'넷플릭스를 하다' &'매거진 B 넷플리스'를 읽고
영화를 넘어 TV까지.. 고객 니즈에 맞춰 오랫동안 키워온 빅데이터 회사
몇 년 전부터 최근 몇 달 전까지 점점 나에게 다가온 넷플릭스
최근까지도 집에 TV가 없었고, 영화도 많이 챙겨보지 않는 나로서는 그저 먼 나라의 이야기였다.
하지만, 이 회사가 점점 나에게 다가오더니, 이제는 제대로 알아봐야 하는 단계까지 와버렸다.
독서모임 파트너를 맡으면서 말이다.
1년 전에 내가 들었던 넷플리스에 대한 코멘트는 이랬다.
"형, 넷플릭스 알아요?", "영화 보여주는 서비슨데 좋아요."
하지만 난 별 관심이 없었다. TV도 없었고 영화도 집에서 잘 보지 않았기 때문이기도 했다.
그런데 최근 몇 개월 사이 넷플릭스를 말하는 사람들이 점점 많아졌다.
"선배님, 넷플릭스 보세요? 주변에 보는 사람 꽤 많은데..", "넷플릭스가 점점 공룡이 되어가고 있어요."
넷플릭스?! 언젠가 한국에서 런칭한다고 홍보가 된 것 같은데, 요즘 좀 잘 나가나?
그러다가 즐겨 듣는 팟캐스트 통해서 이런 얘기를 들었다.
"넷플릭스 때문에 디즈니가 폭스를 인수하려고 합니다. 100조 가까이 돈을 써서요."
이제는 분명히 넷플릭스에 대해서 알아봐야겠고 생각했다.
'넷플릭스 하다' 그리고 '매거진 B 넷플릭스' 두 책을 통해 보다 깊게 알아봐야겠다.
[넷플릭스 하다]
저자는 넷플릭스의 혁신 전략에 대한 연구를 했고, 직접 케이블 TV 회사 등에서 일도 했다고 한다.
저자의 이야기에 좀 더 신뢰가 갔다. 물론, 정리도 매우 잘 된 느낌이었다.
넷플릭스의 시작과 성장해온 과정과 핵심 경쟁력, 국내 미디어에 대한 조언까지.. 깔끔하게 정리되어 있다.
연구자료 또는 기사를 읽는 듯했다.
밑줄 친 부분은 별도로 정리하고, 생각나는 대로 정리를 하자면,
DVD 우편배달 서비스로 시작해서, 스트리밍 서비스를 가장 먼저 또는 가장 잘 운영해 왔고,
콘텐츠 역시 꾸준히 관리를 잘해나가고 있다. 영화 또는 엔터테인먼트 파트에서 파괴력이 굉장히 크다.
인터넷을 통한 영화 또는 TV 시청으로 어디서든 볼 수 있게 되었고, 그 중심에는 넷플릭스가 있을 것이다.
21세기의 원유는 바로 빅데이터인데, 넷플릭스는 그 데이터를 너무나도 잘 관리한다.
CEO가 바로 수학과 출신이면서 인공지능도 전공했다. 그래, 그래서 이렇게 성장했구나 싶다.
영화 DVD 대여에서 스트리밍 서비스 까지.. 그리고 대여에만 머무르지 않고
콘텐츠의 힘이 커지니 직접 제작도 한다. 하우스 오브 카드 같은 프로그램을.. (게다가 전편 공개!)
기술력 또한 어마어마하다. 어떤 디바이스든, 어떤 상황이든 최적의 스트리밍을 제공한다.
게다가 마인드도 좋다. 오픈 이노베이션을 통해 일반인들의 참여 독려. 추천 적합도를 10% 이상 올렸다.
또한 롱테일 전략을 통해 상위 20%의 콘텐츠가 아닌 숨어있는 콘텐츠를 더 많은 사람들이 소비하게 만들었다.
역시 빅데이터와 관리를 통해서 그렇게 만들어 나갔다. 진짜 잘하는 걸로 고객의 만족을 높였다.
이 회사의 성장에 가장 핵심이 되는 것은 무조건 고객을 먼저 생각한다는 것.
이렇게 잘하려면 내부 직원들의 협력도 중요한데, 두 개의 떨어져 있는 본사도 협력을 잘하는 것 같고
콘텐츠 제공회사와도 협력을 매우 잘하는 것 같다. 당당하고 합리적으로.
잘하는 점이 너무 많은 빅뱅 파괴자 넷플릭스에 대항하기는 당분간 어려울 것 같다.
정리해보니 정말 대단한 회사가 아닐 수 없다.
자, 다음은 매거진 B로 가볼까?
[매거진 B 넷플릭스]
처음으로 매거진 B를 읽어본다. 이번 편을 보면서 제일 인상적이었고 좋았던 것은,
단편적이긴 하지만 넷플릭스와 관련한 여러 가지 소스들을 볼 수 있었던 것이다. 역시 잡지스러웠다.
넷플릭스 CEO와 각 담당 최고 책임자들의 인터뷰가 좋았고,
부서별로 어떤 업무를 담당하는지, 또한 직원들이 어디 출신인지도 알려주는 것이 신선했다.
게다가 인사 시스템에 대해서도 소상히 알려주었다. 굉장히 열려있고 솔직한 회사 같았다.
책을 다 읽고 나니 마치 그 회사에 다녀와본 것 같은 느낌이었다.
기억에 남는 것들을 정리하자면 이렇다.
알고리즘과 분석을 통해서 고객의 만족도를 높이고, 제대로 된 운영을 한다.
또한 어떤 업체든 윈윈을 기반으로 한 협상을 한다. 굽히고 들어가지 않는다. 당당하다.
직원들이 완전 자율 시간제로 일을 하고, 언제든 휴가를 갈 수 있는 것이 신선했다.
업계 최고 대우를 받고 있으며 연봉은 '시가'로 책정하는 것도 새로웠다.
시가(업계 연봉)를 알기 위해 경쟁사 대우를 알기 위해 면접도 본다고 한다. 신기하다.
성과를 내면 어떻게 일하든 상관치 않고, 충분한 대가도 지불하는 솔직한 회사, 제대로 일하는 회사로 보였다.
그리고 고객을 위해서 세계 최고의 기술을 구현하고 더욱더 성능을 끌어올린다.
앞으로 얼마나 더 성장할지 모르는 어마 무시한 회사라는 느낌이 들었다.
기업 문화도 멋지고, 꾸준히 한길로 그리고 큰 비전을 가지고 움직이는 아주 훌륭한 회사.
앞으로 30년은 더 성장할 것 같은 회사라고 생각하니, 불가능하겠지만 일해보고 싶단 생각이 들었다.
이젠 각 책을 읽으면서 인상 깊었던 부분을 정리해본다.
[넷플릭스 하다]
넷플릭스, 파괴적 명성에 비해 조용히 서비스를 시작했다. 서비스 센터도, 직원도 없었다.
거대 기업은 전통적인 수익을 지키기에 급급해 혁신 기업이 들어오지 못하도록 울타리를 친다.
거기에 더해 정부는 각종 규제를 도입해 실험 대신 기존 기업의 안전을 보장한다.
넷플릭스, 유튜브와 대등하게 경쟁할 수 있는 미디어 기업이 태어나지 못하는 이유다.
넷플릭스는 빅데이터, 추천 시스템, 큐레이션, 검색 기술을 활용해 소비자가 선호하는 콘텐츠를 내놓는다.
넷플릭스는 인터넷 기반 시스템을 만들고, 이용자 취향을 분석하는 IT사업이다.
둘째는 흥행할 콘텐츠를 찾아 투자하는 제작 사업이다.
요즘 시대엔 콘텐츠 소비와 이용자의 반응, 공유, 피드백에 대한 정확한 측정이 없으면 위대한 회사가 될 수 없다.
그동안 한국은 주로 예감과 직감에 의존해 콘텐츠를 제작해 왔다.
매달 일정 요금을 내면 DVD를 무제한으로 빌려줬다. 연체료가 없어도 DVD반환은 순조롭게 이뤄졌다.
소비자 입장에서는 DVD를 빨리 반납하고 다음 DVD를 빌리는 편이 이득이기 때문이다.
빅데이터는 21세기의 원유다. 원유가 정제 과정을 거쳐 고부가 가치의 다양한 제품으로 탄생하듯,
데이터 활용을 위해서는 먼저 가치 있는 데이터를 확보하고 축적해야 한다.
21세기 경제학의 비밀은 이베이나 월마트를 비롯한 우리 주변 기업들의 서버에 있다.
정보 수집의 시대는 지났다. 이제는 추천의 시대다.
영화를 쪼갤 수 있는 최소 수준까지 나눠 최대한 정밀하게 분석한다.
사용자의 과거 데이터에 기초한 추천이 현재에는 맞지 않을 수 있다.
변화하는 시청 패턴을 통해 사용자의 감정 변화까지 읽어 내려는 것이다.
최신작에 몰리는 수요를 조절하고 마진율이 높은 오래된 영화로 시선을 이끈다.
잠재 매출액보다 높은 판권 비용을 요구하는 콘텐츠는 수급하지 않는다. 넷플릭스의 콘텐츠 구매 원칙이다.
콘텐츠별 이용률 예측 프로그램을 통해 콘텐츠 구매 예산을 최적화하고 있다.
실리콘밸리와 할리우드를 통틀어 콘텐츠와 기술, 두 가지를 모두 잘 하는 회사는 넷플릭스가 유일하다.
디바이스와 인터넷의 데이터 속도에 맞게 적절한 화질로 자동 최적화 해 주는 머신러닝이 결합된 기술이다.
화질 조절이 미세해 이용자는 변화를 감지하지 못한다.
풍경과 같이 단순한 화면과 화려한 액션 장면에 필요한 데이터 전송량과 전송속도를 구분해 최적화된 화질을 구현할 생각이다.
기존 시장에 없던 신기술을 도입하기 전에 이를 검증하기 위해 특정 방식이 아이디어를 구현해
그 타당성을 확인하는 '개념 증명'에 드는 시간이 길었다.
다른 사람들이 개발한 새로운 기술이나 도구들을 잘 조합하는 능력 역시 혁신의 비결이다
개방, 공유, 참여의 사상은 제4차 산업 혁명을 가능케 하는 으뜸 정신이다
DVD를 배달하기 위해 들인 비용은 총 6억 달러에 달했다
하지만 2007년 스트리밍 서비스를 시작하면서 90분 분량의 콘텐츠를 스트리밍 하는 데는 5센트밖에 소요되지 않았다
주크박스에서 선택할 수 1만 종의 앨범 중 분기당 단 한곡이라도 팔린 앨범이 몇 퍼센트나 될 것 같나요?
파레토의 법칙 노노 롱테일의 법칙 '98%'라고 롱테일의 창시자 크리스 앤더슨은 틈새시장을 이야기했다
넷플릭스의 혁신 전략에는 공통적으로 흐르는 두 가지 정신이 있다.
첫째는 혁신 기술과 콘텐츠의 결합이다. 둘째는 극단의 소비자 편의주의다.
1억 개의 서로 다른 넷플릭스 메인 화면이 존재한다. 계정-> 내 계정 해지 -> 해지 순서로 3번 만에 끝난다.
제프 베조스 "경쟁자가 아마존을 연구할 때 우리는 고객을 연구하자."
지금 시점에서 승자를 예측할 순 없지만, 한 가지 분명한 것은 오직 고객에게만 집중하는 쪽이
승지가 되리라는 사실이다.
"영화관에서 파는 팝콘 맛이 좋아진 것 말고 지난 50년간 영화 산업에 무슨 변화가 있었나"
정보 과잉 시대에는 필터링(추천)이 중요하다. 선호하는 콘텐츠를 쉽게 찾을 수 있도록 도와준다.
헤이스팅스는 1997년 넷플릭스를 창업할 때 이미 고객이 굳이 대여점을 찾아가지 않고도
언제든 영화를 선택하고 볼 수 있어야 한다고 생각했다.
[매거진 B 넷플릭스]
(왓차 대표) 저희 혼자 하는 것보다는 경쟁하면서 서로 떠들썩하게 시장을 키워나가는 게 서비스 질도
훨씬 높아질 거라 생각합니다.
CEO 헤이스팅스의 집무실은 따로 없다
넷플릭스 UI 디자인의 최종 결정자는 놀랍게도 넷플릭스 내부 인사가 아닌 구독자다.
보기엔 간단한 것 같아도 작업량이 꽤 많습니다. 많은 돈을 들였고, 더 많은 자금이 필요해
투자를 받아야 했으며, 셀 수 없는 실험과 테스트를 거쳤습니다.
구독자가 우리의 방향이 옳다고 생각하면 우린 기꺼이 이 시스템을 넷플릭스 서비스 전체에 적용합니다.
헌데 구독자가 우리의 방향이 틀리다고 말하면 단번에 포기합니다.
시간과 노력, 비용이 아까울 수 있지만, 이것이 넷플릭스의 방식입니다.
디바이스를 통해 넷플릭스를 접속, 실행하는 과정의 모든 속도를 측정하는 것만큼은 아날로그 방식을 사용한다.
유튜브가 모든 것이라면, 넷플릭스는 명확함을 준다고 말한다.
(스포일러에 대해서) 에피소드를 보지 않은 사람 때문에 이미 시청한 애청자 모두가
그것에 대해서 이야기할 수 없다는 건 잘못됐다는 것이었죠.
넷플릭스와 일하면서 느낀 점은 무엇인가요?
넷플릭스는 기자들에게 현대 문화의 변화를 함께 토론하자고 제안했어요.
일방적으로 홍보 내용을 전달하는 것이 아니라, 현대 문화에 대한 의견을 나누고
이 내용이 기자들에게도 필요하다면 더할 나위 없이 좋다는 접근방식이었죠.
제가 하고 싶은 일은 개봉일에 8300만 명의 사람이 동시에 영화를 즐기는 것이지,
그들을 기다리게 하는 것이 아닙니다.
연사 기질이 다분한 그는 강단에 위에 올라가 프레젠테이션을 진행하는 대신 최고 콘텐츠 책임자 테드 사란도스와
편안한 자세로 소파에 앉아 질문을 받고 대답을 했다. 얼굴에서 엄숙함이나 긴장감은 찾을 수 없었다.
전 그냥 한밤중에 프로그램을 진행하는 여자가 아니에요. 전 세계를 무대로 한 쇼의 주인이 되고 싶었죠.
그들이 유통과 수익 구조를 안정화할 수 있었던 것은 고도의 수학 덕분이었다.
CEO 헤이스팅스는 대학시절 수학을 전공했고, 1등 상을 받은 적도 여러 번이었다.
스탠퍼드대학교에서는 컴퓨터공학 석사 학위를 받았고, 그때 인공지능에 대해서도 공부했다.
성공이 보장되지 않은 시장에 진입해 아이디어와 혁신을 통해 문제를 해결하는 것이
스타트업의 특성이기 때문이다.
넷플릭스는 시청행위를 통해 영화에 대한 평가를 실시간으로 알 수 있게 됐다.
구독자들은 평점을 매길 필요조차 없었다. 그저 영상을 재생하고 즐기면 그만이었다.
1000여 편이라는 다소 적은 타이틀로 서비스를 출시하는 배짱을 부릴 수 있었다.
그들은 예전처럼 차근차근, 하나하나 문제를 풀어갈 생각이었다.
그들은 영화사나 대형 방송사 대신 언더독에 가까운 중소 케이블 방송사에 손을 내밀었고,
TV 시리즈 비중을 높이는 것으로 선회했다.
헤이스팅스 곧장 분리 계획을 철회하면서 자신의 실수를 공식적으로 인정했다.
코닥이나 AOL처럼 기존 포맷에 갇혀 있지 않으려 애썼습니다. 본래의 뿌리에 집착하다가 큰 변화를 놓치는 것을 굉장히 경계했어요. 하지만 타이밍을 잘못 맞추었죠.
자산을 만든다는 것은 곧 스스로 통제권을 쥐겠다는 뜻이기도 했다.
넷플릭스엔 휴가가 없다. 알아서 휴가를 계산하고 상급 관리자에게 언제 휴가를 쓸지 통보한다.
30일 이상 연속으로 쉬는 경우에는 인사담당자와 미팅을 하는 등 부서의 특성에 맞게 가이드라인을 두고 있다.
높은 성과의 핵심은 다른 이보다 월등히 뛰어난 능력을 지닌 A급 플레이어 수준의 동료들이라 말한다
저희 회사에선 사람을 뽑는 절차, 채용 과정을 가장 중시합니다.
적합하지 않은 사람을 뽑아 그들을 규제하고 관리하는 데 드는 에너지를 줄이기 위해서죠.
팀에서 각자 원하는 방식으로 직원을 보충합니다. 채용하고 인사팀에 통보하는 방식이죠.
직원에게 회사의 성공이 곧 개인의 성공과 이어진다는 신뢰를 심어주는 것입니다.
책임과 자유의 공조를 이룰 수 있는 핵심 요소는 회사의 모든 것을 투명하게 알리는 것입니다.
이러한 과정을 위한 일에 매우 적극적으로 나섭니다.
넷플릭스 인사 정책을 대변하는 또 하나의 키워드는 '업계 최고 급여'다
인재를 고용하고 유지하는 데 필요한 급여의 예산을 제한하지 않는다.
각 팀의 매니저들은 팀원 급여를 시장 최고 시세 '시가'에 맞춘다.
이러한 시가를 파악하기 위해 직원에게 경쟁사의 면접을 보는 일을 권장하기도 한다.
1년에 약 10%가량이 권고사직으로 회사를 떠납니다.
워낙 고성장을 구가하는 회사다 보니 그 속도를 따라오지 못하는 직원이 생기는 것이죠.
프로 스포츠 선수처럼 모든 환경과 한계를 극복할 수는 없는 것이니까요.
이 경우를 대비해 저희는 직원의 존엄성을 최대한 해치지 않도록 보상 제도를 만들었습니다.
넷플릭스는 우리가 훌륭하다고 생각하는 이 모델을 계속해서 밀고 나갈 생각입니다. 선택은 소비자의 몫이죠.
엔터테인먼트 사업 분야에서 안정적이라고 느끼는 지점은 없습니다. 늘 굴곡이 있게 마련이죠.
중요한 건 소비자의 애정을 잃지 않고 유지하는 것입니다.
좋은 콘텐츠와 빠른 스트리밍, 저렴한 가격, 훌륭한 고객 지원 등을 유지하고 지속적으로 개선해야만 가능한 일이죠.
사업 초창기인 1997년부터 스트리밍을 염두에 두고 있었어요.
제대로 된 배움을 얻기 위해 늘 서로에게 솔직한 태도로 대하면 그 다음번에는 더욱 잘 해낼 수 있습니다.
리스크를 두려워하는 것을 두려워한다
2016년 1월 우리가 새로 론칭한 시장은 3개국도, 6개국도 20개국도 아닌, 130개국이었습니다.
