퇴사하는 개발문화 만들기 #1
타율 1할, 스타트업 실패 전문가의 이렇게 하면 무조건 실패한다.
'문화'라는 것은 '법'과 다르게 명문화되지 않고, 강제성이 약하기 때문에 사람에 따라 느끼는 정도가 다르고 그에 따라 행동하는 것은 더욱 큰 차이를 만드는 것 같습니다.
그래서 회사에 따라서는 "우리는 이렇게 일합니다."와 같은 Working Agreement를 만들어서 전파하고 때로는 교육(?)을 하는 것이 회사, 조직의 구성원들에게 공통의 '문화'를 체득시키기 위함으로 이해하고 있습니다. 회사에 '컬처' 담당자가 있다면 일하는 문화(방식)에 대해 고민하고, 개선하면서 새로 합류하는 구성원을 온보딩하는 역할을 매끄럽게 수행할 수 있겠지만, 그렇지 않다면 대체적으로 '깨지고 피가 나면서' 개선이 되거나 아니면 불화가 커져 팀, 조직이 와해될 수도 있는 중요한 문제입니다.
방치하면 거의 100% 확률로 퇴사자가 늘고 팀이 해체되는 마법의(?) 시그널들을 공유합니다.
첫 번째,
본인이 아닌 함께 협업하는 구성원의 역할, 업무 범위에 대해 관심이 없고, 난 내가 맡은 일만 잘 해내면 된다고 생각한다.
스탠업, 업무 관련 커뮤니케이션, 티타임을 하면서 이런 이야기를 하는 구성원이 한 명이 있다면 말하지 않은 10명이 같은 생각을 하고 있을 가능성이 높습니다.
"그걸 왜 저한테 물어보세요? 정해서 알려주세요.
"솔직히 000님이 어떤 일 하시는지 모르겠어요. 00 포지션이 뭔가요?"
"000을 안 해주셔서 전 오늘 000을 할 수 없네요."
실패할 수밖에 없는 이유.
제품은 혼자 만들 수 없습니다. (제품뿐만 아니라 모든 일이 거의 그렇다는 생각을 합니다만)
: 본인이 하는 일이 무엇을 달성하기 위해서 하는지, 나의 업무 앞뒤로 어떤 일이 진행되는지, 함께 결정해야 하는 구성원은 누군지, 내가 담당한 일이 잘못되면 어떤 영향이 있는지 관심이 없는 구성원이 한 명이 있다면 그 한 명의 리스크를 보완하기 때문에 다른 구성원이 더 일하거나, 불필요한 감정적 소모를 감내해야만 합니다.
두 번째,
수평적 일하는 문화에 대한 환상(?) 속에서 일한다.
회사와 조직에 따라 수평적 일하는 문화의 정의에 차이가 있을 수 있지만, 누구나 결정에 참여할 수 있고 나의 동의가 없으면 불합리한 의사결정이라고 생각하는 사람은 주변에 부정적인 에너지를 빠르게 퍼트릴 가능성이 매우 높습니다.
"이번에 발표된 제품전략은 진짜 말도 안 되는 것 같아요. 우리의 의견에 대해서 제대로 물어보지 않고 결정해도 되는 건가요?"
"의견을 말해도 들어주지도 않는데 뭐 하러 이야기하겠어요. 나중에 얼마나 잘 되나 지켜보겠어요."
실패할 수밖에 없는 이유.
완전히 공평하게 수평적인 조직이 아닌 이상 '결정'을 하고 '책임'을 지는 역할이 존재합니다.
: 직급의 구분 없이 수평적인 조직이라도 Ownership을 가진 역할을 가진 구성원이 있기도 하고, 프로젝트에 따라서는 담당자가 그런 역할을 하게 됩니다. 모두가 자신의 의견을 편하게 이야기할 수 있고 자유롭게 더 좋은 방향에 대해 건설적이고 치열한 논쟁을 할 수 있지만 모든 결정을 함께하기는 현실적으로 어렵다고 생각합니다. 비즈니스에 대한 의사결정에 운영담당, 디자인담당이 의견을 낼 수 있지만 결정에 참여할 경우에 그 결정의 퀄리티나 빠른 의사결정에 많은 비용이 들어가기 때문입니다. "000(팀 또는 개인)을 설득하지 않으면 작은 일 하나도 실행되기 어려워"라고 푸념하시는 분들은 이러한 '수평적 일하는 문화'가 역효과를 내고 있는 것이 아닌지 고민해 볼 필요가 있습니다.
세 번째,
늦은 시간까지 일한 구성원이 무슨 업무를 처리했는지 모른다.
옆자리의 동료가 왜 늦게까지 일하는지 관심이 없다면 전체 프로젝트에 관심이 없을 가능성이 매우 높습니다.
"왜 이번주에 계속 야근하고 늦게 출근하시는 거죠? 싱크 맞출 시간을 내기 너무 어려워요!"
".....ㅇㅋㅌㅊㄷㅇㄴ....."
실패할 수밖에 없는 이유.
인간적인 관심 이전에 함께 일하는 동료들을 '관찰' 할 필요가 있습니다.
: 첫 번째 시그널과 비슷한 맥락이면서 살짝 다른 내용입니다. 긴밀하게 협업하는 구성원들 간에 서로 컨디션 변화, 감정 상태의 변화, 퍼포먼스의 변화, 성장의 변화를 '관찰'하는 것이 필요합니다. 특히나 관계성을 중요하게 생각하는 구성원들의 비율이 높다면 서로에게 관심과 '관찰'을 하는 것이 더욱 중요합니다. 이 '관찰'을 통해 이상 징후가 발생하기 전에 Red Flag를 들 수도 있고, 회고 때 유의미한 피드백을 할 수 있기 때문입니다.
네 번째,
구성원이 회사를 떠날 때 이유가 투명하게 공유되지 않는다.
어설프게 공유하거나 공유하지 않으면 불필요한 소문, 억측으로 분위기가 어수선하게 됩니다.
"어제 000님 마지막 날이었데요!", "진짜? 난 아예 몰랐는데?"
"이번에 000님 왜 나가신데요? 어디 좋은 곳으로 가신데요?", "몰라. 000 실적이 안 좋아서 잘린 거 아닌가?, 최근에 000님이랑 언성 높여서 다투시는 것 같던데?"
실패할 수밖에 없는 이유.
남아있는 구성원들의 고용 안정성을 흔들지 않기 위해 노력해야 합니다.
: 자발적 퇴사, 권고사직, 해고 여러 가지 이별의 이유가 있습니다. 그리고 개인적이고 공개하기 예민한 이야기들이 연관될 수 있습니다. 특히 구성원이 많은 조직의 경우 굳이 잘 알지 못하는 사람의 퇴사 사유까지 알고 싶지 않은데?라고 생각하는 비율이 높을 수 있습니다. 만약 그렇다면 그 구성원이 몸을 담았던 팀, 조직 내에서만이라도 명확한 퇴사 이유를 공유하는 것이 이후 불필요한 소문으로 뒤숭숭하게 분위기가 나빠지는 것을 방지할 수 있다고 생각합니다. 공개해도 불안하고 안 해도 불안하다면 굳이 안 하는 게 좋지 않을까?라고 생각 하실 수도 있지만 그 둘의 차이는 나빠지는 분위기가 신뢰를 잃게 만드는 더욱 안 좋은 상황으로 번지지 않기 위해서 저는 하는 편이 더 나은 선택이라고 생각합니다.
다섯 번째,
반대와 우려를 말하기 어려운 분위기이다.
리더십, 의사결정자, 제품담당자의 결정과 의견에 편하게 자기 생각을 이야기할 수 없다면 구성원들은 수동적이고, 방어적으로 점점 변하게 됩니다.
'말해도 소용없다.'
'굳이 말해서 내 자리가 위태롭게 되고 싶지 않다.'
'내가 나설 필요 있나?'
실패할 수밖에 없는 이유.
거의 모든 스타트업에서 중요하게 생각하는 자기 주도적으로 일하기 위해서는 자신에게 주어 진 목표를 자신의 것으로 만드는 과정이 필요합니다.
: 당연히 반대의 의견이 있을 수 있고, 제품, 사용자, 비즈니스적인 우려가 생길 수 있습니다. 그런 의견에 대해 자유롭게 이야기하고 목표를 제시한 사람은 어떻게 생각하는지 소통을 통해 자신의 목표로, 자신의 일로 만들게 된다고 저는 생각합니다. (비록 스스로 마음에 들지 않고 실패하는 길이라도 그것을 뒤집을 만한 명확한 반론, 대안이 없다면 쿨하게 따라서 일하고 그 과정을 통해 조직 전체가 학습을 하게 되는 성장 모델을 저는 지향합니다.)
제가 경험했던 다양한 실패의 경험을 공유하는 것을 통해서 다른 분들의 학습 비용이 낮아지거나, 현재 어려운 상황에 처한 Product Manager, Product Owner, CEO 분들이 문제를 해결하는데 도움이 되길 바라며 작성합니다.
경험에 의존한 내용으로 검증된 방법론이나 이론이 아닙니다. 편향된 방향으로 기술된 내용이 일부 포함 될 수 있으며, 이로 인해 불편하시거나 이견이 있으신 분들은 편하게 알려 주시면 저의 성장의 기회로 생각하겠습니다.
성장중독자와 함께 성장, 스타트업, 제품에 대해 이야기 하실분!
