째, 인센티브는 개인의 마음뿐만 아니라 신뢰하는 조언자의 마음에도 편향을 일으키며, 경제학자들이 '대리인 비용(agency costs)'이라고 부르는 현상을 초래한다. 내 초기 경험 중 하나는 네브래스카주 링컨에 있는 한 대형 병원에서 병리학 실험실로 수많은 정상적인 담낭을 보내던 의사였다. 지역 병원 특유의 품질 관리로 인해, 그는 최소한 5년 일찍 병원에서 퇴출되었어야 했지만 그러지 않았다.
The third incentive caused bias, both in one's own mind and that of one's trusted advisor, where it creates what economists call agency costs. Here, my early experience was a doctor who sent bushel baskets full of normal gallbladders down to the pathology lab in a leading hospital in Lincoln, Nebraska. And with that quality control for which community hospitals are famous. About five years after he should have been removed from the staff, he was.
그를 퇴출하는 과정에 참여했던 한 노의사는 우리 가족 친구였기에, 나는 그에게 이렇게 물었다.
"그는 혹시, ‘이게 내 능력을 발휘할 기회다’라고 생각했을까?" 이 사람은 기술적으로 매우 뛰어났고, 매년 몇 건의 불필요한 수술과 사기를 저지르면서도 상당한 수입을 올리고 있었다. 그러나 그 노의사는 단호하게 말했다.
One of the old doctors who participated in the removal was also a family friend, and I asked him, "Tell me, did he think, 'Here's a way for me to exercise my talents?'" This guy was very skilled, technically, and made a high living by doing a few maimings and murders every year, along with some frauds. But the old doctor said firmly.
천만에, 찰리. 그는 진심으로 담낭이 모든 의학적 문제의 근원이라고 믿었어. 그래서 정말로 환자를 사랑한다면, 그 기관을 가능한 한 빨리 제거해야 한다고 믿었지." 이것은 극단적인 사례이지만, 정도의 차이는 있더라도 모든 직업과 모든 인간에게 존재하는 현상이다. 그리고 이는 엄청나게 끔찍한 행동을 야기할 수 있다.
Hell no, Charlie. He thought that the gallbladder was the source of all medical evil. And that if you really loved your patients, you couldn't get that organ out rapidly enough." Now, that's an extreme case, but in lesser strength, it's present in every profession and in every human being. And it causes perfectly terrible behavior.
상업용 부동산 및 사업체 중개업자들의 영업 프레젠테이션을 보면, 나는 70년 동안 단 한 번도 객관적 진실에 가까운 것을 본 적이 없다. 그리고 인센티브의 힘과 잘못된 행동을 정당화하는 인간의 본성을 이야기하자면, 국방부가 '비용 플러스 일정 비율(cost-plus percentage of cost)' 계약을 충분히 경험한 후, 미국 정부는 그러한 계약을 체결하는 것을 범죄로 규정했다. 그것도 단순한 범죄가 아니라 중범죄(felony)로 규정했을 정도다.
If you take sales presentations of brokers of commercial real estate and businesses, I'm 70 years old. I've never seen one I thought was even within inhaling distance of objective truth. And if you want to talk about the power of incentives and the power to rationalize terrible behavior, after the Defense Department had had enough experience with cost-plus percentage of cost contracts, the reaction of our Republic was to make it a crime for the federal government to write one, and not only a crime, but a felony.
그리고 말하자면, 정부의 결정은 옳았다. 하지만 여전히 세상의 많은 곳—대부분의 로펌을 포함한 다양한 조직들에서는 여전히 ‘비용 플러스 일정 비율(cost-plus percentage of cost)’ 시스템을 유지하고 있다.
그리고 인간 본성 속에 존재하는, 내가 ‘인센티브로 인한 편향(incentive-caused bias)’이라고 부르는 요소는 이러한 끔찍한 남용을 초래한다. 더욱 흥미로운 점은, 이런 행위를 저지르는 사람들조차도 우리가 현실적으로 겪을 수 있는 다른 사람들에 비하면 차라리 가족으로 받아들이고 싶을 정도의 사람들이라는 사실이다.
And, by the way, the government's right, but a lot of the way the world is run, including most law firms and a lot of other places, they've still got a cost-plus percentage of cost system. And human nature, with its version of what I call incentive-caused bias, causes this terrible abuse, and many of the people who are doing it, you would be glad to have marry into your family compared to what you're otherwise going to get.
이러한 인간 심리의 특성은 중요한 의미를 가진다. 부정 행위를 어렵게 만드는 캐시 레지스터(cash register) 같은 시스템을 만든 사람들은 우리 문명의 실질적인 성인(saints)과도 같다.
Now, there are huge implications from the fact that the human mind is put together this way. People who create things like cash registers, which make misbehavior hard, are some of the effective saints of our civilization.
찰스 패터슨(Patterson)은 이를 직접 경험했다. 그는 작은 가게를 운영했지만, 직원들이 돈을 빼돌려서 수익을 전혀 내지 못하고 있었다. 그러던 중, 누군가 그에게 캐시 레지스터 몇 대를 판매했고, 패터슨이 이를 도입하자 즉시 가게가 수익을 내기 시작했다.
And Patterson knew that. He had a little store, and people were stealing him blind and never made any money. And people sold him a couple of cash registers, and it went to profit immediately.
결국, 그는 가게를 접고 캐시 레지스터 사업에 뛰어들었다.
And of course, he closed the store and went into the cash register business.
4. 일관성과 헌신 경향
(Consistency and Commitment Tendency)
네 번째는, 심리적 오류 중에서도 강력한 영향을 미치는 일관성과 헌신 편향(bias from consistency and commitment tendency) 이다. 이는 특히 인지 부조화(cognitive dissonance) 를 피하거나 신속하게 해소하려는 경향을 포함하며, 스스로 내린 결론—특히 공개적으로 표현한 결론—을 계속해서 확인하려는 성향을 수반한다. 그리고, 힘겹게 얻어낸 결론일수록 더욱 강하게 유지되는 경향이 있다.
Fourth, and this is a superpower in error-causing psychological tendency—bias from consistency and commitment tendency—including the tendency to avoid or promptly resolve cognitive dissonance. This includes the self-confirmation tendency of all conclusions, particularly expressed conclusions, and with a special persistence for conclusions that are hard-won.
내가 말하고자 하는 바는, 인간의 정신이 인간의 난자와 매우 유사하다는 것이다. 인간의 난자는 하나의 정자가 들어오면, 다음 정자가 들어오는 것을 막는 차단 장치를 작동시킨다. 인간의 마음도 이와 매우 비슷한 강한 경향성을 지닌다. 그리고 이 경향성은 평범한 사람들뿐만 아니라 물리학의 거장들까지도 사로잡는다.
But what I'm saying here is that the human mind is a lot like the human egg. The human egg has a shut-off device—when one sperm gets in, it shuts down so the next one can't get in. The human mind has a big tendency of the same sort. And here again, it doesn't just catch ordinary mortals, it catches the deans of physics.
막스 플랑크(Max Planck)에 따르면, 물리학에서 정말 혁신적이고 중요한 새로운 이론들은 기존 학계의 원로들에게 결코 쉽게 받아들여지지 않았다. 대신, 기존의 결론에 의해 뇌가 굳어버리지 않은 새로운 세대가 등장해야만 새로운 물리학이 발전할 수 있었다. 만약 플랑크의 동료들조차 일관성과 헌신 편향 때문에 기존의 결론을 고수했다면, 당신과 나 같은 평범한 사람들은 얼마나 더 심할지 짐작할 수 있을 것이다.
According to Max Planck, the really innovative, important new physics was never really accepted by the old guard. Instead, a new guard came along that was less brain-blocked by its previous conclusions. And if Max Planck's crowd had this consistency and commitment tendency that kept their old conclusions intact in spite of disconfirming evidence, you can imagine what the crowd that you and I are part of behaves like.
그리고, 만약 당신이 자신의 결론을 공개적으로 발표한다면, 그것은 당신 자신의 머릿속에 더욱 강하게 각인된다. 시위를 하며 소리치는 학생들을 보라. 그들은 우리를 설득하는 것이 아니라, 오히려 자기 자신의 머릿속에 스스로 굴레를 씌우고 있는 것이다. 그리고 그러한 문화가 조성되는 교육 기관들은 근본적으로 무책임한 기관 이라고 할 수 있다.
And of course, if you make a public disclosure of your conclusion, you're pounding it into your own head. Many of these students that are screaming at us—you know, they aren't convincing us, but they're forming mental chains for themselves, because what they're shouting out, they're pounding in. And I think educational institutions that create a climate where too much of that goes on are, in a fundamental sense, irresponsible institutions.
너무 어린 나이에 자신의 생각을 소리 높여 외치면서 스스로의 사고를 묶어버리지 않는 것이 매우 중요하다. 고통스러운 입문 의식이나 통과 의례 같은 것들이 이러한 결속을 더욱 강화시키며, 중국의 전쟁 포로 세뇌 시스템 역시 이를 효과적으로 활용했다. 그들은 사람들에게 아주 사소한 동의와 선언을 이끌어내면서 점진적으로 사고를 변화시켰으며, 이 방법은 단순한 고문보다 훨씬 더 효과적이었다.
It's very important to not put your brain in chains too young by what you shout out. And all these things like painful qualifying and initiation rituals—all those things pound in your commitments and your ideas. And the Chinese brainwashing system, which was for war prisoners, was way better than anybody else's. They maneuvered people into making tiny little commitments and declarations, and then they'd slowly build—that worked way better than torture.
5. 생략됐다. -_-
스피치를 듣다 보면 4번에서 갑자기 6번으로 간다. 이때 5번째 편견을 찾으려고 부단히 들어보았으나 4번에서 갑자기 6번으로 가는 기적이 있었다. 찾아보려고 여러번 돌려들었는데 이때만큼 멍거님이 원망스러웠다..
6. 파블로프식 연상 편향
(Pavlovian association bias)
여섯 번째는 파블로프식 연상 편향(Pavlovian association bias) 이다. 이는 과거의 상관관계를 신뢰할 만한 의사결정 기준으로 오해하는 오류다. 나는 심리학이나 경제학을 정식으로 배운 적이 없지만, 고등학교 생물학 시간에 파블로프에 대해 배웠다. 그때는 그저 “종을 울리면 개가 침을 흘린다”는 단순한 실험 정도로만 가르쳤다. 하지만 이 개념은 우리의 일상생활뿐만 아니라 경제에서도 엄청난 영향을 미친다. 예를 들어, 돈의 개념 자체가 이차적 강화(secondary reinforcement)로서 작용하는 심리적 현상이다. 사실상 광고의 4분의 3은 순수하게 파블로프적 연상 효과에 의존한다.
Sixth, bias from Pavlovian association, misconstruing past correlation as a reliable basis for decision making. I never took a course in psychology or economics, either for that matter, but I did learn about Pavlov in high school biology. And the way they taught it, you know, so the dog salivated when the bell rang. So what? Nobody made the least effort to tie that to the wide world. The truth of the matter is that Pavlovian association is an enormously powerful psychological force in the daily life of all of us, and indeed in economics. We wouldn't have money without the role of so-called secondary reinforcement, which is a pure psychological phenomenon demonstrated in the laboratory.
페르시아 전령 증후군(Persian Messenger Syndrome)이라는 것이 있다. 고대 페르시아에서는 나쁜 소식을 전하는 전령을 실제로 처형했다. 이런 관습이 사라졌다고 생각하는가? 빌 페일리(Bill Paley)의 마지막 20년을 보면, 그는 듣고 싶은 말만 듣고 살았다. 사람들이 그에게 나쁜 소식을 전하는 것은 위험하다는 사실을 알았기 때문이다. 이처럼 지도자가 현실과 단절되면, 조직 전체가 비이성적인 의사결정을 내릴 위험이 커진다.
Then you got Persian Messenger Syndrome. The Persians really did kill the messenger who brought the bad news. You think that is dead? I mean, you should have seen Bill Paley in his last 20 years. He didn't hear one damn thing he didn't want to hear. People knew that it was bad for the messenger to bring Bill Paley things he didn't want to hear. Well, that means that the leader gets in a cocoon of unreality.
경제학에서 흥미로운 현상을 하나 보자. 두 개의 복잡한 기술 제품이 있다고 가정하자. 경제학 이론에 따르면, 가격이 낮은 제품이 더 많이 팔려야 하지만, 현실에서는 그 반대가 일어나는 경우가 많다. 경쟁 제품보다 가격을 높이면 오히려 시장 점유율이 증가하는 현상이 발생한다. 이는 우리가 가격과 가치 사이에 본능적인 연관성을 형성했기 때문이다. 경제학자들은 이것을 "정보 비효율성(information inefficiencies)"이라고 설명하지만, 근본적으로는 파블로프의 종소리와 다를 바 없다.
Talking about economics, you get a very interesting phenomenon that I've seen over and over again. Suppose you've got two complex, technical products. Now, under the laws of economics, if Product A costs X, and if Product Y costs X minus something, it should sell better than if it sells at X plus something. But that's not so in many cases. When you raise the price of the alternative product, it'll get a larger market share than it would when you make it lower than your competitor’s product. That's because of the Pavlovian bell.
기업에서 특히 심각한 결과를 초래하는 심리적 경향이 있다. 예를 들어, 웨스팅하우스(Westinghouse)는 수십억 달러를 날렸다. 그들은 호텔을 짓는 개발업자들에게 100% 대출을 해주었는데, 이는 상식적으로 어리석은 결정이었다. 하지만 이 결정이 가능했던 이유는, 처음에는 회계 시스템이 이 거래를 매우 수익성 있는 것으로 보이게 만들었기 때문이다. 부실한 회계 시스템은 조직 내에서 부정적인 행동을 조장하며, 이는 단순한 실수가 아니라 도덕적 범죄에 가깝다.
Where you see in business just perfectly horrible results from psychologically rooted tendencies is in accounting. If you take Westinghouse, which blew, what, two or three billion dollars pre-tax, at least, loaning developers to build hotels, and virtually 100% loans. Now you say, any idiot knows that there’s one thing you don’t like—it’s a developer. Another thing you don’t like—it’s a hotel. And to make a 100% loan to a developer who’s going to build a hotel? But the guy probably was an engineer or something, and he didn’t take psychology any more than I did.
7. 상호성 편향
(Reciprocation Bias)
일곱 번째는 상호성 편향(Reciprocation Bias) 이다. 사람들은 특정한 역할에 놓이면, 타인이 기대하는 방식으로 행동하려는 경향이 있다. 여기서도 치알디니(Cialdini)는 이 주제를 아주 훌륭하게 설명했다. 여러분은 그의 책을 한 권씩 받을 것이고, 만약 여러분이 내가 생각하는 만큼의 지혜를 갖고 있다면, 자녀들과 친구들에게도 몇 권씩 주문할 것이다. 이것은 최고의 투자다. 사람들이 이른바 "순응 전문가(compliance practitioners)"들에게 얼마나 쉽게 휘둘리는지를 그는 잘 보여준다.
Seventh, bias from reciprocation tendency, including the tendency of one in a role to act as other persons expect. "Well, here again, Cialdini does a magnificent job at this, and you're all going to be given a copy of Cialdini's book. And if you have half as much sense as I think you do, you will immediately order copies for all of your children and several of your friends. You will never make a better investment. It is so easy to be a patsy for what he calls the compliance practitioners of this life.
어쨌든, 상호성 편향(Reciprocation Tendency) 은 매우 강력한 심리적 현상이다. 치알디니는 이를 실험으로 입증했다. 그는 대학 캠퍼스를 돌아다니며 학생들에게 청소년 비행자들을 동물원에 데려가 줄 수 있겠냐고 요청했다. 그 결과, 6명 중 1명(약 16%)이 동의했다.
"But at any rate, reciprocation tendency is a very, very powerful phenomenon. And Cialdini demonstrated this by running around a campus. He asked people to take young rule delinquents to the zoo, and it was a campus, so one in six actually agreed to do it.
그는 통계를 수집한 후, 같은 캠퍼스를 돌아다니며 사람들에게 이렇게 물었다. 젊은 비행 청소년들을 돕기 위해 일주일에 두 번씩 오후 시간을 내서, 그들을 데리고 어딘가로 가며 큰 희생을 감수할 의향이 있습니까? 그 결과, 100%의 사람들이 "아니요"라고 답했다. 그런데, 처음 요청을 한 후 조금 물러나며 전략을 바꿨다. 그럼, 적어도 하루 오후만 시간을 내서 그들을 동물원에 데려가는 건 어떨까요? 이렇게 접근하자, 승낙률이 기존 3분의 1에서 절반으로 증가했다. 그는 단순히 ‘처음에 과한 요청을 한 뒤, 한 단계 낮추어 다시 제안하는 기법’을 활용했을 뿐인데, 성공확률을 3배나 높이는 데 성공했다.
And after he accumulated the statistical output, he went around on the same campus, and he asked other people, 'Gee, would you devote two afternoons a week taking young delinquents somewhere and suffering greatly yourself to help them?' And there, he got 100% of the people to say no. But after he made the first request, he backed off a little. He said, 'Well, would you at least take them to the zoo one afternoon?' He raised the compliance rate from a third to a half. He got three times the success by just going through the little ask-for-a-lot-and-back-off technique.
만약 인간의 마음이 무의식적인 수준에서 그렇게 조작될 수 있다는 사실을 모른다면, 나는 항상 이렇게 표현한다. ‘너는 엉덩이 걷어차기 대회에 나온 외다리 선수와 다름없다. 정말 그렇다. 즉, 당신은 외부 세계에 너무 많은 허점을 내주고 있으며, 이는 결코 감당할 수 없는 일이다.
Now, if the human mind, on a subconscious level, can be manipulated that way, and you don't know it, well, I always use the phrase, you're like a one-legged man in an ass-kicking contest. You are. I mean, you are really giving a lot of quarter to the external world that you can't afford to give.
이른바 역할 이론(role theory)이라는 것이 있는데, 여기서는 사람들이 다른 사람들이 기대하는 방식대로 행동하는 경향이 있다고 본다. 사회가 조직된 방식을 생각해 보면, 이것은 상호작용(보답)과 같은 것이다. Zimbardo라는 사람이 스탠퍼드에서 실험을 했는데, 참가자들을 두 그룹으로 나누었다. 한 그룹은 교도관 역할을, 다른 그룹은 죄수 역할을 맡았다. 그리고 그들은 사람들이 기대하는 대로 역할을 수행하기 시작했다. 그는 약 5일 만에 실험을 중단해야만 했다. 인간의 고통, 정신적 붕괴, 병적인 행동이 나타났기 때문이다. 정말 대단했다.
And on this so-called role theory, where you tend to act in the way that other people expect, that's reciprocation, if you think about the way society is organized. A guy named Zimbardo had people at Stanford divide into two pieces. One were the guards, and the other were the prisoners. And they started acting out roles as people expected. He had to stop the experiment after about five days—he was getting into human misery and breakdown and pathological behavior. I mean, it was awesome.
하지만 Zimbardo의 실험은 크게 오해되었다. 그것이 단순히 상호작용 경향(reciprocation tendency)이나 역할 이론(role theory) 때문만은 아니었다. 핵심적인 요인은 일관성과 헌신 경향(consistency and commitment tendency)이었다. 각 참가자가 교도관이나 죄수 역할을 수행할 때, 그 행동 자체가 그 생각을 더욱 강하게 주입했다. 어디에서든 이 일관성과 헌신 경향이 우리에게 영향을 미치고 있다. 다시 말해, 우리가 생각하는 것이 우리의 행동을 바꿀 수도 있지만, 어쩌면 더 중요한 것은 우리의 행동이 우리의 생각을 바꿀 수도 있다는 점이다.
However, Zimbardo was greatly misinterpreted. It's not just reciprocation tendency and role theory that caused that. It's consistency and commitment tendency. Each person, as he acted as a guard or a prisoner, the action itself was pounding in the idea. Wherever you turn, this consistency and commitment tendency is affecting you. In other words, what you think may change what you do, but perhaps even more important, what you do will change what you think.
이것은 일종의 ‘롤라팔루자 효과(Lollapalooza effect)’이며, Henry Kaufman은 이에 대해 현명하게 이야기했다. 즉, 사회적 증거(social proof)에 의해 과도하게 영향을 받는 편향이다. 이는 특히 불확실성과 스트레스가 존재하는 상황에서 다른 사람들의 결론에 따라 행동하는 경향을 의미한다. 심리학자들이 사용하는 사례 중 하나가 키티 제노비스(Kitty Genovese) 사건이다. 당시 50명, 60명, 70명에 달하는 사람들이 그저 앉아서 아무것도 하지 않은 채 그녀가 천천히 살해당하는 것을 지켜보기만 했다.
Now, this is a Lollapalooza, and Henry Kaufman wisely talked about this—bias from over-influence by social proof, that is, the conclusions of others, particularly under conditions of natural uncertainty and stress. And here, one of the cases the psychologists use is Kitty Genovese, where all these people, 50, 60, 70 of them, just sort of sat and did nothing while she was slowly murdered.
8. 효율적 시장 이론
(Efficient Market Theory)
이제 효율적 시장 이론(Efficient Market Theory)에 대해 이야기해보자. 이 이론은 오랫동안 경제학계에서 유행했던 멋진 학설이었다. 그러나 버크셔 해서웨이의 실적을 보면, 이 이론이 현실과 맞지 않는다는 점이 끊임없이 제기되었다. 실제로, 노벨 경제학상을 공동 수상한 한 경제학자는 매년 버크셔 해서웨이의 성과를 보며 사람들이 "시장이 당신이 생각하는 만큼 효율적이지 않을 수도 있다"고 지적할 때마다 이렇게 반응했다. 처음에는 "이건 두 시그마(2-sigma) 사건일 뿐이다"라고 했고, 그다음엔 "세 시그마(3-sigma) 사건", 이후엔 "네 시그마(4-sigma) 사건"이라고 했다. 결국 그는 계속해서 시그마 값을 높이는 것이 자신의 이론을 바꾸는 것보다 낫다고 생각했다. 그러나 그가 직접 자금을 운용했을 때는 완전히 실패하고 시장에서 사라졌다.
Now let's talk about efficient market theory, a wonderful economic doctrine that had a long vogue in spite of the experience of Berkshire Hathaway. In fact, one of the economists who won, he shared a Nobel Prize, and as he looked at Berkshire Hathaway, year after year, which people would throw in his face as saying, maybe the market isn't quite as efficient as you think, he said, 'Well, it's a two sigma event.' Then he said we were a three sigma event. And then he said we were a four sigma event. And he finally got up to say, 'Sigmas, better to add a sigma than change the theory just because the evidence comes in differently.' And of course, when this share of a Nobel Prize winning the money management himself, he sank like a stone.
내가 지금까지 이야기한 여러 개념을 다시 생각해보자. 첫째, 강화의 힘(Reinforcement) 이다. 어떤 사람이 투자 결정을 내렸는데 시장이 상승하면, 그는 돈을 벌고 보상을 받고 칭찬까지 받는다. 즉, 시장이 그의 결정을 지지해 준 셈이므로, 이는 강력한 강화 효과를 만든다. 또한 사회적 증거(Social Proof) 도 작용한다. 시장 가격 자체가 "다른 사람들이 어떻게 생각하는지"를 보여주는 최종적인 형태의 사회적 증거다. 따라서 강화 효과와 사회적 증거가 결합되면, 그 영향력은 매우 강력해진다.
If you think the doctrines I've talked about, namely, one, the power of reinforcement. After all, you do something and the market goes up, and you get paid and rewarded and applauded and what have you—getting a lot of reinforcement if you make a bet in a market and the market goes with you. Also, there's social proof. I mean, the prices in the market are the ultimate form of social proof, reflecting what other people think.
그렇다면 우리는 시장이 항상 완벽하게 효율적일 것이라고 기대해야 할까? 1973-74년 시장이 바닥을 찍었을 때나, 1972년 Nifty 50(당시 고평가된 인기 주식들)이 유행했을 때, 시장이 정말 합리적이었을까? 만약 이러한 심리적 개념들이 맞는다면, 시장에서는 때때로 심각한 비이성적 흐름(waves of irrationality)이 나타날 것이며, 이는 합리성과 충돌할 것이다.
And so the combination is very powerful. Why would you expect general market levels to always be totally efficient, say, even in 1973-74 at the pit, or in 1972 or whatever it was when the Nifty 50 were in their heyday? If these psychological notions are correct, you would expect some waves of irrationality, which carried general levels to where they're inconsistent with reason.
그렇다면 경제학자들은 왜 효율적 시장 이론을 그렇게도 사랑했을까? 이유는 간단하다. 수학이 너무나 우아했기 때문이다. 결국, 경제학자들은 수학을 다루는 법을 배운 사람들이었다. 그리고 망치만 가진 사람에게 모든 것이 못처럼 보이듯, 그들에게는 수학적으로 정교한 이론이 가장 중요했다. 그러나 대안적인 설명은 조금 더 복잡했고, 불완전한 부분이 있었다. 그들은 "대충 맞는 것이 정교하지만 틀린 것보다 낫다"는 경제학자 케인스(Keynes)의 말을 잊고 있었다.
What made these economists love the efficient market theory is the math was so elegant. And after all, math is what they'd learned to do. The man with a hammer—every problem tends to look pretty much like a nail. The alternative truth was a little messy, and they'd forgotten the great economist, Keynes, whom I think said, 'Better to be roughly right than precisely wrong.
9. 대비로 인한 편향
(bias from contrast)
아홉 번째, 대비로 인한 편향(bias from contrast)은 감각, 지각, 그리고 인지의 왜곡을 초래한다. 여기 로버트 치알디니가 그의 강의에서 하는 유명한 실험이 있다. 그는 뜨거운 물 한 통, 차가운 물 한 통, 그리고 미지근한 물 한 통을 준비한다. 그리고 학생에게 왼손은 뜨거운 물에, 오른손은 차가운 물에 담그게 한다. 그 후 두 손을 꺼내서 동시에 미지근한 물에 넣도록 한다.
Nine, bias from contrast, cause distortions of sensation, perception and cognition. Here’s the great experiment that Cialdini does in his class. He takes three buckets of water—one’s hot, one’s cold, and one’s room temperature. He has the student stick his left hand in the hot water and his right hand in the cold water. Then he has them remove the hands and put them both in the room temperature bucket.
그러면 당연히 같은 물에 손을 넣었는데도 한 손은 뜨겁게, 다른 손은 차갑게 느껴진다. 인간의 감각 기관이 대비에 지나치게 영향을 받기 때문이다. 감각에는 절대적인 기준이 없다. 오직 대비를 기준으로 작동한다. 그리고 그 기준에는 양자 효과도 포함되어 있다.
And of course, with both hands in the same bucket of water, one seems hot and the other seems cold because the sensation apparatus of man is over-influenced by contrast. It has no absolute scale. It's got a contrast scale in it, and it's a scale with quantum effects in it too.
사람들이 변화를 감지하려면 일정한 비율 이상의 변화가 있어야 한다. 혹시 마술사가 당신의 손목시계를 슬쩍한 적이 있는가? 나는 실제로 그런 경험이 있다. 마술사가 시계를 빼앗아 가도 눈치채지 못하는 이유는, 우리의 감각이 대비 효과(Contrast Effect)로 인해 쉽게 조작될 수 있기 때문이다. 그러나 여기서 중요한 진실은 다음과 같다. 인지(cognition)는 감각(sensation)을 모방한다. 그리고 인지 조작자(cognition manipulators)는 마술사가 시계를 빼앗아 가는 방식과 동일한 방법으로 사람들의 사고를 조종한다.
It takes a certain percentage change before it's noticed. Maybe you've had a magician remove your watch. I certainly have without your noticing it. It's the same thing—he's taking advantage of your contrast-type troubles in your sensory apparatus. But here the great truth is that cognition mimics sensation, and the cognition manipulators mimic the watch-removing magician.
즉, 사람들은 하루 종일 조작당하고 있다. 이 대비 효과(Contrast Effect)를 이용하는 대표적인 사례가 부동산 중개인(real estate broker) 이다. 새로운 도시에 이사 온 순진한 사람(Rube)이 있다고 하자. 부동산 중개인이 가장 먼저 하는 일은 그 사람을 터무니없이 비싸고 상태도 안 좋은 두 개의 집에 데려가는 것이다. 그 후, 조금 덜 비싼(그러나 여전히 비싼) 집을 보여주고, 결국 그 집을 계약하도록 만든다. 이 방법은 항상 효과가 있다. 그래서 부동산 중개인들은 이 전략을 계속 사용하며, 앞으로도 사용하게 될 것이다.
In other words, people are manipulating you all day long. On this contrast phenomenon, Cialdini cites the case of the real estate broker. And you got the Rube that's been transferred into your town, and the first thing you do is you take the Rube out to two of the most awful, overpriced houses you've ever seen. And then you take the Rube to some moderately overpriced house, and then you stick them. And it works pretty well, which is why the real estate salesmen do it, and it's always going to work.
그러나 이런 일은 단순히 부동산 거래에서만 일어나는 것이 아니다. 삶에서 우연한 사건(accidents of life) 들이 같은 방식으로 작용하여, 우리 삶을 완전히 망칠 수도 있다. 내 세대에서는 여성이 결혼 전까지 부모와 함께 사는 것이 일반적이었다. 나는 매우 매력적인 여성들이 형편없는 가정환경 때문에 끔찍한 결혼을 선택하는 것을 많이 보았다.
And the accidents of life can do this to you, and it can ruin your life. In my generation, when women lived at home until they got married, I saw some perfectly terrible marriages made by highly desirable women because they lived in terrible homes.
또한, 첫 번째 결혼이 너무 나빴기 때문에, 두 번째 결혼이 조금만 나아 보이면 그것을 더 나은 선택이라고 착각하는 경우도 있었다. 당신은 이런 일에서 자신이 예외라고 생각할지도 모르지만, 나는 단언컨대, 당신도 이런 오류에서 자유롭지 않다.
And I've seen some terrible second marriages which were made because there were slight improvements over an even worse first marriage. And you think you're immune from these things, and you laugh, and I want to tell you—you aren't.
그리고 내가 가장 좋아하는 비유가 하나 있다. 이 이야기가 사실인지에 대해서는 장담할 수 없지만, 나는 다리(bridge) 게임을 함께 하는 쓸모없는(worthless) 친구가 하나 있다. 그는 유산으로 먹고사는 지적 아마추어(intellectual amateur) 인데, 한 번은 나에게 이런 말을 했다. 찰리, 만약 개구리를 아주 뜨거운 물에 던지면 즉시 튀어나올 거야. 하지만 개구리를 미지근한 물에 넣고 천천히 물을 데우면, 결국 그 자리에서 죽게 되지. 나는 이것이 실제로 개구리에게 적용되는지 모른다. 그러나 내가 아는 많은 사업가들에게는 정확하게 맞아떨어지는 이야기였다. 이것 역시 대비 효과(Contrast Bias)의 사례이다.
And my favorite analogy—I can't vouch for the accuracy of it—I have this worthless friend I like to play bridge with, and he's a total intellectual amateur that lives on inherited money. But he told me once something I really enjoyed hearing. He said, 'Charlie, if you throw a frog into very hot water, the frog will jump out. But if you put the frog in room temperature water and just slowly heat the water up, the frog will die there.' Now, I don't know whether that's true about a frog, but it sure has held true about many of the businessmen I know. and there again, it is the contrast phenomenon.
이 사업가들은 매우 유능하고 뛰어난 인물들이다. 그들은 절대 바보가 아니다. 하지만 변화가 아주 작은 단위로 천천히 다가오면, 대부분 눈치채지 못한다. 그래서 좋은 판단력을 가진 사람이 되려면, 자신의 머릿속에 존재하는 잘못된 사고방식을 교정해야 한다. 즉, 단순한 대비 효과(Contrast Bias)에 속아서는 안 된다는 것이다.
These are hot-shot, high-powered people. I mean, these are not fools. If it comes to you in small pieces, you're likely to miss it. So if you're going to be a person of good judgment, you have to do something about this warp in your head where it's so misled by mere contrast.
10. 권위에 의한 과도한 영향
(Over-Influence by Authority Bias)
열 번째 편향은 권위에 의한 과도한 영향(Over-Influence by Authority Bias) 이다. 이에 대한 대표적인 실험이 바로 밀그램 실험(Milgram Experiment)이다. 심리학자 밀그램은 사람들이 권위자(Authority Figure)의 명령을 받으면, 자신의 도덕적 판단을 저버리고 어떻게 행동하는지를 실험했다. 그는 권위자로 위장한 인물이 일반인들을 속여, 무고한 시민들에게 강한 전기 충격을 가하도록 만드는 실험을 진행했다. 실험 참가자들은 그들이 실제로 누군가에게 심각한 고통을 주고 있다고 믿었음에도 불구하고, 단지 권위자의 명령에 따라 행동했다. 이 실험은 "히틀러가 어떻게 성공할 수 있었는가?" 등의 문제를 설명하는 중요한 연구로 자리 잡았다.
Bias from over-influence by authority. Well, here’s the Milgram experiment, as it's called. I think there have been 1,600 psychological papers written about Milgram. And he had a person posing as an authority figure trick ordinary people into giving what they had every reason to expect was heavy torture by electric shock to perfectly innocent fellow citizens. And the experiment—he was trying to show why Hitler succeeded in a few other things, and so this really caught the fancy of the world.
또 다른 권위 편향(Authority Bias) 의 사례는 항공기 조종석(cockpit) 실험이다. 이 실험에서는 조종사(Pilot)와 부조종사(Co-Pilot) 를 대상으로 했다. 조종사는 권위자(Authority Figure) 의 역할을 맡았다. 실제 비행기에서는 하지 않지만, 비행 시뮬레이터에서 실험을 진행했다. 부조종사는 오랫동안 시뮬레이터 훈련을 받았으며, 그가 해야 할 가장 중요한 역할은 "비행기가 추락하지 않도록 하는 것"이었다. 그런데 실험에서 조종사가 명백히 비행기를 추락시키는 행동을 하도록 설정했다. 이 경우, 정상적인 상황이라면 부조종사는 즉시 개입해야 한다. 그러나 조종사가 권위자로 존재했기 때문에, 부조종사들은 조종사의 명령을 그대로 따랐다. 그 결과, 실험에서 무려 25%의 비행기가 추락했다.
As another very useful, you'll like this one—you got a pilot and a co-pilot. The pilot is the authority figure. They don't do this in airplanes, but they've done it in simulators. They have the pilot do something where the co-pilot, who's been trained in simulators a long time, he knows he's not to allow the plane to crash. They have the pilot do something where an idiot co-pilot would know the plane was going to crash, but the pilot's doing it. And the co-pilot is sitting there, and the pilot is the authority figure. 25% of the time, the plane crashes.
이것은 매우 강력한 심리적 경향이다. 다만, 일부 사람들이 생각하는 것만큼 강력하지는 않다. 이 점에 대해서는 나중에 다시 다루겠다.
I mean, this is a very powerful psychological tendency. It's not quite as powerful as some people think, and I'll get to that later.
11. 박탈 초과 반응 증후군
(Deprival Super-Reaction Syndrome)
열한 번째 편향은 박탈 초과 반응 증후군(Deprival Super-Reaction Syndrome)이다. 이는 현재 또는 예상되는 희소성(scarcity), 특히 거의 소유할 뻔했지만 결국 가지지 못한 것(threatened removal of something almost possessed but never possessed) 때문에 발생하는 편향을 포함한다.
Eleven, bias from deprivable super-reaction syndrome, including bias caused by present or threatened scarcity, including threatened removal of something almost possessed, but never possessed.
나는 우리 집 개, 멍거 도그(Munger dog)를 예로 들 수 있다. 이 개는 사랑스럽고, 해를 끼치지 않는 순한 개이다. 그런데 입에 뭔가를 물고 있을 때, 그것을 빼앗으려고 하면 그때만큼은 반드시 물려고 했다. 이는 인간도 마찬가지다. 노동 협상(Labor Negotiation)에서 이미 주어진 혜택을 철회하려고 할 때 사람들이 얼마나 강하게 반발하는지 경험해본 사람이라면, 이 개의 반응이 인간에게도 그대로 나타난다는 것을 알 것이다.
Here, I took the Munger dog, lovely, harmless dog. The only way to get that dog to bite you was to try and take something out of its mouth after it was already there. And any of you who have tried to do takeaways in labor negotiations will know that a human version of that dog is there in all of us.
내가 살던 섬에서 이와 관련된 황당한 사건이 있었다. 내 이웃이었던 한 남자는 완벽한 180도 바다 전망을 가지고 있었다. 그런데 그의 옆집 사람이 3피트(약 90cm)짜리 소나무 한 그루를 심었다. 그 결과, 그의 전망이 180도에서 179.75도로 줄어들었다. 그러자 그들은 "햇필드 vs. 맥코이" 수준의 혈투를 벌이기 시작했다. 이 싸움은 끝없이 이어졌고, 두 사람은 그야말로 피 튀기는 전쟁을 벌였다.
And I had a neighbor, a predecessor on a little island where I have a house. And his next-door neighbor put a little pine tree, and it was about three feet high, and it turned his 180-degree view of the harbor into 179 and three quarters. Well, they had a blood feud, like the Hatfields and the McCoys. And it went on and on and on.
사람들은 정말 사소한 손실에도 엄청난 집착을 보인다. 그런데 한 번 이런 감정이 행동으로 이어지면, 상호성 편향(Reciprocation Tendency)이 작동하면서 문제는 더욱 커지게 된다. 우리는 단순히 호의(affection)만 상호적으로 보답하는 것이 아니라, 적대감(animosity)도 동일한 방식으로 보답한다. 이 과정이 반복되면, 사소한 손실에 대한 과도한 반응이 엄청난 비이성적 싸움으로 확대될 수 있다. 사람들은 무언가를 잃는 것(혹은 거의 얻을 뻔했지만 잃는 것) 을 과대평가하는 경향이 있으며, 이로 인해 완전히 터무니없는 행동을 하기도 한다.
And, I mean, people are really crazy about minor decrements down. And then if you act on them, you get into reciprocation tendency, because you don't just reciprocate affection, you reciprocate animosity. And the whole thing can escalate. And so huge insanities can come from just subconsciously over-weighing the importance of what you're losing or almost getting and not getting.
이러한 심리적 편향이 극단적인 비즈니스 사례로 나타난 것이 바로 "뉴 코크(New Coke) 사건" 이다. 코카콜라는 세계에서 가장 가치 있는 상표(trademark)를 보유하고 있다. 그리고 우리는 그 회사의 주요 주주(major shareholder)다. 즉, 우리는 그 브랜드가 가진 가치를 잘 이해하고 있다. 코카콜라는 뛰어난 엔지니어, 변호사, 심리학자, 광고 전문가 등의 인재들로 이루어진 거대한 조직을 보유하고 있다. 그리고 특정한 맛(flavor)에 대한 상표권을 가지고 있었다.
And the extreme business case here was New Coke. Coca Cola has the most valuable trademark in the world. We're the major shareholder. I mean, we—I think we understand that trademark. Coke has armies of brilliant engineers, lawyers, psychologists, advertising executives, and so forth. And they had a trademark on a flavor.
이들은 100년 가까운 시간 동안, 이 브랜드가 단순한 음료가 아니라, 수많은 무형의 가치(intangible values)를 지닌 브랜드라는 믿음을 사람들에게 심어주었다. 즉, 사람들은 "코카콜라"라는 브랜드를 특정한 맛과 동일시했다. 그런데 이제 그들이 사람들에게 "맛이 개선되었다(improved)"라고 말하려고 했다. 하지만 "맛"이라는 것은 객관적으로 개선할 수 있는 것이 아니다. 세제를 개선하는 것은 가능할지 몰라도, 사람들에게 "우리가 네가 좋아하는 맛을 바꿀 거야"라고 말하는 것은 완전히 다른 문제였다. 결국, 이들은 엄청난 "박탈 초과 반응 증후군(Deprival Super-Reaction Syndrome)"을 촉발했다.
And they'd spent the better part of 100 years getting people to believe that trademark had all these intangible values too, and people associated it with a flavor. And so they were going to tell people not that it was improved, because you can't improve a flavor. Flavor is a matter of taste. I mean, you may improve a detergent or something, but telling you're going to make a major change in a flavor. I mean, so they got this huge Deprival Super-Reaction Syndrome.
펩시는 몇 주 내로 ‘올드 코크(Old Coke)’를 펩시 병에 담아 출시할 예정이었다. 이는 현대 역사에서 가장 큰 대실패(fiasco)가 될 뻔한 일이었다. 완벽한 실수, 완벽한 광기(insanity)였다.
Pepsi was within weeks of coming out with Old Coke in a Pepsi bottle, which would have been the biggest fiasco in modern times. Perfect blunder, perfect insanity.
그리고 덧붙이자면, 두 사람 모두 이 일에 대해 대단히 유쾌하게 받아들였다. 그들은 그냥 농담처럼 넘겼다.
키오(Keough)는 항상 이렇게 말하곤 했다. 아마 그때 내가 휴가 중이었던 모양이야. 하지만 그는 모든 의사 결정 과정에 참여했던 사람이었다. 물론, 그는 훌륭한 인물이다. 그리고 고이주에타(Goizueta) 또한 뛰어난 엔지니어이자 매우 똑똑한 사람이었다. 그러나 똑똑한 사람들조차도 이런 어처구니없는 실수를 저지를 수 있다. 결핍 반응 증후군(Privation Syndrome)’을 어떻게 이해해야 할까?
And by the way, both guys are just wonderful about it. I mean, they just joke. I mean, Keough always says, 'I must have been away on vacation. He participated in every single—he's a wonderful guy. And by the way, Goizueta is a wonderful smart guy, an engineer. Smart people make these terrible blunders. How can you understand the privation syndrome?
사람들은 손실과 이익에 대해 대칭적으로 반응하지 않는다. 즉, 같은 크기의 손실과 이익이 존재할 때, 사람들은 손실(loss)에 훨씬 더 강하게 반응한다. 훌륭한 브리지(Bridge) 플레이어라면 손실과 이익을 대칭적으로 다룰 수도 있겠지만, 이는 훈련된 반응(trained response)일 뿐이다.일반적인 사람들은 본능적으로 타고난 성향(inborn tendencies)에 영향을 받는다.
People do not react symmetrically to loss and gain. Now, maybe a great bridge player does, but that's a trained response. Ordinary people are subconsciously affected by their inborn tendencies.
12. 시기심과 질투
(Envy & Jealousy)
열두 번째 편향은 시기심과 질투(Envy & Jealousy) 이다. 시기와 질투는 십계명(Ten Commandments) 중 두 개를 차지할 만큼 강력한 감정이다. 형제를 키워본 사람이라면, 또는 로펌(law firm), 투자은행(investment bank), 대학 학부(faculty) 등을 운영해 본 사람이라면, 이 감정이 얼마나 강력한지 잘 알 것이다. 워런 버핏은 최소 여섯 번 이상 이렇게 말했다. "세상을 움직이는 것은 탐욕(greed)이 아니라, 시기(envy)다.
Bias from envy, jealousy. Well, envy and jealousy made what—two out of the Ten Commandments? Those of you who have raised siblings, you know by then, or tried to run a law firm, or investment bank, or even a faculty—I've heard Warren say a half a dozen times, It's not greed that drives the world, but envy.
그런데 놀랍게도 심리학 교과서를 보면, 이렇게 강력한 감정인 "시기(Envy)"와 "질투(Jealousy)"에 대한 내용이 거의 없다. 심리학 개론서를 펼쳐서 색인(Index)에서 "Envy"나 "Jealousy"를 찾아보라. 1,000페이지짜리 책에서도 그 부분이 완전히 비어 있다
Here again, you go through the psychology survey courses. You go to the index—envy, jealousy—1,000-page book—it's blank.
학문에는 분명한 맹점이 있지만, 여전히 엄청난 영향력을 가지고 있으며, 많은 부분이 무의식적으로 작용한다. 이를 이해하지 못하는 사람은 자신이 피할 수 있는 결함을 그대로 안고 살아가는 것과 다름없다.
There's some blind spots in academia, but it's an enormously powerful thing, and it operates to a considerable extent on the subconscious level. And anybody who doesn't understand it is taking on defects he shouldn't have.
13. 화학적 의존
(Chemical dependency)
다음은 화학적 의존(chemical dependency)에서 오는 편향이다. 이 주제에 대해 길게 이야기할 필요는 없을 것이다. 우리는 이미 이 문제를 너무나 많이 목격해왔다. 하지만 흥미로운 점은, 이것이 항상 도덕적 붕괴(moral breakdown)를 초래한다는 것이다. 또한, 이는 현실 왜곡(denial)과 결합되며, 앞서 이야기했던 항공기 사고 사례(aviator case)처럼 사람들이 현실을 왜곡하여 견딜 수 있는 형태로 만든다는 경향을 더욱 악화시킨다.
Bias from chemical dependency. Well, we don't have to talk about that, but we've all seen so much of it. But it's interesting how it always causes moral breakdown if there's any need and always involves massive denial. It just aggravates what we talked about earlier in the aviator case—the tendency to distort reality so that it's endurable.
14. 도박 강박
(Mis-Gambling Compulsion)
다음은 도박 강박(Mis-Gambling Compulsion)에서 오는 편향이다. 여기서 스키너(Skinner)는 심리학 개론서에서 흔히 볼 수 있는 유일한 설명을 제공했다. 그는 비둘기(pigeons)와 쥐(mice)를 대상으로 변동 강화율(variable reinforcement rate) 실험을 진행했다. 그 결과, 변동 강화율이 다른 어떤 강화 패턴보다도 강력하게 행동을 강화한다는 사실을 발견했다.
Bias from mis-gambling compulsion. Well, here Skinner made the only explanation you'll find in the standard psychology survey course. He, of course, created a variable reinforcement rate for his pigeons, his mice, and he found that that would pound in the behavior better than any other reinforcement pattern.
스키너는 이를 바탕으로 "도박이 문명사회에서 이렇게 강력한 중독성을 가지는 이유를 설명할 수 있다"고 주장했다. 나는 이 설명이 어느 정도는 맞다고 생각한다. 하지만 스키너는 이것이 유일한 설명이라고 생각하는 경향이 있었다. 사실, 현대의 도박 기계를 설계하는 사람들은 스키너가 몰랐던 더 많은 심리적 요소들을 이해하고 있다.
And he says, 'Aha, I've explained why gambling is such a powerful addictive force in a civilization.' I think that is to a very considerable extent true. But being Skinner, he seemed to think that was the only explanation. But the truth of the matter is that the devisers of these modern machines and techniques know a lot of things that Skinner didn't know.
예를 들어, 복권을 보자. 만약 숫자를 무작위로 배정받고, 또 다른 사람이 무작위로 숫자를 뽑는 방식이라면, 그 복권은 거의 인기가 없다. 하지만 사람들이 직접 숫자를 고를 수 있는 복권은 엄청난 인기를 끈다. 이것이 바로 "일관성과 헌신 편향(Consistency and Commitment Bias)" 때문이다.
For instance, a lottery—you have a lottery where you get your number by lot, and then somebody draws a number by lot—it gets lousy play. You get a lottery where people get to pick their number—gets big play. Again, it's this consistency and commitment thing.
사람들은 자신이 선택한 것은 반드시 가치가 있어야 한다고 믿는다. 그리고 자신이 직접 선택한 순간부터, 그 선택이 더 유효해진다고 생각하는 경향이 있다.
People think that if they have committed to it, it has to be good. And the minute they picked it themselves, it gets an extra validity. After all, they thought it and they acted on it.
슬롯머신도 마찬가지다. 기계에서 "BAR, BAR, 레몬(BAR, BAR, Lemon)" 같은 아슬아슬한 실패(near misses)를 계속 경험하면, 도박하는 사람들은 거의 당첨될 뻔했다고 생각하며 더 많은 돈을 걸게 된다. 이는 "박탈 초과 반응 증후군(Deprival Super-Reaction Syndrome)" 이 작동하는 대표적인 사례다. 그리고 슬롯머신을 설계하는 사람들은 이 심리적 경향을 아주 잘 이해하고 있다.
And then you take slot machines—you get bar, bar, lemon. That happens again and again and again. You get all these near misses. Well, that's Deprival Super-Reaction Syndrome, and boy, do the people who create the machines understand human psychology.
15. 호감 편향(Liking Distortion) & 16. 비호감 편향(Disliking Distortion)
이제 편향에서 오는 또 다른 왜곡인 호감 편향(Liking Distortion)에 대해 이야기해보자. 이는 자신을 포함해, 자신과 비슷한 사람, 그리고 자신의 신념을 더 긍정적으로 평가하는 경향을 포함한다. 반대로, 비호감 편향(Disliking Distortion) 도 존재한다. 이는 자신이 싫어하는 사람의 말은 제대로 배우지 않으려는 경향이다.
Bias from liking distortion, including the tendency to especially like oneself, one's own kind, and one's own idea structures, and the tendency to be especially susceptible to being misled by someone liked. Disliking distortion—bias from that—the reciprocal of liking distortion, and the tendency not to learn appropriately from someone disliked.
하버드 로스쿨 내부의 갈등을 살펴보면, 매우 뛰어난 사람들조차 이러한 편향에 빠져 거의 병적인 수준의 행동을 보이는 것을 확인할 수 있다. 이러한 심리적 경향들은 매우 강력하며, 대부분 무의식적으로 작용하거나 적어도 부분적으로는 무의식적인 요소를 포함하고 있다. 이제 다시 B.F. 스키너(B.F. Skinner) 와 "망치를 든 사람 증후군(Man with a Hammer Syndrome)" 에 대해 이야기해보자. 왜 망치를 든 사람 증후군은 항상 존재하는가? 그 이유를 곰곰이 생각해 보면, 이는 여러 심리적 편향이 결합하여 발생하는 현상이다.
And if you look at the wars in part of the Harvard Law School, as we say here, you can see that very brilliant people get into this almost pathological behavior. And these are very, very powerful basic subconscious psychological tendencies, or at least partly subconscious. Now let's get back to BF Skinner, man with a hammer syndrome revisited. Why is man with a hammer syndrome always present.
우선, 사람의 직업적 명성(professional reputation)은 자신이 알고 있는 것과 깊이 연결되어 있다. 그는 자신을 좋아하며(likes himself), 자신의 아이디어도 좋아한다. 그리고 그는 그것을 다른 사람들에게도 반복해서 표현한다. 한, 일관성과 헌신 편향(Consistency and Commitment Tendency) 이 작용한다. 결국 이러한 네다섯 가지 심리적 편향이 결합하여 "망치를 든 사람 증후군"을 만들어낸다.
Well, if you stop to think about it, said he have caused bias. His professional reputation is all tied up with what he knows. He likes himself and he likes his own ideas and he's expressed them to other people, consistency and commitment, tendency. I mean, you got four or five of these elementary psychological tendencies combining to create this man with a hammer syndrome.
이제 중요한 교훈이 있다. “자신의 사고를 남에게 맡길 수는 없다”는 깨닫는 것이 중요하다. 부분적으로는 가능할지 몰라도, 대부분의 경우 자신의 사고는 스스로 형성해야 한다. 이를 깨닫는 순간, 삶에서 매우 유용한 교훈을 얻게 된다.
Once you realize that you can't really buy your thinking done, partly you can, but largely you can't in this world, you've learned a lesson that's very useful in life.
조지 버나드 쇼(George Bernard Shaw)는 희곡 "닥터스 딜레마(The Doctor’s Dilemma)"에서 다음과 같은 말을 했다. "결국, 모든 직업은 평범한 사람들에 대한 음모(conspiracy against the laity)이다. 하지만 그는 완전히 정확한 표현을 한 것은 아니다. 이것은 단순한 음모가 아니라, 무의식적으로 작용하는 심리적 경향이다.
George Bernard Shaw said, and had a character say in The Doctor’s Dilemma, 'In the last analysis, every profession is a conspiracy against the laity.' But he didn't have it quite right, because it's not so much a conspiracy as it is a subconscious psychological tendency.
예를 들어, 어떤 전문가가 조언을 할 때, 그는 자신의 이익에 맞는 조언을 한다. 그는 자신이 잘못하고 있다고 전혀 인식하지 못한다. 이는 환자의 건강한 담낭을 무분별하게 제거했던 그 의사와 같은 사례이다. 그는 자신의 이론이 암을 치료할 것이라고 굳게 믿는다. 또한, 그가 싸우고 있는 "악(guardian demons)" 이 세상에서 가장 크고 중요한 문제라고 확신한다. 하지만, 그 문제는 당신이 직면한 더 큰 문제들에 비하면 사소한 것일 수도 있다.
The guy tells you what is good for him. He doesn't recognize that he's doing anything wrong any more than that doctor did when he was pulling out all those normal gallbladders. And he believes that his own idea structures will cure cancer. And he believes that the demons that he's the Guardian against are the biggest demons and the most important ones. And in fact, they may be very small demons compared to the demons that you face.
결국, 우리는 이 세상에서 "엄청난 편향을 가진 조언자(paid advisor with a huge load of ghastly bias)" 들에게서 조언을 듣고 있다. 그러니 조심해야 한다. 이 문제를 해결하는 방법은 두 가지뿐이다. 첫 번째 방법은, 조언자를 고용하되, "풍향 조정(windage factor)" 을 적용하는 것이다. 이는 사격을 할 때 바람의 영향을 보정하는 것과 같은 방식이다.
So you're getting your advice in this world from your paid advisor with this huge load of ghastly bias, and woe to you. And only two ways to handle it. You can hire your advisor and then just apply a windage factor, like I used to do when I was a rifle shooter. I just adjust for so many miles an hour wind.
두 번째 방법은, 조언자가 다루는 분야의 기초적인 개념을 배우는 것이다. 사실, 그렇게 깊이 배울 필요도 없다. 기본적인 것만 알아도 조언자에게 "왜 당신이 옳다고 생각하는가?"라고 질문할 수 있게 된다.
Or you can learn the basic elements of your advisor’s trade. You don’t have to learn very much, by the way, because if you learn just a little, you can make him explain why he’s right.
이 두 가지 접근법을 활용하면, 당신이 남에게 맡기려 했던 사고 과정의 왜곡을 어느 정도 바로잡을 수 있다. 하지만 일반적으로 이 방법은 형편없이 작동한다. 나는 긴 세월 동안 경영 컨설턴트의 보고서를 많이 보아왔지만, 단 한 번도 마지막 문단이 다음과 같은 문장으로 끝나지 않은 보고서를 본 적이 없다. 이 상황에서 정말로 필요한 것은 더 많은 경영 컨설팅이다. 나는 항상 마지막 페이지를 먼저 확인한다. 물론, 버크셔 해서웨이는 경영 컨설턴트를 고용하지 않는다. 그래서 나는 순전히 관음적인(voyeuristic) 관점에서만 이런 보고서를 본다. 하지만 때때로 내가 속한 비영리 단체에서 어떤 바보가 경영 컨설턴트를 고용하는 경우가 있다.
And those two tendencies will take part of the warp out of the thinking you've tried to hire done. By and large, it works terribly. I have never seen a management consultant's report in my long life that didn't end with the following paragraph: 'What this situation really needs is more management consulting.' Never once. I always turn to the last page. Of course, Berkshire Hathaway doesn't hire them. So I only do this in sort of a voyeuristic basis. Sometimes I'm in a nonprofit where some idiot hires one.
17. 비수학적 사고로 인한 편향
(Bias from the non-mathematical nature of the human brain)
자연 상태의 인간 두뇌는 확률을 직관적으로 처리하려 하며, 단순한 경험적 법칙(휴리스틱, heuristics) 에 의존한다. 이 과정에서 단순한 대비(contrast)에 쉽게 속거나, 편리하게 얻을 수 있는 정보를 과대평가하는 경향이 있다. 또한, 이 목록에 나열된 다른 심리적 오류들에 의해 판단이 왜곡되기도 한다.
In its natural state, the human brain deals with probabilities employing crude heuristics and is often misled by mere contrast, a tendency to overweigh conveniently available information and other psychologically rooted misthinking tendencies on this list.
올바른 사고방식은 페르마(Fermat)와 파스칼(Pascal)의 확률 수학을 활용하여, 합리적으로 얻을 수 있는 모든 정보를 적절한 가중치를 두고 분석하는 것이다. 이러한 방식은 결과를 예측하는 데 중요한 가치가 있다. 하지만 인간의 뇌는 이러한 접근법을 사용하기보다는, 본능적인 직관적 사고에 의존하는 경향이 있다.
When the brain should be using the simple probability mathematics of Fermat and Pascal, applied to all reasonably obtainable and correctly weighted items of information that are of value in predicting outcomes, it instead relies on flawed intuitive processes.
올바른 사고방식은 잭 하우저(Zach Houser)가 브리지를 두는 방식과 같다. 원리는 아주 단순하지만, 우리의 두뇌는 본능적으로 잭 하우저가 브리지를 두는 방식처럼 사고하도록 설계되어 있지 않다.
The right way to think is the way Zach Houser plays bridge. It’s just that simple, and your brain doesn’t naturally know how to think the way Zach Houser knows how to play bridge.
18. 가용성 편향
(Availability Bias)
이제 여러분은 내가 "가용성(availability)"이라는 개념을 언급했다는 것을 알아차렸을 것이다. 여기서 나는 몇몇 매우 저명한 심리학자들을 모방하고 있다. 돈 맨(Don man), 내가 제대로 발음했기를 바라지만, 그리고 트버스키(Tversky). 그들은 가용성이라는 개념을 오판의 전체적인 휴리스틱(heuristic)으로 발전시켰다. 그리고 그들은 상당히 옳다. 코카콜라 회사에 물어보라. 코카콜라는 가용성을 하나의 세속적 종교로 격상시켰다. 만약 가용성이 행동을 바꾼다면, 여러분은 코카콜라가 항상 곁에 있을 때 훨씬 더 많은 코카콜라를 마시게 될 것이다. 즉, 가용성은 행동과 인지를 변화시킨다.
Now you notice I put in that availability thing, and there I'm mimicking some very eminent psychologists. Don man, I hope I pronounced that right, and Tversky, who raised the idea of availability to a whole heuristic of misjudgment. And you know, they are very substantially right. I mean, ask the Coca-Cola Company, which has raised availability to a secular religion. If availability changes behavior, you will drink a hell of a lot more Coke if it's always available. I mean, availability does change behavior and cognition.
그럼에도 불구하고, 나는 이를 인정하고 카너먼(Kahneman)과 트버스키를 높이 평가하지만, 나 개인적으로는 이 개념을 단순한 부분 시스템으로만 사용한다. 왜냐하면 나는 잭 하우저(Zach Houser)가 브리지(Bridge) 게임을 하는 방식처럼 사고해야 한다고 믿기 때문이다. 단순히 가용성이 부족해서 판단이 왜곡되는 것이 아니다. 목록에 있는 모든 요소가 판단을 왜곡한다. 따라서 나는 특정한 하나의 요소에만 집중하는 대신, 목록 전체를 점검하는 습관을 들이고 싶다. 그래서 나는 이렇게 설명하는 것이다. 어떤 의미에서 보면, 이러한 심리적 경향들은 오히려 중요한 것들을 "이용 불가능(unavailable)"하게 만든다. 왜냐하면 만약 여러분이 너무 빠르게 어떤 한 가지로 뛰어들면, 일관성과 몰입(commitment tendency) 경향 때문에 그 생각에 고착되어 버리게 된다. 그러면 첫 번째 오류가 발생한다.
Nonetheless, even though I recognize that and applaud Tversky and Kahneman, I don't like it for my personal system, except as part of a greater subsystem, which is you got to think the way Zach Houser plays the bridge. It isn't just the lack of availability that distorts your judgment. All the things on this list distort judgment. And I want to train myself to kind of mentally run down the list instead of just jumping on availability. So that's why I stated the way I do. In a sense, these psychological tendencies make things unavailable. Because if you quickly jump to one thing and then, because you've jumped to it, the consistency and commitment tendency makes you lock in, boom, that's error number one.
또한, 어떤 정보가 매우 생생하면 그것이 더욱 강한 영향을 미친다. 이 부분은 내가 곧 이야기할 것이다. 하지만 중요한 것은, 우리가 정말 신경 써야 할 정보가 가려지고, 오히려 더 강렬하고 생생한 정보가 우선적으로 인식된다는 것이다. 즉, 강렬한 이미지가 중요한 정보를 보이지 않게 만들어버린다. 그래서 나는 단순히 하나의 요인만을 강조하는 것이 아니라, 우리가 얼마나 '잭 하우저'와 다른 방식으로 생각하게 되는지를 방지하기 위해 다양한 요인들을 한꺼번에 고려하는 것이 더 낫다고 생각한다.
Or if something is very vivid, which I'm going to come to next, that will really pound in. And the reason that the thing that really matters is now unavailable, and what's extra vivid wins is, I mean, the extra vividness creates the unavailability. So I think it's much better to have a whole list—things that cause you to be less like Zach Houser—than it is just to jump on one factor here.
우리는 존 구드프렌드(John Gutfreund)에 대해 논의해야 한다. 이는 매우 흥미로운 인간적 사례이며, 향후 최소 한 세대 동안 모든 괜찮은 전문학교에서 가르쳐질 것이다. 구드프렌드는 매우 신뢰하던 직원이 있었는데, 그 직원이 정부를 속이고 회계를 조작했다는 사실이 자백이 아니라 우연한 계기로 밝혀졌다. 그리고 그 행동은 사실상 위조 행위에 해당했다. 그런데 그 직원은 즉시 이렇게 말했다. 저는 한 번도 이런 적이 없었습니다. 다시는 이런 일을 하지 않겠습니다. 이번은 완전히 예외적인 경우였습니다.
I think we should discuss John Gutfreund. This is a very interesting human example which will be taught in every decent professional school for at least a full generation. Gutfreund has a trusted employee, and it comes to light, not through confession, but by accident, that the trusted employee has lied like hell to the government and manipulated the accounting system, and it was really equivalent to forgery. And the man immediately says, I've never done it before. I'll never do it again. It was an isolated example.
그러나 이 상황에서는 다양한 심리적 요인이 개입한다. 그 직원은 자신이 정부를 도우려 했을 뿐이며, 오히려 정부가 멍청한 규칙을 만들었다고 믿고 있었다. 그리고 결국 정부가 솔로몬(Salomon)의 채권 트레이더의 의견조차 신경 쓰지 않는다면, 도대체 어떤 정부란 말인가? 게다가 이 사람은 최근 몇 년 동안 솔로몬에 무려 10억 달러가 넘는 이익을 안겨준 작은 엘리트 집단의 일원이었다. 그러니 여기에는 수많은 심리적 요소가 작용하고 있었다. 게다가 그는 그의 아내와 함께 여러분 앞에 서 있고, 인간적 동정심이 작용하며, 상호 보상 심리를 유도하는 방식으로 도움을 요청하고 있었다. 그리고 이 모든 심리적 경향들이 작용하고 있었다. 게다가 그는 회사에 엄청난 수익을 안겨줄 핵심 그룹의 일원이기도 했다.
And of course, it was obvious that he wasn't trying to—he was trying to help the government as well as himself, because he thought the government had been dumb enough to pass a rule that he'd spoken against. And after all, if the government's not going to pay attention to a bond trader at Salomon, what kind of a government can it be? At any rate, this guy has been part of a little clique that has made way over a billion dollars for Salomon in the very recent past. And so there are a lot of psychological forces at work. And you know, the guy's wife, and he's right in front of you, and there's human sympathy, and he's sort of asking for your help, which is the form that encourages reciprocation and there all these psychological tendencies are working, plus the fact he's part of a group that'll make a lot of money for you.
어쨌든, 존 구드프렌드는 그 직원을 해고하지 않았다. 하지만 당연히, 그 직원은 이전에도 그랬고, 이후에도 같은 행동을 반복했다. 이제 구드프렌드는 마치 그 직원이 다시 그 일을 저지르기를 바라는 듯한 모습이 되어버렸다. 혹은, 신만이 알겠지만, 어쨌든 보기 좋지 않은 모습이었다. 그리고 바로 그 단순한 결정이 존 구드프렌드를 파멸로 이끌었다.
At any rate, Gutfreund does not cashier the man. And of course, he had done it before, and he did do it again. Well now you look as though you almost wanted him to do it again, or, god knows what you look like, but it isn't good. And, and that simple decision destroyed John Gutfreund.
이제 우리는 다시 생각해봐야 한다. 브리지 플레이어처럼, 잭 하우저처럼 말이다. 여러분이 자회사 중 하나인 시즈 캔디(See’s Candy)에서 한 할머니 직원이 금고를 건드린 사건을 발견했다고 가정해보자. 그녀는 이렇게 말할 것이다. 저는 한 번도 이런 적이 없어요. 다시는 이런 일을 하지 않을 거예요. 제 인생이 망가질 거예요. 제발 도와주세요.
It's so easy to do now, let's think it through, like the bridge player, like Zach Houser. You find an isolated example of a little old lady in the See's Candy Company, one of our subsidiaries, getting into the till. And what does she say? "I never did it before. I'll never do it again. This is going to ruin my life. Please help me.
그리고 여러분은 그녀의 자녀와 친구들을 알고 있다. 그녀는 30년 동안 이곳에서 일했고, 부은 발목으로 캔디 카운터에서 서 있었다. 나이도 많다. 이게 과연 영광스러운 인생인가? 반면 여러분은 부유하고 힘 있는 사람이다. 그리고 그녀는 다시 말한다. "저는 한 번도 이런 적이 없어요. 다시는 이런 일을 하지 않을 거예요." 그런데, 그녀가 정말로 한 번도 그런 적이 없을까?
And you know her children and her friends, and she's been around 30 years and standing behind the candy counter with swollen ankles, and you're an old lady, isn't that glorious a life? And you're rich and powerful. And there she is. "I never did it before. I want to never do it again." Well, how likely is it that she never did it before?
만약 여러분이 매년 10건의 횡령 사건을 적발한다고 가정해보자. 그렇다면, 이 중에서 정말로 "딱 한 번" 저지른 사람은 얼마나 될까? 트버스키와 카너먼이 말한 기초선 정보(baseline information)를 적용해보면, 과거에도 저질렀고 앞으로도 반복할 가능성이 높은 사람이 대부분일 것이다. 그리고 그들은 모두 똑같이 말할 것이다. "저는 한 번도 이런 적이 없어요. 다시는 이런 일을 하지 않을 거예요."
If you're going to catch ten embezzlements a year, what are the chances that any one of them, applying what Tversky and Kahneman called baseline information, will be somebody who only did it this once? And the people who have done it before and are going to do it again.
시즈 캔디의 역사에서 보면, 그들은 언제나 이렇게 말했다. 그리고 우리는 그들을 해고했다. 왜냐하면 그렇게 하지 않는 것이야말로 도덕적으로 잘못된 일이기 때문이다. 왜냐하면 끔찍하게도, 이런 행동은 퍼지게 마련이다.
what are they all going to say? "Well, the history of the See's Candy Company—they always say, 'I never did it before. I'm never going to do it again.'" And we cashier them. It would be evil not to, because terribly, behavior spreads.
기억해보라. 서브코(Serp Co)였던가? 만약 여러분이 이런 행동을 방치하면, 사회적 증거(social proof), 인센티브 유발 편향(incentive-caused bias) 같은 심리적 요인들이 작용하여 악행이 퍼지게 된다. 그리고 얼마 지나지 않아, 여러분의 조직 전체가 썩어버릴 것이다. 나아가 문명 자체가 부패할 것이다. 그것은 올바른 행동 방식이 아니다.
Remember, what was it? Serp Co—I mean, you let that stuff, you got social proof, you got incentive-caused bias. You got a whole lot of psychological factors that will cause the evil behavior to spread. And pretty soon the whole damn place is rotten. The civilization is rotten. It's not the right way to behave.
나는 솔직히 말해서, 직원이 장기 해외 출장 중에 내연녀를 동반한 일이 적발되었을 때, 그 사람의 아내와 자녀를 알고 있으면 퇴직금을 지급한 적이 있다. 내가 신경 쓰는 것은 간통이 아니다. 문제는 그 돈이 회사 돈이었다는 점이다. 하지만 나는 존 구드프렌드처럼 행동하지는 않는다. 즉, 직원이 내 이름을 빌려 다른 사람을 속였다면(예: 회사를 대표해서 외부인을 기만했다면), 반드시 해고해야 한다. 그러나 직원이 단순히 나(회사)를 속이고 돈을 가져갔다면, 해고하는 것으로 충분하다. 복수를 끝까지 할 필요는 없다고 생각한다. 사실, 나는 복수가 전혀 필요 없다고 본다.
And I will admit that I have, when I knew the wife and children, I have paid severance pay when I fire somebody for taking a mistress on an extended foreign trip. It's not the adultery I mind; it's the embezzlement. But there, I wouldn't—I wouldn't do it where Gutfreund did it, where they've been cheating somebody else on my behalf. There, I think you have to cashier. But if they're just stealing from you and you get rid of them, I don't think you need the last ounce of vengeance. Like I don't think you need any vengeance.
19. 강렬한 증거에 의해 지나치게 영향을 받는 편향
(Bias from Over-Influence by Extra Evidence)
이제 강렬한 증거(Vivid Evidence)에 의해 지나치게 영향을 받는 편향(Bias from Over-Influence by Extra Evidence)에 대해 이야기해보자. 나는 지금 이 자리에서 강연을 하면서도, 이 편향 때문에 3천만 달러를 잃은 상태다.과거에 나는 어떤 주식 300주를 샀다. 그런데 브로커가 다시 전화해서 "1,500주를 추가로 살 수 있다"고 말했다. 나는*"15분 동안만 보류해줄 수 있겠냐?"고 요청했다.
Now we come to bias from over-influence by extra evidence. Here’s one—I’m at least $30 million poorer as I sit here giving this little talk. Because I once bought 300 shares of a stock, and the guy called me back and said, ‘I’ve got 1,500 more.’ I said, ‘Will you hold it for 15 minutes while I think about it?
나는 인생에서 수많은 기이한 사례들을 봐왔지만, 그 기업의 CEO만큼 특이한 사람을 본 적이 없다. 그는 말 그대로 세계 기록을 세울 만한 수준의 이상한 사람이었다. 나는 그 강렬한 인상을 잘못 해석했고, 결국 추가 매수를 포기했다. 하지만 그 기업의 상황은 완벽하게 유리한 상태였고, CEO는 곧 사망할 예정이었다. 나는 1,500주를 추가로 사지 않았고, 결과적으로 3천만 달러를 날려버렸다.
And the CEO of this company—I have seen a lot of vivid peculiarities in a long life, but this guy set a world record. I’m talking about the CEO, and I just misweighed it. But the truth of the matter is, his situation was foolproof—he was soon going to be dead. I turned down the extra 1,500 shares, and it’s now cost me $30 million. And that’s life in the big city.
이 주식은 일반적으로 쉽게 살 수 있는 주식이 아니었다. 그러나 나는 강렬한 첫인상에 의해 판단이 왜곡되었고, 결국 큰 기회를 놓쳤다. 이는 존 구트프렌드가 동료를 용서할 때 그의 눈을 바라보며 판단을 내린 것과 같은 실수였다. 그 역시 강렬한 인상(Vivid Evidence) 에 의해 잘못된 결정을 내린 것이다.
And it wasn’t something where stock was generally available. And so it’s very easy to misweigh the vivid evidence. And Gutfreund did that when he looked into the man’s eyes and forgave the colleague.
20. 정신적 혼란
(Mental Confusion)
이번에는 정신적 혼란(Mental Confusion) 에 대해 이야기해보자. 이는 마음속에서 정보가 체계적으로 배열되지 않았을 때 발생하는 문제다. 사람들은 논리적인 구조를 기반으로 "왜?"라는 질문에 대한 답을 만들어가며 올바른 일반화를 형성해야 한다. 그러나 많은 경우, 표면적으로는 "왜?"라는 질문에 답하는 것처럼 보이지만, 실제로는 그렇지 않은 정보에 의해 오도된다. 또한, "왜?"라는 설명을 제대로 하지 못하면, 본래 가져야 할 영향력조차 상실하는 결과를 초래할 수도 있다. 우리는 모두 경험해봤다. 단순히 암기하고 그대로 말하려는 사람들은 결국 제대로 된 이해를 하지 못한다. 두뇌는 그런 식으로 작동하지 않는다. 정보를 나열하는 것만으로는 충분하지 않다. 정보를 효과적으로 처리하려면, 그것을 논리적 구조 속에 배열하고, "왜?"라는 질문에 대한 답을 명확하게 해야 한다. 그렇지 않으면, 세상을 제대로 이해하고 다룰 수 없다.
mental confusion caused by information not arrayed in the mind. In theory, structures creating sound generalizations developed in response to the question 'why' also mis-influence from information that apparently but not really answers the question 'why.' Also, failure to obtain deserved influence caused by not properly explaining 'why.' Well, we all know people who flunk, and they try and memorize, and they try and spout back, and it just doesn’t work. The brain doesn’t work that way. You’ve got to array facts on the theory structures, answering the question of 'why.' If you don’t do that, you just—you cannot handle the world.
이제 포어스타인(Forestein)에 대해 이야기해보자. 그는 존 구트프렌드가 중대한 실수를 저질렀을 당시 솔로몬 브라더스(Salomon Brothers)의 법률 고문(General Counsel)이었다. 포어스타인은 그 일이 옳지 않다는 것을 알고 있었다. 그는 구트프렌드에게 "이 사건을 보고해야 한다. 이는 도덕적 책임(morality)과 신중한 사업 판단(prudent business judgment)의 문제이다." 라고 말했다. 그는 또한, "아마도 이 행위가 불법은 아닐 것이다. 법적으로 이를 신고해야 할 의무는 없을 수도 있다. 그러나 이는 신중한 행동을 위해, 그리고 주요 고객과의 올바른 관계를 유지하기 위해 반드시 해야 할 일이다." 라고 구트프렌드를 두세 차례나 설득하려 했다. 그러나, 구트프렌드는 그의 말을 듣지 않았다. 포어스타인의 설득은 실패했다. 결국, 구트프렌드가 몰락할 때, 포어스타인도 함께 몰락했고, 그의 인생의 상당 부분이 망가졌다.
And now we get to Forestein, who was the General Counsel of Salomon when Gutfreund made his big error. And Forestein knew better. He told Gutfreund, 'You have to report this as a matter of morality and prudent business judgment.' He said, 'It’s probably not illegal. There’s probably no legal duty to do it, but you have to do it as a matter of prudent conduct and proper dealing with your main customer.' And he said that to Gutfreund on at least two or three occasions. And he stopped. And of course, the persuasion failed. And when Gutfreund went down, Forestein went with him, and it ruined a considerable part of Forestein’s life.
포어스타인은 하버드 로 리뷰(Harvard Law Review) 출신이었지만, 초보적인 심리적 실수를 저질렀다. 사람을 설득하고 싶다면, "왜?"를 강력하게 설명해야 한다. 그리고 우리는 이미 배운 바 있다. "인센티브는 정말로 중요하다(Incentives really matter)." 또한, "강렬한 증거(Vivid Evidence)가 효과적이다." 만약 그가 진정으로 구트프렌드를 설득하고자 했다면, "당신은 이 일을 제대로 처리하지 않으면 인생이 망가질 것이다. 가족이 치욕을 당할 것이며, 당신은 모든 돈을 잃게 될 것이다." 라고 말했어야 했다.
Well, Forestein was a member of the Harvard Law Review—made an elementary psychological mistake. You want to persuade somebody? You really tell them 'why.' And what have we learned in lesson one? Incentives really matter. He should have thought vivid evidence really works. He should have told Gutfreund, 'You are likely to ruin your life and disgrace your family and lose your money.
모저(Moser)가 이 모든 가치가 있을까? 나는 그 두 사람을 모두 알고 있다. 내가 함께 일하고 싶었던 사람은 포어스타인(Forestein)이다. 그는 초급 심리학을 낙제했지만, 매우 정교하고 뛰어난 변호사였다. 하지만 이런 실수를 저지르는 것은 누구나 할 수 있다. 중요한 것은 단순히 "왜?"라는 질문이 매우 중요하다는 사실을 기억하는 것이다.
And is Moser worth this? I know both men. I would have worked—so Forestein flunked elementary psychology, very sophisticated, brilliant lawyer. But don’t you do that? It’s not very hard to do, you know, just to remember that 'why' is terribly important.
21. 스트레스로 인한 정신적 변화
(Stress-induced mental changes)
다음으로, 감각, 기억, 인지, 지식의 정상적인 한계에 대한 이야기를 하려 했지만, 시간이 부족하다. 대신 스트레스로 인한 정신적 변화에 대해 이야기해보자. 내가 가장 좋아하는 사례는 위대한 과학자 이반 파블로프(Ivan Pavlov)의 실험이다. 그는 개들을 훈련시켜 조건반사 행동을 익히도록 만들었다. 그런데 어느 날, 레닌그라드 대홍수가 발생했다. 물이 갑자기 차오르면서 개들은 극도의 스트레스 상황에 처했다. 일부 개들은 가까스로 구조되었지만, 파블로프는 놀라운 사실을 발견했다. 홍수를 경험한 개들은 완전히 반대되는 성격을 보이기 시작했다. 파블로프는 위대한 과학자답게 남은 생애 동안 개들에게 신경쇠약을 유도하는 실험을 지속하며 연구했다. 그리고 이를 통해 스트레스가 어떻게 행동을 극적으로 바꿀 수 있는지에 대한 엄청난 지식을 축적했다. 그러나 내가 아는 프로이트 학파 분석가(Freudian Analyst) 중 누구도 파블로프의 후반 연구에 대해 아는 사람이 없었다. 심지어 변호사들조차도 파블로프가 발견한 이 원리가 세뇌(Programming)와 세뇌 해제(Deprogramming), 그리고 종교적 컬트(Cults)와 같은 현상에 깊이 관련되어 있다는 사실을 이해하지 못한다. 솔직히 말해, 사회 상류층에서도 이러한 기초 심리학적 지식이 부족한 경우가 매우 많다.
Other normal limitations of sensation, memory, cognition, and knowledge—well, I don’t have time for that. Stress-induced mental changes—here, my favorite example is the great Pavlov. He had all these dogs in cages, which had all been conditioned into changed behaviors. And the great Leningrad flood came, and the water rose up, and the dogs in the cages had as much stress as you can imagine a dog ever having. And the water receded in time to save some of the dogs, and Pavlov noted that they had a total reversal of their conditioned personality. Being the great scientist he was, he spent the rest of his life giving nervous breakdowns to dogs, and he learned a hell of a lot that I regard as very interesting. I have never known any Freudian analyst who knew anything about the last work of Pavlov, and I never met a lawyer who understood that what Pavlov found out with those dogs had anything to do with programming and deprogramming and cults and so forth. I mean, the amount of elementary psychological ignorance that is out there in high levels is very substantial.
22. 말할 거리가 있으면 반드시 말하려는 증후군
(Say-Something Syndrome)
다음으로 정신적 질환과 기능 저하, 그리고 능력 저하 또는 사용하지 않으면 잃게 되는 능력의 문제에 대해 이야기하고 싶지만, 이번에는 "말할 거리가 있으면 반드시 말하려는 증후군(Say-Something Syndrome)"에 대해 다뤄보겠다. 내가 가장 좋아하는 예시는 꿀벌 실험이다. 꿀벌은 꿀을 찾아 나선 후, 벌집으로 돌아와 특정한 춤을 통해 다른 벌들에게 꿀의 위치를 전달한다. 그런데 한 실험자가 꿀을 비정상적인 위치에 배치했다—즉, 자연 상태에서는 결코 있을 수 없는 위치, 매우 높은 곳에 꿀을 둔 것이다. 이제 꿀벌은 자신이 찾은 꿀의 위치를 동료들에게 알려야 했지만, 본능적으로 이를 설명할 수 있는 유전적 프로그램이 없었다. 이런 상황에서 꿀벌은 조용히 구석으로 숨어버릴까? 아니다. 오히려 벌집으로 돌아와 엉뚱한 춤을 추며 이상한 메시지를 전달하려 했다. 나는 평생 동안 이러한 꿀벌과 같은 사람들을 상대해 왔다. 그들은 자신이 이해하지 못하는 상황에서도, 아무 말이라도 해야 한다는 강박에 사로잡혀 있다. 이런 현상은 조직 운영에서 매우 중요한 문제다. 조직을 효과적으로 운영하려면, 의미 없는 말들이 의사 결정에 영향을 미치지 않도록 해야 한다.
Then we’ve got other common mental illnesses and declines—temporary and permanent—and quitting, the tendency to lose ability through disuse. And then I’ve got mental and organizational confusion from 'say-something syndrome.' Here, my favorite thing is the honeybee. A honeybee goes out and finds the nectar, and he comes back, he does a dance that communicates to the other bees where the nectar is, and they go out and get it. Well, some scientist who was clever, like B. F. Skinner, decided to do an experiment. He put the nectar straight up—way up. Well, in a natural setting, there is no nectar way the hell straight up, and the poor honeybee doesn’t have a genetic program that is adequate to handle what he now has to communicate. And you’d think the honeybee would come back to the hive and slink into a corner, but he doesn’t. He comes into the hive and does this incoherent dance. And all my life, I’ve been dealing with the human equivalent of that honeybee. And it’s a very important part of human organization to set things up so the noise and the reciprocation and so forth of all these people who have what I call 'say-something syndrome' don’t really affect the decisions.
여러 가지 심리적 편향이 동시에 작용하면 어떤 일이 벌어질까?
이제 중요한 질문을 던져보자. "여러 가지 심리적 편향이 동시에 작용하면 어떤 일이 벌어질까?" 즉, 한 가지 편향만으로도 사람의 행동을 바꿀 수 있다면, 여러 개의 편향이 한꺼번에 작용하면 그 영향력은 얼마나 강력해질까? 명확한 답은 이것이다. "여러 심리적 편향이 결합되면, 단일 편향이 작용할 때보다 훨씬 강력한 행동 변화를 유도할 수 있다.
Now, the time has come to ask two or three questions. This is the most important question in this whole talk: What happens when the standard psychological tendencies combine? What happens when the situation or the artful manipulation of man causes several of these tendencies to operate on a person toward the same end at the same time? The clear answer is: The combination greatly increases power to change behavior compared to the power of merely one tendency acting alone.
예를 들면, 타퍼웨어(Tupperware) 파티가 있다. 타퍼웨어는 몇 가지 교묘한 심리적 기법을 활용해 지금까지 수십억 달러의 매출을 올렸다. 이 방식이 너무 효과적이어서, 저스틴 다트(Justin Dart)의 회사 이사들은 그가 이 전략을 이사회에 강행했을 때 사임까지 했지만, 경제적 결과로 보면 그는 완전히 옳았다. Mooney 식 개종 방법이 방식은 정말 잘 작동한다. 그는 단순히 네다섯 가지 심리적 기법을 결합했을 뿐이다. 알코올 중독자 익명 모임(Alcoholics Anonymous)—다른 모든 방법이 실패할 때도 50%의 금주율을 달성하는 시스템이다. 이는 네다섯 가지 심리적 원리를 동시에 활용하는 매우 영리한 방식이며, 내가 보기엔 상당히 좋은 목적을 위한 것이다.
Examples are Tupperware parties. Tupperware has now made billions of dollars out of a few manipulative psychological tricks. It was so flocked that directors of Justin Dart’s company resigned when he crammed it down his board’s throat, and he was totally right by the way, judged by economic outcomes. Mooney conversion methods—boy, do they work. He just combines four or five of these things together. The system of Alcoholics Anonymous—a 50% no-drinking rate outcome when everything else fails. It’s a very clever system that uses four or five psychological systems at once toward, I might say, a very good end.
밀그램 실험(Milgram Experiment)도 이러한 심리적 조합의 좋은 예시다. 이 실험은 흔히 "단순한 복종(Obedience)"에 대한 연구로 해석되곤 한다. 하지만, 실제 핵심은 단순한 복종이 아니었다. 밀그램의 실험자는 피실험자들에게 전기 충격을 가하도록 유도했는데, 그 과정에서 거짓된 논리를 제공했다. "이 실험은 과학적 진리를 탐구하기 위해 필요하다." 라는 설명을 덧붙였고, 이 설명만으로도 피실험자들의 행동은 극적으로 변화했다. 또한, 그는 작은 전기 충격에서 시작해 점진적으로 강도를 높였다. 이 과정에서 "일관성과 헌신 편향(Commitment and Consistency Tendency)" 과 "대비 효과(Contrast Principle)" 가 동시에 작용했다. 결과적으로 이 네 가지 심리적 요소가 조합되면서, 피실험자들이 상상을 초월하는 수준의 복종 행동을 보이게 되었다. 이런 현상이 발생할 때, 우리는 이를 "롤라팔루자 효과(Lollapalooza Effects)" 라고 부른다. 그리고 이러한 현상이 나타날 때마다, 항상 네다섯 가지 심리적 편향이 동시에 작용하는 것을 발견할 수 있다.
The Milgram experiment—see Milgram—it’s been widely interpreted as mere obedience, but the truth of the matter is that the experimenter who got the students to give the heavy shocks in Milgram, he explained why—it was a false explanation. ‘We need this to look for scientific truth,’ and so on. That greatly changed the behavior of the people. And number two, he worked them up—tiny shock, little larger, little larger. So commitment and consistency tendency and the contrast principle were both working in favor of this behavior. So again, it’s four different psychological tendencies. That’s when you get these Lollapalooza effects. You will almost always find four or five of these things working together.
내가 어릴 때, 추리 소설 속 탐정이 항상 했던 말이 있다. "의심해야 할 것은 여성이 아니라, 조합(The Combination)이다." 실제로, 여러 심리적 요인이 한 번에 작용할 때 가장 강력한 효과가 나타난다. 그것이 사람을 몰락시키기도 하고, 타파웨어 파티의 창업자를 익명 속의 억만장자로 만들기도 한다. 단, 이 모든 과정을 지켜보며 수염을 깎을 수 있을 만큼의 여유를 가질 수 있다면 말이다.
When I was young, there was a whodunit hero who always said, ‘Cherchez la femme. You should search for, in life, the combination. The combination is likely to do you in, or if you’re the inventor of Tupperware parties, it’s likely to make you anonymously rich—if you can stand shaving when you do it.
내가 가장 좋아하는 사례 중 하나가 맥도넬 더글러스 항공기의 비상 탈출 시험 참사다. 정부는 항공기가 여러 가지 테스트를 통과하도록 요구한다. 이 비상 탈출 시험에서는 모든 승객이 일정 시간, 아마 90초 안에 전부 탈출해야 했다. 정부 규정상, 테스트는 현실적이어야 하며, 탈출을 돕기 위해 20대 운동선수들만 선발할 수도 없다. 그래서 맥도넬 더글러스는 이 테스트를 한 격납고에서 진행했다. 격납고 내부는 어둡고, 바닥은 25피트 아래의 딱딱한 콘크리트였다. 비상 탈출용 고무 슬라이드가 준비되었고, 다양한 연령대의 사람들이 탑승했다. 그들이 벨을 울리자 모두 한꺼번에 탈출을 시도했다. 그리고 첫 번째 테스트가 끝난 아침, 심각한 부상을 입은 사람들이 무려 20명이나 발생했고, 이들은 병원으로 실려 갔다.
Then one of my favorite cases is the McDonnell Douglas airliner evacuation disaster. The government requires that airliners pass a bunch of tests. Well, in this evacuation test—get everybody out, I think in 90 seconds, or something like that. Government has rules—make it very realistic, and so on. You can’t select nothing but 20-year-old athletes to evacuate your airliner. So McDonnell Douglas schedules one of these things in a hangar, and they make the hangar dark, and the concrete floor is 25 feet down. And they got the little rubber chutes, and they got all these old people, and they ring the bell, and they all rush out. In the morning, with the first test, they create, I don’t know, 20 terrible injuries that will go off to hospitals.
그리고 이들은 또 한 번의 실험을 진행했다. 그들은 시간 기준을 충족하지도 못했을 뿐만 아니라, 다수의 부상자가 발생했다는 사실도 무시했다. 결국, 두 번째 실험에서도 또다시 20명의 부상자가 발생했고, 그중 한 명은 척추가 절단되어 영구적으로 회복할 수 없는 마비 상태가 되었다. 이들은 엔지니어들이었다. 매우 뛰어난 사람들이었다. 이 모든 과정은 거대한 관료 체계 속에서 철저히 계획된 것이었다. 다시 말해, 여러 심리적 편향들이 결합된 결과였다. 권위가 하라고 했고, 현실적으로 실행하라고 했다. 그들은 이를 하기로 결정했고, 두 번 하기로 결정했다. 인센티브로 인한 편향도 있었다. 테스트를 통과하면 많은 돈을 절약할 수 있었기 때문이다. 이 테스트를 통과해야만 새로운 여객기를 판매할 수 있었다. 이처럼 여러 심리적 요인들이 동시에 작용하면, 인간의 사고는 무너져 내린다. 그리고 혹시라도 이런 현상이 투자 결정을 내릴 때는 발생하지 않는다고 생각한다면, 다시 한 번 고민해봐야 한다.
And of course, they scheduled another one for the afternoon. By the way, they didn’t meet the time schedule either, in addition to causing all the injuries. Well, so what do they do? They do it again in the afternoon. Now they create 20 more injuries and one case of a severed spinal column with permanent, unfixable paralysis. They’re engineers. These are brilliant people. This is thought all through in a big bureaucracy. Again, it’s a combination of tendencies. Authorities told you to do it. He told you to make it realistic. You’ve decided to do it. You’ve decided to do it twice. Incentive-caused bias—if you pass, you save a lot of money. You’ve got to jump this hurdle before you can sell your new airliner. Again, three, four, five of these things work together, and it turns human brains into mush. And maybe you think this doesn’t happen in picking investments.
만약 그렇지 않다고 생각한다면, 당신은 나와는 전혀 다른 세계에 살고 있는 것이다.
If so, you’re living in a different world than I am.
오픈 아웃크라이 경매(Open Outcry Auction)
마지막으로, 공개 구두 경매(Open Outcry Auction)가 있다. 이 방식은 그야말로 사람의 판단력을 마비시키도록 설계되어 있다. 른 사람이 입찰하는 모습을 보며 사회적 증거(Social Proof)가 작용하고, 찰 과정에서 상호성 원칙(Reciprocation Tendency)이 개입되며, 건이 곧 사라질 것 같은 느낌이 들어 결핍 반응 증후군(Deprival Super-Reaction Syndrome)이 촉진된다. 이 시스템은 사람들을 의도적으로 조종하여 비이성적인 행동을 하도록 설계된 것이나 다름없다.
Finally, the open outcry auction. The Open Outcry auction is just made to turn the brain into mush. You get social proof—the other guy is bidding. You get reciprocation tendency. You get deprivable, super reaction syndrome—the thing is going away. I mean, it’s just absolutely designed to manipulate people into idiotic behavior.
멍거가 제시하는 심리적 경향의 메커니즘 - 마지막!
미국 대기업 이사회(Board of Directors)라는 제도를 보자. 최고경영자(Top Guy)가 그 자리에 앉아 있다. 그는 권위적인 인물이다. 그런데도 말도 안 되는 행동을 하고 있다. 주위를 둘러보면, 이사회 멤버 중 누구도 반대하지 않는다. 사회적 증거(Social Proof)가 작용하며, ‘아무도 이의를 제기하지 않으니 괜찮은가 보다’라고 생각하게 된다. 게다가, 최고경영자는 매년 이사들의 보수를 올려주고, 상호성 원칙(Reciprocation Tendency)이 작동한다. 기업 전용기를 타고 공장을 시찰하며 각종 혜택을 누리게 한다. 그러다 보니, 이사회는 본래의 기능을 하지 못하고 극도로 비효율적인 의사결정 기구로 전락한다. 결국, 이사회는 상황이 정말 심각해져서 자신들이 바보처럼 보이거나, 법적 책임을 질 위험이 생길 때에만 움직인다. 이것이 ‘멍거의 법칙(Munger’s Rule)’이다. 물론 예외적인 경우도 있긴 하다. 하지만 대체로, 최고경영자가 조금이라도 정신 나간 행동을 하면—그리고 그런 경우는 흔히 발생한다—이사회는 거의 효과적인 견제 장치가 되지 못한다.
Finally, the institution of the board of directors of a major American company. Well, the top guy is sitting there. He’s an authority figure. He’s doing asinine things. You look around the board—nobody else is objecting. Social proof—it’s okay. Reciprocation tendency—he’s raising the directors’ fees every year. He’s flying you around in the corporate airplane to look at interesting plants, or whatever the hell they do. And you go, and you really get extreme dysfunction as a corrective decision-making body in the typical American Board of Directors. They only act—again, the power of incentives. They only act when it gets so bad that it starts reflecting—making them look foolish or threatening legal liability to them. That’s Munger’s Rule. I mean, there are occasional things that don’t follow Munger’s Rule. But by and large, the board of directors is a very ineffective corrector if the top guy is a little nuts—which, of course, frequently happens.
두 번째 질문은, 이 심리적 경향들의 목록이 논리적으로 중복되는 것은 아닌가? 즉, 유클리드의 체계처럼 깔끔하게 정리된 것이 아니라, 일부 항목들이 서로 중첩되거나, 다른 항목들의 조합으로 설명될 수 있는 것은 아닌가? 이에 대한 답은 분명히 그렇다.
The second question—Isn’t this list of standard psychological tendencies improperly tautological, compared with a system like Euclid’s? That is, aren’t there overlaps, and can’t some items on the list be derived from combinations of other items? he answer to that is plainly yes.
세 번째 질문은, 이러한 사고 체계가 실제 현실에서 어떤 유용성이 있는가? 인간의 두뇌는 진화 과정에서 이러한 심리적 경향들을 내재화했다. 우리는 이러한 경향들을 없앨 수도 없고, 없애서도 안 된다. 이러한 경향들은 대체로 인간에게 유익했기에 생존해왔다. 인간의 제한된 정신적 능력을 고려했을 때, 이러한 법칙들은 상당히 유용했으며, 그렇기 때문에 진화 과정에서 프로그래밍되었다. 따라서, 이 경향들은 자동적으로 사라질 수도 없고, 사라져서도 안 된다. 하지만, 이러한 심리적 사고 체계를 이해하고 이를 건설적으로 활용한다면, 지혜와 올바른 행동을 널리 퍼뜨리는 데 매우 유용할 수 있다.
Three—what good is the thought system indicated by the list in the practical world? sn’t practical benefit prevented because these psychological tendencies are programmed into the human mind by broad evolution? We can’t get rid of broad evolution—I mean the combination of genetic and cultural evolution, but mostly genetic. Well, the answer is, the tendencies are partly good, and indeed, probably much more good than bad. Otherwise, they wouldn’t be there. By and large, these rules of thumb have worked pretty well for man, given his limited mental capacity, and that’s why they were programmed in by broad evolution. At any rate, they can’t be simply washed out automatically, and they shouldn’t be. Nonetheless, the psychological thought system described is very useful in spreading wisdom and good conduct when one understands it and uses it constructively.
한 가지 예로, 칼 브라운의 커뮤니케이션 방식이 있다. 그는 석유 정제소를 설계하는 데 있어 놀라운 기술과 성실성을 보여주었다. 그가 가진 규칙은 아주 간단했다. 나는 앞서 “왜?”가 중요하다고 말했다. 브라운 회사에서는 “왜?”를 생략하면 해고당했다. 보고서를 작성할 때 반드시 다섯 가지 요소를 포함해야 했다. 누가(Who), 무엇을(What), 어디서(Where), 언제(When), 그리고 왜(Why). 만약 "왜?"를 빠뜨리고 보고서를 작성하면, 그는 해고되었다. 왜냐하면 브라운은 석유 정제소를 건설하는 것이 복잡한 일이며, 모든 사람이 “왜”를 이해하는 것이 필수적이라는 것을 알고 있었기 때문이다.
Here’s some examples. Carl Braun’s communication practices—designed oil refineries with spectacular skill and integrity. He had a very simple rule. Remember I said, ‘Why is important?’ You got fired in the Braun company if you left out the 'why.' You had to have five W’s. You had to tell who, what you wanted to do, where and when, and you had to tell them why. If you wrote a communication and left out the 'why,' you got fired, because Braun knew it’s complicated building an oil refinery.
정유 공장은 폭발할 수도 있고, 수많은 일이 발생할 수 있다. 그래서 브라운은 항상 “왜?”를 설명하는 것이 더 효과적인 의사소통 방법이라는 것을 알고 있었다. 이는 아주 단순한 원칙이지만, 엄청난 효과를 발휘했다.
I can blow up, all kinds of things happen, and he knew that his communication system worked better if you always told them why. That’s a simple discipline, and boy, does it work.
두 번째, 조종사 훈련에서의 시뮬레이터 활용. 능력은 사용하지 않으면 약화된다. 그러나 시뮬레이터는 신의 선물과도 같다. 이를 통해 조종사들은 지속적으로 실력을 유지할 수 있다.
Two, the use of simulators in pilot training. Here again, abilities attenuate with disuse. Well, the simulator is God’s gift, because you can keep them fresh.
세 번째, 알코올중독자 익명 모임(AA). 이는 심리적 경향을 이해한 뒤 이를 건설적으로 활용한 대표적인 사례다. 사실, 그들은 우연히 이 시스템을 발견했을 가능성이 높다. 하지만 우연히 발견되었다고 해서, 우리가 필요한 순간에 유사한 시스템을 창조할 수 없다는 의미는 아니다.
The system of Alcoholics Anonymous—that’s certainly a constructive use of somebody understanding psychological tendencies. I think they just blundered into it, as a matter of fact. So you can regard it as kind of an evolutionary outcome, but just because they blundered into it doesn’t mean you can’t invent its equivalent when you need it for a good purpose."*
네 번째, 의과대학에서의 임상 훈련. 이는 심리학을 올바르게 이해한 대표적인 사례다. 의학 교육에서 일반적으로 적용되는 방식은 “하나를 보고(Watch One), 하나를 해보고(Do One), 하나를 가르쳐라(Teach One)” 이다. 이 과정은 일관성과 헌신 편향을 강하게 주입하며, 임상 의학 교육에 있어 매우 효과적인 방법이다.
Clinical training in medical schools. Here’s a profoundly correct way of understanding psychology. The standard practice is: Watch one, do one, teach one. Boy, does that pound in what you want pounded in—again, the consistency and commitment tendency. And that is a profoundly correct way to teach clinical medicine.
다섯 번째, 미국 헌법 제정 과정에서 사용된 규칙. 이 과정은 완전히 비공개로 진행되었고, 최종 투표 전까지는 어떤 사항도 투표하지 않았다. 그리고 마지막 한 번의 투표로 헌법 전체를 통과시켰다. 이는 매우 정교한 심리적 전략이었다. 만약 다른 방식으로 진행되었다면, 참가자들은 자신의 연설과 기존 발언에 얽매여 각자의 입장을 굽히기 어려웠을 것이다. 하지만, 이러한 심리적 전략 덕분에 헌법은 아슬아슬하게 통과될 수 있었다. 만약 우리의 선조들이 심리학적으로 이렇게 명석하지 않았다면, 우리는 지금 헌법을 가지지 못했을 것이다.
The rules of the U.S. Constitutional Convention—totally secret, no vote until the final vote, then just one vote on the whole Constitution. Very clever psychological rules. And if they had a different procedure, everybody would have been pushed into a corner by his own pronouncements, his own oratory. And no recorded votes until the last one. And they got it through by a whisker with those wise rules. We wouldn’t have had the Constitution if our forefathers hadn’t been so psychologically acute.
여섯 번째, 할머니의 규칙(Granny’s Rule) 활용. 나는 이 방법을 정말 좋아한다. 한 심리학자는 미국 전역을 돌아다니며 기업 경영진들에게 자기 자신을 조종하는 방법을 가르친다. 할머니의 규칙이란, “당근을 먹기 전에는 아이스크림을 먹을 수 없다” 는 것이다. 할머니들은 매우 현명한 사람들이었다. 이는 정말 효과적인 시스템이다. 그래서 이 심리학자는 경영진들에게 자신의 하루를 계획할 때, 하기 싫지만 중요한 일을 먼저 끝내고, 자신이 좋아하는 일로 보상을 주도록 조직하라고 조언한다. 그는 정말 옳다.
Six, the use of Granny’s Rule. I love this. So one of the psychologists who works with the center gets paid a fortune running around America, and he teaches executives to manipulate themselves. Now, Granny’s Rule is: You don’t get the ice cream unless you eat your carrots. Well, Granny was a very wise woman. That is a very good system. And so this psychologist runs around the country telling executives to organize their day so they force themselves to do what’s unpleasant and important by doing that first and then rewarding themselves with something they really like doing. He is profoundly correct.
일곱 번째, 하버드 경영대학원의 의사결정 트리(Decision Trees) 교육. 나는 젊었을 때 하버드 경영대학원을 비웃었다. 나는 그들이 28세 대학원생들에게 고등학교 수준의 대수학이 현실에서 적용된다는 것을 가르치는 것 이라고 생각했다. 하지만 나중에 깨달았다. 그들이 그렇게 가르치는 것은 매우 중요한 일이었으며, 나는 너무 늦게 그 가치를 깨달았다. 그래도 늦게 깨닫는 것보다는 낫다.
Seven, the Harvard Business School’s emphasis on decision trees. When I was young, I used to laugh at the Harvard Business School. I said, they’re teaching 28-year-old people that high school algebra works in real life. We’re talking about elementary probability. But later I wised up, and I realized that it was very important that they do that, and better late than never.
여덟 번째, 존슨앤드존슨(Johnson & Johnson)의 사후 분석(Post-Mortems) 활용. 대부분의 기업에서는 인수합병(M&A)을 진행하고 그 결과가 실패로 판명되면, 그 결정을 내리는 데 사용된 모든 문서와 프레젠테이션이 즉시 잊혀진다. 부정이 작용하고, 모든 것이 사라진다. 누구도 그 실패와 관련된 것처럼 보이고 싶어 하지 않는다. 그러나 존슨앤드존슨은 다르게 행동한다. 그들은 모든 인수합병 사례를 다시 검토하고, 실패한 이유를 분석하도록 한다. 이는 매우 현명한 방식이다. 그리고 나는 이 방법을 일상적으로 사용한다.
Eight, the use of post-mortems at Johnson & Johnson. At most corporations, if you make an acquisition and it works out to be a disaster, all the paperwork and presentations that caused the dumb acquisition to be made are quickly forgotten. You’ve got denial. You’ve got everything in the world. You’ve got Pavlovian Association tendency. Nobody wants to even be ssociated with the damn thing or even mention it. Johnson & Johnson—they make everybody revisit their old acquisitions and wade through the presentations. That is a very smart thing to do. And by the way, I do the same thing routinely.
아홉 번째, 찰스 다윈(Charles Darwin)의 위대한 사례. 그는 확증 편향을 피하려 했다.
Nine, the great example of Charles Darwin is he avoided confirmation bias.
이러한 심리적 경향을 이해하고 있다면, 당신은 다른 사람들이 당신을 이용하려 하더라도 쉽게 당하지 않을 것이다. 예를 들어, 샘 월튼(Sam Walton) 은 이를 철저히 활용했다. 그는 구매 담당자가 세일즈맨에게 손수건 하나를 받도록 허용하지 않았다. 왜냐하면, 무의식적인 상호성 편향(Reciprocation Tendency) 이 얼마나 강력한지 잘 알고 있었기 때문이다. 이는 샘 월튼이 취할 수 있는 매우 적절한 행동이었다.
And you can know these psychological tendencies and avoid being the patsy of all people that are trying to manipulate you to your disadvantage, like Sam Walton. Sam Walton won’t let a purchasing agent take a handkerchief from a salesman. He knows how powerful the subconscious reciprocation tendency is. That is a profoundly correct way for Sam Walton to behave.
그리고, 워런 버핏의 공개 경매(Warren Buffett Rule for Open Outcry Auctions) 원칙 도 있다. 그 원칙은 “가지 마라(Don’t go)” 이다. 우리는 비공개 입찰 경매(closed-bid auctions)에도 참여하지 않는다. 이것은 다른 이유로 인해 비효율적인 방식이기 때문이다. 이 점은 제커(Zechar) 가 이해할 만한 것이다.
Then there’s the Warren Buffett Rule for open outcry auctions. Don’t go. We don’t go to the closed-bid auctions too, because that’s a counterproductive way to do things ordinarily for a different reason, which Zechar would understand.
네 번째 질문은, 이 목록에서 제시된 사고 체계에 숨겨진 특별한 지식 문제는 무엇인가? 하는 것이다. 그 중 하나는 역설(Paradox) 이다. 우리는 인간의 지혜에 대해 이야기하고 있다. 그런데, 이 지혜를 배우는 사람이 많아질수록 그 효과가 약해진다. 이는 본질적으로 역설적인 유형의 지혜다. 그러나 수학에서도 역설이 존재한다고 해서 우리가 수학을 포기하는 것은 아니다. 나는 말한다. “역설 따위 신경 쓰지 마라. 이건 굉장히 유용한 도구다.
Four, what special knowledge problems lie buried in the thought system indicated by the list? Well, one is paradox. Now we’re talking about a type of human wisdom, that the more people learn about it, the more attenuated the wisdom gets. That’s an intrinsically paradoxical kind of wisdom. But we have paradox in mathematics, and we don’t give up mathematics. I say, ‘Damn the paradox. This stuff is wonderfully useful.
그리고, 할머니의 규칙(Granny’s Rule) 을 자기 자신에게 적용하는 것도 일종의 역설이다. 역설적인 점은, 내가 스스로를 조종하고 있다는 사실을 알면서도 이 조작이 여전히 효과를 발휘한다는 것이다. 나는 한 사람이 다른 사람을 상대로 이런 조작을 실행하는 것을 직접 본 적이 있다. 몇 년 전, 나는 저녁 식사 자리에서 아주 아름다운 여성을 파트너로 배정받았다. 그녀를 만난 적은 한 번도 없었지만, 그녀는 LA에서 유명한 인사의 부인이었다. 그녀는 내 옆에 앉아 고개를 살짝 들고 나를 바라보며 말했다. “찰리, 당신의 놀라운 성공을 단 한 단어로 표현한다면 무엇일까요?” 나는 이것이 의도적인 조작(manipulation) 이라는 사실을 알고 있었다. 그녀가 전에 이 말을 여러 번 사용했을 것이라는 점도 알았다. 그럼에도 불구하고, 나는 그 순간이 너무 즐거웠다. 나는 지금도 그녀를 볼 때마다 기분이 좋아진다. 그리고, 나는 그녀에게 이렇게 말했다. “나는 합리적(Rational)입니다.” 이제, 당신이 판단해야 할 것이다. 그것이 사실인지 아닌지는.
And by the way, the Granny’s Rule when you apply it to yourself, is sort of a paradox. In a paradox, the manipulation still works, even though you know you’re doing it. And I’ve seen that done by one person to another. I drew this beautiful woman as my dinner partner a few years ago, and I’d never seen her before. Well, she’s married to a prominent Angelino, and she sat down next to me, and she turned her beautiful face up, and she said, ‘Charlie, what one word accounts for your remarkable success in life?’ Now I knew I was being manipulated and that she’d done this before, and I just loved it. I never see this woman without a little lift in my spirits. And by the way, I told her I was rational. You’ll have to judge yourself whether that’s true.
나는 지금, 내가 계획하지 않았던 어떤 심리적 경향을 스스로 드러내고 있을지도 모른다. 심리학과 경제학의 가장 좋은 부분들은 어떻게 하면 깨달음을 얻은 경제학자의 사고방식 속에서 서로 조화롭게 연결될 수 있을까? 이에 대해 두 가지 견해가 있다. 첫 번째는 열역학(Thermodynamics) 모델이다. 뉴턴 역학과 중력 법칙을 기반으로 열역학을 도출할 수는 없다. 열역학은 무수히 많은 작은 입자들이 상호 작용하는 체계이지만, 그렇다고 해서 뉴턴의 법칙만으로 이 위대한 진리를 설명할 수는 없다. 열역학은 독립적으로 발전한 이론이다. 어떤 경제학자들은 이 열역학 모델을 선호한다. 나는 밀턴 프리드먼(Milton Friedman) 도 이 그룹에 속한다고 생각하지만, 틀릴 수도 있다. 노벨상을 수상한 프리드먼은 아마도 이 점에서 약간 틀렸을 것이다. 나는 열역학 모델을 경제학에 적용하는 것이 과도한 해석이라고 본다.
I may be demonstrating some psychological tendency I hadn’t planned on demonstrating. How should the best parts of psychology and economics interrelate in an enlightened economist’s mind? Two views. That’s the thermodynamics model. You know you can’t derive thermodynamics from Newtonian gravity and laws of mechanics, even though it’s a lot of little particles interacting. And here’s this wonderful truth that you can sort of develop on your own, which is thermodynamics. And some economists—and I think Milton Friedman is in this group, but I may be wrong on that—sort of like the thermodynamics model. I think Milton Friedman, who has a Nobel Prize, is probably a little wrong on that. I think the thermodynamics analogy is overstrained.
나는 경제학의 다양한 연성 과학(soft sciences) 들이 서로 충돌하지 않도록 조정되어야 한다고 생각한다. 결국, 열역학은 뉴턴 역학 및 중력 법칙과 모순되지 않는다. 하지만 경제학 이론 중 일부는 다른 과학적 지식과 완전히 일치하지 않는다. 따라서, 이러한 이론들은 조정될 필요가 있다. 나는 행동경제학자들이 이러한 경제 이론들을 올바른 방향으로 조정하고 있다고 생각한다. 그리고 심리학적 요소를 경제학에 추가하면, 그 조정 과정은 상당히 지속 가능한(reconciliation will be quite durable) 것이 될 것이다.
I think knowledge from these different soft sciences have to be reconciled to eliminate conflict. After all, there’s nothing in thermodynamics that’s inconsistent with Newtonian mechanics and gravity. And I think that some of these economic theories are not totally consistent with other knowledge, and they have to be bent. And I think that these behavioral economists are probably the ones that are bending them in a correct direction. Now, my prediction is, when the economists take a little psychology into account, that the reconciliation will be quite durable.
여기서 나는 세차 운동(Precession of the Equinoxes) 모델을 예로 들어 설명하고 싶다.장기적인 기후학(climatology) 연구자들에게는, 지구의 자전축과 황도면(ecliptic)의 기울기가 완전히 고정되어 있다면, 세상이 훨씬 단순할 것이다. 하지만 현실에서는 그렇지 않다. 자전축은 약 40,000년을 주기로 미세하게 흔들리며, 이러한 작은 변화가 장기적인 기후에 큰 영향을 미친다. 마찬가지로, 심리학이 경제학에 가져오는 변화도 미세한 조정 정도일 것이다. 이 조정은 충분히 받아들일 만한 것이며, 경제학을 무너뜨릴 만큼 크지는 않을 것이다.
And here my model is the precession of the equinoxes. The world would be simpler for a long-term climatologist if the angle of the axis of the Earth’s rotation compared to the plane of the ecliptic were absolutely fixed. But it isn’t fixed. Over every 40,000 years or so, there’s this little wobble, and that has pronounced long-term effects. Well, in many cases, what psychology is going to add is just a little wobble, and it will be endurable.
나는 여기서 또 다른 나의 영웅, 아인슈타인(Einstein) 의 말을 인용하고 싶다. 그는 이렇게 말했다. 신은 교묘하지만, 악의적이지는 않다(The Lord is subtle, but not malicious). 나는 경제학이 심리학을 수용하는 것이 그렇게 어려운 일이 되지는 않을 것이라고 생각한다.
Here, I quote another hero of mine, who, of course, is Einstein, where he said, ‘The Lord is subtle, but not malicious.’ And I don’t think it’s going to be that hard to bend economics a little to accommodate what’s right in psychology.
마지막 질문이다. 만약 이 심리적 경향들의 목록이 매우 가치 있는 사고 체계를 제공하며, 그 가치를 충분히 인식하고 활용하지 않는다면, 교육 시스템은 이를 어떻게 다루어야 하는가? 나는 지금 그 질문에 대한 답을 하지 않겠다.
The final question is, if the thought system indicated by this list of psychological tendencies has great value, not widely recognized and employed, what should the educational system do about it? I am not going to answer that one now.
나는 약간의 미스터리(mystery)를 남겨두는 것을 좋아한다.
I like leaving a little mystery.
