조우성 변호사님께서 진행하시는 팟캐스트 <조우성 변호사의 인생내공>을 들으면서, 23년 넘는 변호사 생활을 통해 겪은 에피소드를 재기 넘치는 입담으로 흥미진진하게 전달해 주시고, 소소한 일 하나에서도 인생의 교훈이나 진리를 얻으려는 모습에서 그야말로 범접하기 어려운 인생내공을 느낄 수 있었다. 평소에 워낙 강의도 많이 하시고 방송출연 스케줄도 있으신 바쁘신 와중에도 한달 전 <리더는 하루에 백 번 싸운다>를 출간하셨다는 소식을 접하고는 얼른 책을 펼쳐 들었다.
요즘에는 어쩌다가 리더의 자리에 오른 리더들로 인해 크고 작은 문제들이 지속적으로 발생하다 보니, 가정, 회사, 정부부처 등 어느 조직을 막론하고 리더의 자질이나 덕목에 대해서 모두가 진지하게 고민해 볼 때가 되었다. 조직의 안위 보다는 개인의 실리를 추구하고 시대의 변화나 타인의 가치관을 무시한 채 일방적인 조직장악이 계속 되어서는, 어느 순간 조직의 모든 것이 무너지게 된다. 책 제목처럼 리더가 되려는 사람은 하루에도 내외적으로 백 번 싸워서 이겨나가는 자세가 필요할 것이다.
조직을 책임지는 리더 자리에 있는 사람에게 <한비자>나 <군주론>을 필독서로 권하는데, 지금까지 오랜 역사를 지나 오면서 어떠한 위기에도 대처할 수 있는 강한 내공을 쌓으려면 결국 고전으로 돌아가 고전에서 답을 찾아야 한다는 것이다. 이 책에서 주로 소개하는 <한비자>는 리더의 조직 장악법과 자신을 단련하는 방법을 예리한 통찰력을 바탕으로 일목요연하게 정리하고 있다.
하버드 협상론에서 전하는 메시지인 '설득을 위해서는 상대방의 입장에 얽매이지 말고, 상대방의 욕구에 집중하라'와 <한비자>에서 말하는 '설득의 중요한 포인트는 상대방의 마음을 잘 살펴서 그 심의를 알아내고 거기에 맞춰 주장을 펼치는 것'이라는 현대와 고전의 메시지가 일맥상통한다는 점도 한비자를 읽어야 하는 이유가 된다. 서두에서 조 변호사님께서 3년 동안이나 한비자를 꾸준히 공부하셨다고 하면서, 공부를 거듭할수록 한비자의 지혜가 한치 앞을 알 수 없는 어려운 경영 환경에서 직원들의 생계를 책임지며 내일을 향한 발걸음을 멈출 수 없는 이 땅의 CEO와 리더들에게도 그대로 적용될 수 있음을 발견했다고 하셨다.
<한비자>는 리더들에게 살아남고 싶다면 강해져야 한다고 강조하면서 통치 도구로 법, 술, 세를 꼽았다. '법'은 군주가 나라를 다스리는 데에 필요한 공정하면서도 엄격한 원칙을, '술'은 군주가 신하를 올바로 쓰면서 간신을 견제하기 위해 필요한 지혜인 통치술을, '세'는 군주가 가져야 할 권세 내지 권력으로 결코 다른 누군가와 나눌 수 없는 것이다. 법과 술을 제대로 쓰기 위해서도 군주에게는 반드시 권세가 필요하고, 이 세 가지가 한비자의 법가 사상의 핵심이 된다.
이 책은 총 31강으로 이루어져 있고 한비자의 가르침을 현실 사례에 접목시켜 법, 술, 세에 대한 상세한 설명으로 고전을 알기 쉽게 이해할 수 있었고 고전에 대한 친밀도를 높일 수 있다. 한비자는 평범한 리더가 어떻게 조직을 장악하고 자기를 단련시켜 나가야 하는지에 대한 예리한 지침서로서, 오늘을 사는 우리들에게 고전의 재인식과 재발견을 통해 가치있는 삶을 만들어 가는 데에 유용한 가르침이 된다.
1. 리더는 외로운 존재라는 말 속에 담긴 진실
- 한비자는 군주와 신하의 관계를 기본적으로 이해득실에 따라 움직이는 관계로 보았다. 그러면서 '마음속 깊이 군주를 사랑하는 신하는 없다.'고 결론을 내렸다. 결국 이익에 따라 움직이는 것은 인간의 본성이다. 불편한 진실을 직시해야 힘을 가질 수 있다.
2. 가장 중요한 제1원칙은 말과 행동이 일치하는 것이다
- 신하의 말과 행동을 잘 살펴서 일치하는 사람에게는 상을 주고 그렇지 않은 사람에게는 벌을 주어야 한다면서 신상필벌이 분명해야 신하들이 군주를 믿고 진심을 다하게 될 것이라고 보았다. 반대로 말만 번지르르하고 성과가 없음에도 군주에게 별다른 지적을 당하지 않는다면 신하들이 기교를 부릴 생각만 하고 진정으로 나랏일을 걱정하지 않게 된다고 했다.
- 첫째, 리더는 직원이 주장한 바를 상기하여 '그 말에 따른 결과를 내고 있는지'를 확인해야 한다. 둘째, 결과에 대한 평가의 기준은 그것이 자발적이었든 비자발적이었든 간에 '직원이 먼저 제시했던 말'이어야 한다.
3. 침묵을 찬성이라고 착각할 때 생기는 문제들
- 리더는 절대 모든 일을 혼자 결정하고 처리하려고 해서는 안 된다. 그렇게 하다 보면 직원은 더 이상 의견을 내지 않는다. 리더 혼자 결정한 일에 대해서 직원들은 책임을 지지 않으려고 하고 최선을 다하지도 않는다. 리더가 직접 회의를 주재할 때든 아니든 어떤 직원이 어떤 의견을 내는지 반드시 확인을 해야 한다. 또한 리더의 입장과 다른 의견이 나올 때 날을 세워 대응해서는 안 되며 반대로 찬성 의견이라고 과도하게 칭찬하고 옹호해서도 안 된다.
4. 누가 당신을 미혹하는가
- 리더는 확인할 수 없는 말, 보이지 않는 성과로 현혹하는 직원을 경계해야 한다. 보이지 않는다고 해서 적당히 꾸며대는 직원은 리더의 판단을 흐리고 다른 조직원에게도 나쁜 영향을 끼친다. 어떤 리더는 직원이 거짓말을 하면 속으로만 '믿을 수 없는 사람'이라는 꼬리표를 붙이고 실제론 아무런 조치도 취하지 않는 경우가 있다. 이렇게 되면 다른 직원들이 리더가 조직원들에 대해 언제나 정당한 평가를 내려줄 것이라는 신뢰를 갖기가 어렵다.
5. 발톱과 어금니를 함부로 내주지 마라
- 자신의 권한을 과도하게 휘두르는 군주의 해악 못지않게 권신들에 의해 힘없이 휘둘리고 자신의 권한을 제대로 행사하지 못하는 군주의 해악 역시 큰 법이다. 한비자가 거듭 강조한 것처럼 리더의 발톱과 어금니를 함부로 내어주지 마라. 상과 벌의 권한을 올바르게 행사하지 못하면 조직을 위험에 처하게 만들 수 있다.
6. 상은 가뭄 끝에 내리는 단비 같아야 한다
- 한비자는 군주가 상을 내리고자 할 때는 시우, 즉 때맞춰 내리는 고마운 비처럼 해야 한다고 가르친다. 신하와 백성들을 면밀히 살펴 그들에게 진정으로 필요한 것이 무엇인지를 파악해서 베풀어주고, 받는 이는 그 베풂을 고맙게 여길 수 있어야 상으로서의 의미가 있다고 보았다.
- 첫째, 다른 사람이 차별 대우로 느끼지 않도록 주는 내용을 공개하지 말고 개별적으로 주는 것이 좋다. 둘째, 가장 아쉬울 때 가장 필요한 것을 주는 것이 좋다. 셋째, 조금씩 간격을 두고 지속적으로 주는 것이 좋다.
7. 예의를 잃으면 모든 것을 잃게 되는 법이다
- 직원들이 아무리 아랫사람이라고 해도 사람에 대한 예의를 갖추고 대해야 한다. 한번 맺은 인연을 놓아야 할 때는 최대한 부드럽고 원만하게 끝내야 한다. 인연이 시작되는 단계에서는 어떤 식으로든 자신의 잘못을 보완할 기회가 있지만 인연을 끝낼 때에는 보완할 기회를 갖지 못하기 때문이다.
8. 한 번 배신한 사람은 또다시 배신할 수 있다
- 사람이 자신의 이익을 위해 움직이는 것은 당연한 일이며 또 자연스러운 일이다. 이 자체를 비난하기란 어렵다. 하지만 타인에게 손해를 끼칠 수 있음을 밝히며, 그로 인해 당신에게 이익을 줄 수 있다는 식으로 자신을 어필하는 사람이 있다면 각별히 조심해야 한다. 누군가에게 손해를 끼치겠다는 점을 자신의 강점으로 내세울 때는 그 제안을 듣는 사람도 그 누군가가 될 수 있음을 잊어서는 안 되는 것이다.
- 자신의 이익을 앞세우는 이기심은 사람들을 흥하게도 하고 망하게도 하는 무서운 운명의 수레바퀴로 작용한다. 여러 사람을 이끌고 조직을 운영해야 하는 리더는 자신의 이익을 우선시하는 사람의 본성을 이해하고 이를 토대로 직원들의 말과 행동을 철저하게 관찰해야 할 필요가 있다.
9. 리더의 피드백은 왜 중요한가
- 군주가 신하의 말을 듣는 이유는 신하의 말을 통해 그에 상당한 일을 주고 헌신하게 하는 데 있다. 군주는 신하의 말을 귀 기울여 듣고 잘 생각해 정도를 판단하고 내용을 구분해야 한다.
10. 인기에 영합하는 리더십은 위험하다
- 인간적인 배려와 진심 어린 교감에 바탕을 둔 리더십은 충분히 가치가 있으며 추구할 만한 일이다. 하지만 인기만을 좇는 리더는 언제 무너질지 모르는 모래성을 쌓고 있는 것이나 다름없다. 인기란 언제든 사그라들 수밖에 없는 것이고, 인기에 바탕을 둔 리더십은 그만큼 위험하다.
- 분별있는 인자함과 인기영합은 분명히 구별되어야 한다. 리더는 사람들의 인정과 사랑에 전전긍긍하는 것은 아닌지 스스로를 돌아보면서, 나의 권리와 힘이 어디에서 비롯되고 있는지 냉정히 따져보고 살펴보아야 한다. 리더로서 언제나 좋은 평가를 받고 싶다는 심적인 부담감은 내려놓자. 부드러움과 단호함을 균형 있게 사용하고 있다면 그것만으로도 이미 충분하다.
11. 하나의 유능함이 열의 지혜를 이길 수 없다
- 리더는 오케스트라의 지휘자로 연주자들의 조화를 끊임없이 고려해야 하는 사람이다. 자신의 유능함에 심취해 원맨쇼를 하려는 사람은 지휘자가 될 수 없다. 훌륭한 지휘자는 굳이 연주를 잘하지 않아도 괜찮다. 탁월한 연주자들을 발탁해서 그들이 연주를 잘할 수 있도록 여건을 만들어주고 이끌어주면 된다. 아무리 천재적인 역량을 지닌 리더도 조직을 혼자 운영할 수는 없는 법이다. 자신의 능력을 믿기보다 팀원들의 지혜를 믿어야 한다.
12. 리더의 경청이 직원을 일하게 한다
- 한비자는 군주의 덕목으로 마음을 비우고 고요해지는 것과 하지 않음을 강조한다. 군주는 원칙을 바로 세우고 조용히 기다림으로써 신하들로 하여금 스스로 힘써 일을 하게 해야 한다는 것이다. 그러기 위해서는 경청이 선행되어야 함을 강조하고 있다. 즉 군주는 신하의 말을 들을 때 입을 먼저 움직이지 말고 바보처럼 해야 한다고 조언한다. 신하들이 말을 하게 하고 군주는 그 말을 잘 경청해야 한다는 의미다.
13. 주변 평판만으로 사람을 판단해서는 안 되는 이유
- 리더는 조직 내 누군가가 다른 조직원을 칭찬하거나 비난할 때 그 행간에 감춰진 진의를 파악할 수 있어야 한다. 만일 교묘한 말로 마음을 어지럽히는 사람이 있다면 반드시 경계해야 한다. 그들은 노력없이 대가만 바라는 사람일 가능성이 높다. 또한 스스로 직언을 잘 듣고 있는지 되돌아볼 필요가 있다. 직언을 들을 줄 알고 사사로운 칭찬을 절제할 수 있다면 리더의 곁에는 간신과 같은 직원들이 남아 있지 않을 것이다.
14. 상대의 입장이 아닌 심의를 파악하라
- 리더는 경영 현장에서 수많은 협상과 설득의 상황을 맞게 된다. 그런데 여기서 간과하지 말아야 할 것은 바로 협상과 설득은 상대가 있는 행위이며 상대방은 자신이 가장 중요하게 생각하는 가치에 따라 움직일 수밖에 없다는 것이다. 따라서 협상이나 설득을 펼치려는 사람은 상대방이 중요하게 생각하는 가치를 충분히 파악하고 그 지점에서부터 출발해야 한다.
15. 리더의 말은 귀에 부드러워야 한다
- 상대방의 자존심을 최대한 살려주고 자랑스러워하는 일은 계속 칭찬해주되 굳이 기분을 상하게 할 말은 가려서 하지 말라는 것이다. 이런 과정을 통해 상대방의 호감을 얻어야 비로소 지혜와 변설을 마음껏 구사할 수 있기 때문이다. 즉 한비자는 지혜와 변설보다 호감이 먼저라는 점을 강조하고 있다.
16. 새로운 인재를 들일 때 조심해야 할 것들
- 나라의 멸망을 초래하는 징조 중 하나로서, 나라 안의 인재를 쓰는 대신 나라 밖의 사람을 구하며 오랫동안 조직에 충성했던 이들보다 외부의 인재에게 더 높은 지위를 부여할 때다. 첫째, 군주가 외부의 인재를 더 높게 대우하면 기존 세력들은 상실감과 패배감을 느끼고 자신이 가진 권한으로 나라의 이익이 아니라 자기 개인에게 이익이 되는 행위를 하면서 나라를 위태롭게 할 수 있다. 둘째, 새로운 인재들이 과연 끝까지 충성을 다할지 장담할 수 없다. 그들은 자신의 이해관계에 따라 얼마든지 다른 선택을 할 수도 있다. 그럼에도 군주가 새로운 인재의 등용에만 몰두한다는 것은 불안한 기초 위에 성을 쌓는 것과 비슷한 형국인 것이다.
17. 반대의견이 없다는 것은 위험 신호다
- 경청은 리더에게 중요한 역량이며 때로는 반대와 비판의 목소리도 꺼리지 않고 들을 수 있어야 한다. 리더는 오히려 모든 의견이 한 가지 방향으로 통일되는 것을 경계해야 한다. 그것은 리더로서 실패하지 않을 수 있는 방법이기도 하다. 한비자도 '간신은 반대 의견을 없앤다.'라고 하며 '반대 의견을 듣지 못하는 군주는 그 절반을 잃은 것이다.'라고 했다.
18. 내 몸에 맞지 않는 칼은 나를 다치게 할 수 있다
- 겉으로 보기엔 그럴듯한 조직 상황에 부합하지 않는 외부 컨설팅은 오히려 조직의 안정성을 해칠 수 있다. 아무리 훌륭한 조언이라 할지라도 그것이 조직 상황에 부합하지 않는다면 과감히 수정하거나 버릴 수 있어야 한다.
19. 작은 지혜, 작은 충성에 매달리지 마라
- 때로는 눈앞의 작은 지혜와 작은 충성에 현혹되어 올바른 판단을 하지 못하는 경우가 발생한다. 이런 일이 일어나지 않도록 하려면 큰 지혜와 큰 충성을 가려낼 줄 아는 혜안을 지니고 있어야 한다. 특히 임직원들의 건의와 보고를 들을 때 그 지혜와 충성의 크기를 냉정히 따져볼 필요가 있다. 즉 소수의 이익을 위한 것인지 회사 전체의 이익을 위한 것인지 따져보아야 한다는 말이다. 더불어 당장은 이익이 되는 것처럼 보이지만 미래의 이익을 갉아먹는 자충수가 되는 것은 아닌지 반드시 점검해야 한다.
20. 한비자가 사람을 내 편으로 만드는 법
- 한비자는 리더에게 선량함이나 인간적인 베풂을 요구하는 것이 아니라는 점이다. 리더는 법을 토대로 엄격하게 부하 직원들을 통솔해야 하는데, 통솔의 한 가지 방법으로 '상대가 원하는 것을 원하는 때에 제대로 주는 커다란 호의'를 말하는 것이다.
21. 리더는 풀을 저절로 눕게 하는 바람이어야 한다
- 공자는 '군자의 덕은 바람이요, 소인의 덕은 풀이다. 풀 위로 바람이 불면 풀은 반드시 바람이 부는 방향으로 눕게 마련이다.'라고 했다. 리더는 풀 한 포기씩 일일이 잡고 그 방향을 바꾸려 애쓸 것이 아니라 큰 바람을 일으켜 전체 풀의 방향을 바꾸어야 한다. 리더는 자신의 무심한 행동이나 말이 조직에 악영향을 끼칠 수 있음을 인지하면서도, 다른 한편으로 어느 정도 계획된 언행은 또 다른 선의의 파급효과를 불러일으킬 수 있다는 사실도 기억해야 할 것이다.
22. 리더의 권한과 책임은 누구도 대신할 수 없다
- 한비자는 권한과 책임을 나눠줄 때 군주의 본질적인 권한만큼은 분산되어서는 안 된다고 말한다. 즉 자신의 권한 중 본질적인 부분이 무엇인지를 잘 파악하고 그 본질을 위임이나 분권이라는 미명 아래 허투루 바깥으로 내돌려서는 안 된다. 그렇게 되면 조직의 운용에 있어 심각한 폐해를 불러올 수 있기 때문이다. 리더는 홀로 결단해야 하는 고독을 감당해야 한다.
23. 리더가 가진 정보는 곧 힘이다
- 리더의 입은 무거울수록 가치가 빛난다. 군주가 아무리 옥으로 만든 술잔처럼 고귀한 자리에 있는 존재여도 현명하지 못하여 신하들의 말을 누설한다면 흙으로 빚은 하찮은 질그릇만도 못한 존재가 될 수 있다는 것이 한비자의 엄중한 가르침이다.
24. 사소한 월권행위도 방관해서는 안 되는 이유
- 사람들은 일반적으로 '잘된 일은 내 탓, 잘못된 일은 남 탓'을 하는 독특한 계산법을 갖고 있다. 한비자는 바로 인간의 불완전하면서도 자기중심적인 속성을 꿰뚫고 있었기에 군주는 모름지기 월권하는 신하에 대해 단호히 대처해야 한다고 강조한 것이다.특히 조직 내 간부들 사이에 암암리에 발생하는 파워 게임을 생각해 보자. 자신의 맡은 업무 이외의 일에 관여하고 리더에게 인정을 받으려다가는 조직 내 편가르기가 심해질 수 있으며 결국 과정은 무시한 실적 위주의 권력투쟁 양상이 발생할 수도 있다.
- 자신의 권한 외 부분에 대해 지속적으로 관여하는 임직원이 있을 경우 리더는 일정한 시점에 정확히 선을 긋고 필요하다면 엄중히 경고하는 것이 필요하다. 그렇게 하지 않을 경우 간섭받는 자는 자신의 일에 대한 책임감이 떨어질 뿐만 아니라 자신의 존재 가치를 느끼지 못하게 될 것이다. 또한 간섭을 하는 자는 자신의 행동을 리더가 묵인해준다는 전제하에 자신은 충성을 하고 있다는 착각에 빠질 위험이 있다. 하지만 그 잘난 충성심이 조직을 갉아 먹을 수 있음을 유념하라.
25. 당신은 무슨 말이든 웃는 낯으로 들을 수 있는가
- 여러 사람의 힘을 한데 모아서 최고의 성과를 내야 하는 조직의 리더라면 무슨 말이든 웃는 낯으로 들을 수 있는 소화력이 필요하다. 비위가 약하고 소화력이 약하면 편식을 하거나 소식을 하게 될텐데, 이래서는 리더로서 맡은 소임을 제대로 해낼 수가 없다. 한비자가 말한 것처럼 때로는 칼로 찌르는 듯한 고통도 참아낼 수 있어야만 문제를 해결할 수 있고 변화와 성공을 위한 토대를 마련할 수 있다.
26. 리더는 두려움을 쉽게 내색해선 안 된다
- 리더의 심리 상태는 조직 전체로 빠르게 전파된다. 리더가 작은 두려움에 휩싸이면 조직은 공포에 떨게 되고, 난관을 만나도 리더가 용기와 투지를 불태우면 조직은 그런 리더를 보고 다시 힘을 얻는다. 조직의 감정 수준은 리더의 감정 수준 이상을 넘지 못하는 것이 현실이다.
- 리더는 정말 두려워도 그 두려움을 내색하지 못하는, 그 두려움을 속으로 삼키면서도 웃음을 잃지 말아야 하는, 그런 사람이어야 한다. 그래서 리더의 자리는 이토록 어렵고 고독하다.
27. 세상에 영원한 충성, 조건없는 충성은 없다
- 군주는 아무리 충성스러운 측근이라 할지라도 그에게 무조건 신뢰를 보내서는 안 된다는 의미이다. 리더 역시 아무리 우직하고 믿음직한 모습을 보인다 해도 부하 직원을 뼛속까지 믿어서는 안 된다. 더구나 어려운 상황이 닥쳤을 때 자신의 이익을 버리면서 리더를 위해 헌신할 것이란 기대는 더더욱 해서는 안 된다.
- 현명한 리더라면 의리와 정에 호소하여 부하 직원의 충성을 이끌어내려고 하지 마라. 이는 가능하지도 않을뿐더러 자신을 더욱 초라하게 만들 뿐이다. 또한 개인의 이익을 위해 회사를 떠나는 부하 직원들을 두고 속 끓이지 마라. 도리어 직원들의 반응과 선택이 리더인 자신의 부족함 내지 미숙함 때문은 아닌지 냉정하게 따져 볼 때 리더로서 더 크게 성장할 수 있다.
28. 조직 내 갈등은 반드시 독이 되어 돌아온다
- 조직 내에서 갈등이 발생했을 때 리더는 문제의 원인 제공자를 찾아내 문제를 해결해야 하는데 이것이 쉽지 않을 때가 있다. 이때 한비자의 지혜를 빌려 그 문제가 발생함으로써 가장 먼저 혹은 가장 큰 이익을 보는 사람이 누구인지부터 따져보면 의외로 문제가 쉽게 풀릴 수 있다.
- 물론 문제가 발생하기 전에 문제의 씨앗을 없애버리면 더 바람직하다. 그러려면 리더가 복잡하게 얽혀 있는 조직 내 이해관계에 끊임없이 관심을 갖고 주시해야 한다. 즉 누가 누구를 왜 어떻게 견제하는지, 각자 회사에서 가장 바라는 것이 무엇인지 알고 있어야 한다. 어떤 사람이 명예를 중시하고, 어떤 사람이 돈을 중시하는지도 찬찬히 따져보라. 그러면 현재 당신이 고민하는 조직의 문제를 풀 실마리가 보일 것이다.
29. 강하더라도 이길 수 없는 때가 있다
- 한비자는 진정 뛰어난 군주라면 세상 만물의 이치를 따져보고 때가 성숙치 않아서 일을 그르친 경우에는 그 결과를 겸허히 받아들여 노여워하는 기색을 얼굴에 드러내지 말아야 한다고 가르친다.
- 진정한 리더는 일이 실패로 돌아간 경우에도 조직원의 무능만을 탓할 것이 아니라 '과연 상황과 때가 우리에게 적합했는가'를 따져보는 혜안과 통찰력을 가져야 한다. 만약 그렇지 않고 나쁜 결과의 원인을 조직원의 탓으로만 귀결시킨다면 '돌 처럼 굳건한 마음을 갖고 있었던' 조직원도 그 마음이 떠날수 있다는 점을 한비자는 지적하고 있는 것이다.
30. 작은 조짐을 꿰뚫어보는 통찰의 힘
- 모든 일은 그 뒤에 흔적을 남긴다. 반대로 어떤 일이 일어나기 전에는 발생의 조짐이나 기미를 보여주는 법이다. 조직의 리더라면 항상 예민한 촉각을 유지하여 조직 전체에 영향을 줄 수 있는 조짐이나 기미를 잘 간파하고 그에 따른 대비를 해야만 한다.
- 작은 징후와 조짐에서 미래 향방을 가늠할 수 있는 혜안과 지혜는 하루아침에 생겨나지 않는다. 리더가 냉정하고 맑은 마음으로 자기 자신과 조직, 회사의 현 상황을 객관적으로 바라보는 시간을 주기적으로 가질 때 가까스로 생길 수 있다.
31. 초심을 잃지 말고 끊임없이 노력하라
- 조직이 어느 정도 안정화되면 리더는 현재에 안주하기 십상이다. 그렇게 되면 고인 물이 썩는 것처럼 조직은 급격한 조로화가 진행되고, 리더는 아랫사람들을 닦달하기 시작한다. 그런데 리더는 현재의 안정에 머물러서 편하게 지내려고 하면서 아랫사람들에게만 변화와 발전을 요구한다면 어떻게 될까. 겉으로야 따르는 척할 수도 있겠지만 그냥 형식적인 시늉만 내다가 끝내는 경우가 많을 것이다.
- 조직 구성원들이 바뀌지 않음을 한탄하기 전에 리더부터 초심으로 돌아가 뜨거웠던 심장소리를 다시 한번 들어보자. 과연 그때의 열정과 야성이 아직도 가슴속에 살아서 꿈틀거리는지 스스로 확인해보자.
