전략부서에서 10년. 그중 6년은 마케팅 전략 업무를 담당했다.
마케팅 전략의 핵심기능 중 하나는 전략에 맞는 자원배분이다.
한정된 예산과 인력을 어디에, 어떻게 배분해야 최고의 효과를 낼 수 있을까?
마케팅 전략을 책임지는 사람에게는 가장 중요한 질문이다.
마케팅부서에서의 자원배분은 보통 세 가지다.
1) 브랜드 가치를 높이는 일,
2) 신규후원자를 개발하는 일,
3) 기존후원자를 유지하고 가치를 높이는 일.
예산을 확보하려는 마케팅부서와 예산을 절감하려는 예산담당부서는 늘 긴장 관계에 놓인다.
언젠가 예산담당부서의 리더가 나에게 이런 말씀을 하셨다.
"마케팅부서는 왜 그렇게 신규후원자 개발에 예산을 많이 써요? 신규후원금은 얼마 되지도 않는데. 훨씬 기여도가 높은 기존후원자 관리에 예산을 더 써서 해지율을 낮춰야죠."
그 말을 들었을 때, 설명이 길어질 것 같아 난감했던 기억이 있다.
왜냐하면 그 말은 반은 맞고, 반은 틀리기 때문이다.
오늘은 이 이야기를 해보려고 한다.
신규후원자를 개발하는 일, 그리고 기존후원자를 유지하는 일. 이 두 가지를 어떻게 바라보고 균형을 맞춰가야 할까?
리더가 기존후원자 유지의 중요성을 강조하는 것은 매우 바람직하다고 생각한다.
하지만 아래 2가지에 대해 생각해봐야 한다.
신규후원자의 후원금이 기존후원자의 후원금에 비해 아주 적은 것은 당연하다.
그렇다고 신규후원자가 중요하지 않은 것은 아니다.
매년 신규후원자를 꾸준히 개발하는 일은 매우 중요하다.
신규후원자의 후원금은 당해연도에는 적지만 미래가치를 포함한다. 향후 5년, 10년까지 조직의
후원금 수입의 안정적인 구조를 마련해 줄 수 있는 기반이 된다.
그래서 단기 수입만 볼 것이 아니라 LTV(Lifetime Value, 후원자 총 생애가치) 관점에서 접근해야 한다.
해지율은 숫자로 보면 단순하다.
해지율 1%가 낮아진다면 후원금 수입이 크게 늘어날 수 있다.
하지만 실제로는 그렇게 간단하지 않다.
예산을 OOO원 더 투입한다고 해서 해지율이 O% 낮아진다고 단정할 수 없다.
해지율은 훨씬 더 복잡하고, 컨트롤하기 어려운 지표다.
경제적 상황, 기부에 대한 부정적 이슈 등의 외부 환경적인 변수, 기관의 브랜드 가치나 마케팅 캠페인에 따라 영향을 받는다.
그래서, 해지율이라는 지표를 잘 이해해야 올바른 방향성을 설정할 수 있다.
그래서, 해지율을 낮춘다는 것은, '예산을 더 쓴다'의 문제라기보다는 '후원자 중심의 조직문화', '시스템과 프로세스' 등 보다 근본적이고 장기적인 문제이다.
예산담당부서의 리더가 했던 질문이 반은 맞고 반은 틀렸던 이유는
신규후원자의 후원금이 작고, 기존후원자의 후원금이 기여도가 큰 것은 맞다.
하지만 그래서 신규후원자 개발보다는 기존후원자 유지에 더 예산을 배정해서 성과를 높이라는 요구는 맞지 않다.
내가 조직의 모금을 책임지는 리더라면 단기적으로는 신규후원자를 개발하는 것에 예산을 더 배정할 것이다. 기존후원자를 유지하는 것이 중요하지 않아서가 아니다. 이 둘은 다른 접근이 필요하기 때문이다. 신규후원자를 개발하는 일은 빠른 시장 대응과 리소스 집중이 필요한 영역이다. 상대적으로 기존후원자를 유지하는 일은 장기적이고 구조적인 접근이 필요한 영역이다. 조직의 관점을 바꾸고, 시스템을 만들고, 인력을 육성하고, 전략적 방향을 설정해서 꿋꿋이 나아가야 하는.
결론적으로, 신규후원자를 개발하는 일과 기존후원자를 유지하는 일 모두 중요하다.
단지 접근방법이 다르다.
이 단순하지만 근본적인 원리를 이해해야 균형적인 시각을 잃지 않고 성공할 수 있다.