말이라도 건네볼까 고민하는 그대에게
가능성 중심의 피드백
빠른 시대 변화에 따라 다음 비즈니스를 선정하고 나아가는데 모든 산업계가 난항을 겪으면서, 협업에 대한 이슈는 점점 확대되고 있습니다. 협업의 어려움은 세대 간의 가치관, 기준이 다름에 따라 생기는 마찰로 시작되었지만, 꼭 세대만의 문제는 아닌 듯합니다.
올해 1분기 가장 큰 이슈라면 한국 축구이지 않을까 생각합니다. 어쩌면 한국 축구 역사상 가장 몸값이 높고 해외에서도 맹활약하는 선수들을 대거 보유하고 있음에도 아시안컵 경기 결과는 참혹했습니다. 그러나 그 결과 속에 숨겨있던 마찰에 대한 이야기는 축구 팬들의 분노를 사기에 충분했고, 아직도 그 분노는 삭혀지지 않고 있습니다.
이런 협업에 대한 이슈는 경험에 따라, 직급 위치에 따라, 직무에 따라, 문화에 따라, 무한한 변수들로 서로의 간극이 늘 존재하기 마련입니다.
혹시.. 이러한 변화 속에 함께 힘을 모아도 버거운데, 조직 내 갈등에 더 힘을 쏟고 있는 것은 아닌가요? 우리끼리 싸워서 될 일을 아닌 것 같은데, 내부에서 소진된 에너지로 변화 속의 기회를 놓치고 있는 건 아닌가요?
구성원 간의 협업은 이제 기업의 경쟁력입니다. 오늘은 그 협업을 잇게 해주는 피드백에 대해 이야기 해보려고 합니다.
� 서로에게 진심으로 그러나 가능성을 중심으로
리더십 교육이나 조직 활성화를 위한 교육 등 HR에서 ‘피드백’의 개념이 중요해지고, 한 창 코칭에 대한 붐이 있을 때가 있었습니다. 공감하기, 경청하기, 사소한 칭찬하기, 개인에 대한 관심 가지기 등 너도나도 교육장에서 “아~ 그렇구나” 하며 연습하던 때가 있었습니다.
하지만 현장은 교육과 다른 것 같습니다. “아~ 그렇구나” 라고 내가 한 발 물러나면, 상대방은 자기 반성과 함께 같이 노력하겠다는 의지가 보여야 하는데 그렇지 않습니다. 그래도 교육 받았으니 몇 번 더 노력해보지만, 결국 참았던 것들이 한 번에 봇물처럼 쏟아져서 상황은 더 악화됩니다.
피드백이 효과적이지 않다?
최근 연구 중 피드백이 크게 효과가 없다는 결과가 있습니다. 이러한 부정적 연구 결과들이 있는 것은 사실이지만, 연구 속의 피드백은 우리가 지향하는 방향과는 다소 상이합니다. 이 피드백은 소위 평가, 비판, 비난으로 구성된 날카롭지만 그다지 도움보다 상처를 줍니다. 오히려 역효과가 날 수 있습니다.
사실 우리의 경험 속에서도 충분히 찾아 볼 수 있는 피드백의 유형입니다. “경험 해봐서 아는데”, “내가 보니까”, “그래서 안되는 거야”, “내 말대로 하면”, “잘 몰라서 그러는데” 라는 말들로 적극적인 참견과 관여로 둘러쌉니다.
우스갯소리로 ‘질문하지 않는데 알려주면’ 꼰대로 하듯이, 한 조사에서도 ‘굳이 안 해도 될 조언·충고를 하는 것’(57.8%)이 꼰대의 특징으로 이야기합니다. 도움이 되라고 열정을 다해 의욕적으로 이야기했지만, 아니라고 합니다.
고민 됩니다. 말을 해도 될까요?
피드백에 필요한 협업 툴
말하기가 무서워서 무슨 말을 꺼낼 수가 없어서 회피를 한다면, 그 결과도 좋지 않습니다. 그때는 그런 말을 합니다. “그때 말하지 그랬어”, “난 괜찮은 줄 알았지” 이미 지난 이야기가 되어버립니다.
바쁜 회사 생활 속에 서로를 챙겨가며, 너무 가깝지도 멀지도 않게 그러나 도움이 되도록 피드백을 적절하게 한다는 것은 정말 신의 영역이 아닐까 생각합니다.
또한, 대면을 부담스러워한다면 더욱더 난감해집니다. 점심 시간에 짬을 내서 이야기 할 수도 없으니 말입니다.
그래서 요즘 기업들은 이러한 협업 툴을 적극 활용하려고 합니다. 서로 간의 업무 소통 규칙을 정하고, 업무에 대한 피드백을 명확하게 할 수 있도록 협업 툴을 다양하게 사용합니다. 특히 추상적인 내용이 아닌 업무 피드백을 정확하게 받을 수 있도록 업무의 단계, 개인의 역량, 개인의 성과 등의 지표를 기반으로 피드백 합니다.
많은 기업이 업무 효율 및 조직의 경쟁력을 향상을 위한 협업 툴을 다양하게 도입하고 있습니다. 또한, 사용하는 MZ세대도 협업 툴이 ‘업무의 몰입을 돕는다’, ‘소통을 원활하게 한다’, ‘업무 파악에 용이하다’ 는 등 도움이 된다고 답하여 더욱더 협업 툴을 적극 활용할 것으로 보입니다.
‘아니’라는 말 대신
다양한 협업 툴도 결국엔 소통을 하는 구성원들 간의 룰이 필요합니다. 긴박하게 돌아가는 현장에서 어떤 방식으로 피드백을 하는 것이 좋을 지에 대한 조직(기업)에 맞는 다양한 테스트가 필요합니다.
넷플릭스에서는 <A4 피드백>으로 피드백 하는 사람과 피드백 받는 사람 간의 원칙이 정리되어있습니다. 피드백 하는 사람은 상대방을 돕기 위해 해야 한다는 것과 구체적인 액션 중심으로 피드백을 해야 합니다.
물론 피드백을 받는 사람도 중요합니다. 상대가 피드백을 하는 것은 에너지를 쓰는 것이기에 감사함을 느껴야 하며, 혹여 피드백을 받아들이지 못한다면 그 이유와 자신의 대안에 대한 설명을 해야 합니다.
뿐만 아니라 과거의 일하는 방식에서 애자일하게 일하는 방식들이 도입되면서 많은 혼란이 야기되었지만, 이곳에서도 애자일은 모든 조직이 활발한 피드백을 통해 같은 방향성을 가지고 일하는 것을 이야기 합니다.
즉, 생물체처럼 유기적인 피드백의 과정이 끊임없이 이루어져야 합니다.
피드백의 주기를 줄이고, 가능성 중심의 피드백이 중요합니다.
로컬 기업에서의 피드백
다른 무엇보다 가장 어려운 곳은 제조 기반의 기업을 많이 두고 있는 로컬 기업이라고 생각됩니다. 이 글을 보시면서도 저건 대기업, IT기업, 요즘 애들이 좋아하는 산업에 해당하는 기업이라고 생각하실 겁니다.
그런데
로컬 기업도 청년들이 필요하지 않습니까?
로컬 기업도 빠른 시대 변화에 영향을 받지 않습니까?
그렇다면 ‘달라’가 아니라 ‘어떻게 해야 하지?’로 질문하셔야 합니다.
IT기업이 되는 것이 아닌, 기업의 원칙에 맞는 정비가 필요합니다. 제조 기반의 기업에서 꼭 지켜야 하는 룰과 롤이 있을 것입니다. 과거 경험의 기준이 아닌, 꼭 이 일을 하기 위한 중요한 기준들을 두고 변화 할 수 있는 것들을 찾아 재정비가 필요합니다.
피드백은 기준과 투명함에서 비롯됩니다.
주먹구구식의 기록물은 하나씩 정리하고, 리더에 따라 시기에 따라 다른 결정은 기준을 다시 잡아 체계화 시키고, 직무(회사)가 추구하는 가장 본질을 찾아 의사 결정 기준을 세웁니다.
이러한 기준 속에서 빠르게 피드백을 나눌 수 있는 방법을 모색합니다. 그것이 협업 툴이 될 수도 있고, 그 기업 만에 무엇이 될 수도 있습니다.
충분히 고민하여 실행한다면, 당신 생각했던 기업의 약점에서 강점을 찾아낼 수 있습니다. 이제 실행해볼까요?
위 글은 오달레터로 배포되는 글의 일부를 발췌하였습니다.
아래 링크에서 풀 버전 확인 가능합니다.
https://www.notion.so/2024-03-784b7a26f35a4ed8b0d7236a50005b2f?pvs=4
