자신 있게 결정하라
심리학이 대세라 한다. 대니엘 카너먼의 『생각에 관한 생각』을 읽은 지 몇 해 되지 않았는데 노트를 봐야 끌어낼 수 있으니 나는 심리학과 거리가 멀다. 머리가 나쁜 거다. 의사 결정이 조직을 살리고 죽인다. 조직 CEO에게 유용한 책이다.
CHAPTER 1 결정을 방해하는 4대 악당. 우리의 스포트라이트 안에 들어오는 것은 가장 얻기 위순 정보와 그에 대한 나름의 해석이다. 이것으로 훌륭한 의사 결정에 필요한 요건이 충족되지 않는다. CHAPTER 1 결정을 방해하는 4대 악당. 우리의 스포트라이트 안에 들어오는 것은 가장 얻기 위순 정보와 그에 대한 나름의 해석이다. 이것으로 훌륭한 의사 결정에 필요한 요건이 충족되지 않는다. 의사결정에서 ‘프로세스가 분석보다 여섯 배 정도는 더 중요하다.’ 스포트라이트를 옮기는 방법으로 의사결정을 방해하는 4가지 악당(요소)을 제거하라. 하나, 편협한 악당(선택 안을 지나치게 제한하지 말 것) 둘, 고집스러운 악당(자신의 믿음을 뒷받침하는 정보만 찾지 말라) 셋, 감정적인 악당(점차 사라질 단기 감정에 휘둘리지 말라) 넷, 확신에 찬 악당(자신의 예측을 과도하게 신뢰하지 마라) 장단점만 비교하는 프로세스는 문제를 해결하지 못한다. 스포트라이트를 옮기는 방법으로 의사결정을 방해하는 4가지 악당(요소)을 제거하라. 하나, 편협한 악당(선택안을 지나치게 제한하지 말 것) 둘, 고집스러운 악당(자신의 믿음을 뒷받침하는 정보만 찾지 말라) 셋, 감정적인 악당(점차 사라질 단기 감정에 휘둘리지 말라) 넷, 확신에 찬 악당(자신의 예측을 과도하게 신뢰하지 마라) 장단점만 비교하는 프로세스는 문제를 해결하지 못한다.
WRAP 프로세스가 정답이다. [W : 선택안은 정말 충분한가. R : 검증 과정을 거쳤는가. A : 충분한 심리적 거리를 확보했는가. P : 실패의 비용은 준비했는가]
CHAPTER 2 ‘할까 말까’ 고민되면 머릿속 경보 스위치를 켜라 우리에게 선택안은 생각보다 많다. 좁은 틀에 갇히는 원인은 다른 대안들이 스포트라이트 밖으로 밀려나 있기 때문이다. 기회비용을 생각하라. 현재 선택한 안이 없어진다면 어떻게 할 것인가 생각하라. 제3자의 입장이 되어 보라.
CHAPTER 3 두 마리 토끼를 다 잡는 일은 가능하다. 두 개 이상의 선택안을 동시에 고려하라(멀티트래킹). 멀티트래킹은 자아 통제와 빠른 의사 결정에 도움이 된다. ‘가짜 선택안’(뻔하게 누락될 안)에 유의하라. 예방 초점(부정적 결과 피하기)과 향상 초점(긍정적 결과 지향하기)을 생각하라.
CHAPTER 4 나만 고민하는 게 아니다. 똑같은 사람이 한 일을 알아보라. 여러 선택안을 찾지 못해 막다른 골목에 이른 기분이라면 나아 똑같은 문제를 이미 해결한 사람을 찾아라. 경쟁업체 분석, 벤치마킹, 베스트 프랙티스 등을 통해 외부로 시선을 돌려라. 내부 경험이나 문제에서 밝은 점을 찾아라. 사전 대책을 위한 지침에 해당하는 플레이리스트를 만들어라.(예 : 이 항목의 예산을 줄여서 다른 기회에 투자할 방법이 없을까?) 아이디어를 찾는 또 다른 방법은 멀리 바라보는 것이다. 즉 유추적 사고를 활용하고 사다리를 올라가라. 세상에는 다양한 해법이 존재한다. 그러니 매번 스스로 해결책을 만들 필요는 없지 않은가?
CHAPTER 5 반대자 편들기 확증편향(자신의 생각 - 종종 자기중심적인 - 을 확증하는 정보를 찾는 것)을 극복하려면 반대 의견이 필요하다. 조직 내에서 건설적인 반대 의견을 장려(악마의 변호인)하는 것이 바람직하다. “어떤 조건 하에서 이 선택안이 옳은 해결책이 될까?”라는 질문 하라. 보다 신뢰할 수 있는 정보를 얻으려면 반확증 질문을 던져라. 편향된 확증에 반기를 들라. 자신의 직감과 다르게 ‘반대로 생각하기’를 시도하라. 고의적인 실수를 통해 자신의 가정을 점검할 수 있다. 누구나 자시 생각을 뒷받침하는 정보에 시선이 쏠리기 마련이다. 반대의 관점을 고려하는 연습을 의식적으로 해야 한다.
CHAPTER 6 아주 가까이서 보고 아주 멀리서 보고. 우리는 종종 직감 대신 ‘평균적 통계’를 믿는다. 그러나 필요한 경우에 그렇게 하지 않을 때도 많다. 가장 신뢰도 높은 정보를 얻으려면 줌아웃과 줌인을 모두 활용해야 한다.(외부적 관점+클로즈업)
CHAPTER 7 새로운 검증 법, 우칭. 우칭이란 가설을 검증하기 위해 작은 실험을 몇 차례 실시해 보는 것, 무작정 달려들지 않고 발가락부터 담가 보는 것이다. 우리의 예측 능력이 형편없기 때문이다. 꾸준한 노력과 전념이 필요한 일에는 역효과를 낸다. 면접을 통해 업무 능력을 예측하려고 하지만 흔한 실수일 뿐이다.
CHAPTER 8 감정부터 정리하라. 단기감정에 휘둘리면 장기적인 관점에서 봤을 때 어리석은 결정을 내리기 십상이다. 거리감을 확보하라. 10-10-10- 기법을 활용하라. 우리의 결정은 두 가지 단기감정에 미묘한 영향을 받는다. 단순노출 효과(익숙한 것을 선호하는 심리)와 손실회피 성향(이익보다 손실에 더 민감하게 반응하는 심리)이다. [손실회피+단순노출= 현상 유지 성향] 개인적인 고민을 해결하는 데 가장 효과적인 질문은 “만일 나와 가장 가까운 친구가 같은 상황에 처했다면 나는 뭐라고 조언할까?”
CHAPTER 9 핵심중의 핵심을 찾아라. 고민에 고민을 거듭하는 상황이라면 핵심적인 우선사항이 충돌하는 경우가 많다.(가치관, 목표, 꿈, 자아상 등) 핵심적인 우선사항에 집중하려면 우선순위가 낮은 일을 물리쳐야 한다.
CHAPTER 10 실패와 성공, 양쪽에 지지대를 세워라. 미래는 하나의 ‘점’이 아니다. 미래에 북엔드(역경과 성공 모두를 예상하고 대비하는 것)를 세우고 최악의 시나리오에서 최상의 시나리오까지 모두 고려해야 한다. 문제를 예상하면 더 효과적으로 대처할 수 있다.
CHAPTER 11 무의식에 폭발선 설치하기. 우리는 과거의 결정들에 의문을 품지 않은 채 자연스럽게 자동 행동 모드에 돌입하곤 한다. 인계철선은 우리를 자동 행동 모드에서 깨어나게 학고 선택권이 있음을 알려준다. 인계철선은 변화가 점진적으로 일어날 때 유용하다. 최종 기한이나 분할 기법을 사용해 보라. 우리는 결정이 잘못되었음에도 거기에 투자하는 노력을 강화하는 경향이 있다. 분할 기법은 이런 충동에 제동을 걸 수 있다. 인계철선이 있으면 감수해야 할 리스크에 상한선이 생기고, 정해진 기준점에 닿기 전까지는 어느 정도 마음이 편해진다.
CHAPTER 12 결정은 판단이 아니라 생각이다. 집단이 함께 내리는 결정에는 추가적인 부담이 뒤따른다. 공정하게 보여야 하기 때문이다. 협상(모든 당사자가 납득할 수 있는 선택이 나올 때까지 타협하는 것)을 통해 결정의 공정성을 높일 수 있다. 절차적 정의는 결정에 대한 사람들의 느낌을 좌우하는 주요인이다. 결정에 이르기까지 프로세스가 공정했다는 인상을 주어야 한다. 신뢰할 수 있는 결정 프로세스는 까다로운 결정을 내릴 때도 길잡이 역할을 해준다. “프로세스‘는 대단한 개념이 아니지만 아주 값진 자신감을 준다. 프로세스를 신뢰하면 보다 큰 리스크를 감수하고 보다 대담한 선택을 할 수 있다. 노인들을 상대로 조사한 결과 주로 자신이 했던 행동이 아니라 하지 않았던 행동을 후회했음을 명심하라.
