대기업과의 경쟁도 이겨내는 창업 아이템 [Part 1]
독점적 요소들은 대기업도 물리친다
창업을 구상시 누구나 한번 즈음 꼭 짚어보아야 하는 질문 중 하나는 [해당 사업을 높은 자본력과 많은 전문인들을 보유하고 있는 대기업과의 경쟁에서 지켜낼 수 있는지] 일것이다. 당신의 사업이 초기 성공을 이루어도, 대기업이 같은 사업 모델을 복제하거나, 아니면 더 낮은 가격에 대체 제품을 공급하면, 당신의 사업은 과연 살아남을 수 있겠는가? 이 글에서는 이러한 대기업의 공격에서 보호받을 수 있는 사업 아이템들의 특징들과 해당 예제들을 살펴본다.
경쟁의 중요성
사업을 진행하면서 경쟁이 나타나는 거는 자연스러운 현상일 뿐만 아니라 당신이 진행하는 사업의 필요성을 입증해 주는 증거이기도 하다. 영문에 "모방은 가장 진실된 형태의 찬사이다" [Imitation is the sincerest form of flattery]라는 어휘가 존재할 만큼, 경쟁은 현사업의 필요성을 확인해주고, 또한 동시에 사업가들에게 진보의 동기를 주어준다. 하지만, 막대한 자본력이나 수많은 전문 엘리트 인재들을 고용한 대기업이 도전장을 던진다면 당신의 사업은 경쟁을 견디어 낼 수 있을까?
무제한 자본력이나, 수많은 전문인들을 보유한 대기업의 경쟁은 물론 무서운 시나리오이지만, 이러한 경쟁을 쉽게 물리칠 수 있는 막강한 도구가 하나 있다. 바로 사업을 실질적 독점으로 이끌어 가는 독점적인 요소들이다. 독점적인 요소들은 현 사업가에게 타제품이 경쟁하기 힘든 불공평한 이득점을 주고, 경쟁사들이 아무리 많은 자본력이나 전문 인력을 쏟아부어도 뺏어가기 힘든 시장의 형태를 조성한다. 이 글은, 이러한 실질적 독점의 요소들을 정의하고 다룬 피터 틸의 책 [제로 투 원]의 이론들을 창업의 시나리오에 응용하여 미래 대기업 과의 경쟁에서 살아남는 방법들을 제시해 본다. 만약 당신의 사업이 대기업들에게 도전장을 받기도 전에 시장을 독점할 수 있는 카드를 쥐게 된다면, 이러한 막강한 경쟁을 이겨내는 방도가 되지 않을까?
4가지 독점의 요소들
피터 틸은, 기업들에게 독점의 경쟁력을 주는 특징들을 크게 4가지로 나누어서 분류하였다.
1. 독자적인 기술 [Proprietary Technology]
2. 네트워킹 효과 [Networking Effect]
3. 규모의 경제 [Economies of Scale]
4. 브랜딩 [Branding]
피터 틸은 실질적으로 시장을 독점하고 있는 기업들은 위에 요소들을 하나나 그 이상을 가지고 있다고 서술한다. 그는 또한 이러한 요소들이 시장을 완전경쟁 [perfect competition]이라는 체제로 들어서게 하는 걸 막고, 시장에 값어치를 유지하는데 도움을 준다고 주장한다. 완전경쟁이란 시장의 모든 기업들이 실질적으로 동일한 값어치를 제공하는 제품들을 제공함으로써 결국 수요와 공급에만 맞추어 가격으로 승부하는 것 외에는 특정한 경쟁적 요소가 존재하지 않는 시장을 나타내는 것이다. 피터 틸은, 완전경쟁의 예제로 항공산업을 예로 든다. 궁극적으로 출발지에서 목적지까지 이동하는 수단만을 제공하는 항공사들은, 결국 같은 항공편을 제공하는 타 항공사들과 가격 이외에 특별히 다른 경쟁을 할 수 없다. 그러기에 항공사들은 서로 치열한 경쟁에 밀려, 결국 수십만 원의 항공권에 고작 몃백원도 안 되는 이윤을 남기는 산업으로 전락하였다. 이와 정 반대로, 항공 제조업 산업은 고난도의 특수 기술들과, 규모의 경제, 네트워킹 효과, 그리고 브랜딩의 독점의 요소까지 존재하는 산업으로 미국의 보잉사, 아니면 유럽의 에어버스 및 몇 안 되는 기업들이 독점하고 있는 산업이다. 이러한 항공 제조 산업에서는 극 소수의 몇몇 기업들이 수익률을 결정하게 되고, 신규 경쟁사가 진입 하기에 매우 어려운 시장 구조가 형성된다.
그렇다면, 이렇게 산업을 뒤흔드는 독점의 요소들이 무엇인지 하나씩 살펴보자.
1. 독자적인 기술
독자적인 기술이란, 특허나 전문능력, 또는 영업비밀 정책을 통하여 독자적으로 보유하게 되는 기술들을 뜻한다. 물론 어떠한 독자적인 기술이던지 해당 기업들에게 작게, 또는 크게 경쟁력을 부여해 주겠지만, 피터 틸은 기존 값어치보다 10배 이상의 값어치를 제공하는 독자적인 기술들에 초점을 둔다. 그는 이러한 기술들은 기존 소비자들의 소비 패턴을 바꾸는 동기를 주어주고, 또한 산업을 독점할 수 있는 요지를 준다고 거론한다. 또한 이렇게 기존보다 10배 이상의 값어치를 제공하는 기업에 도전을 하려는 경쟁업체들은 그 위에 추가로 10배 이상, 즉 총 100배 이상의 나은 값어치를 제공하여야 하기에, 실질적으로 신규 경쟁자들에게 시장에 무모한 진입 장벽을 만들게 된다. 그러면 이러한 독자적인 기술들의 예제를 알아보자.
1990년대 말 창시된 구글은 독자적인 검색 기술로 당시 검색엔진의 거물이었던 야후보다 10배는 더 좋은 검색 결과를 보여주었고, 이로 인해 야후에 이미 익숙해 있던 인터넷 검색 사용자들을 구글로 데려오는 데 성공하였다. 비슷한 시기에 창립된 아마존도, 당시 기존 오프라인 서점들보다 10배 이상의 분량의 책을 보유 및 판매하여 기존 서점들에게서 고객 유치를 성공하였다. 또한, 2000년대 말 미국에서 출시 한 우버도 당시 기존 택시들 보다 10배 더 쉽게 목적지에 데려다 주어, 택시 사용자들을 우버 사용자로 전환하는 데 성공하였다. (당시 뉴욕을 제외한 미국 거의 모든 지역들은 택시를 길거리에서 잡는 게 매우 힘들고, 미리 전화로 택시회사에 호출하여 10분 정도 대기하여야 택시를 잡을 수 있었다. 반면, 우버로 호출된 택시는 1분 정도만에 도착하였다) 이러한 10배의 개선으로 확보한 독점에 (대기업을 포함한) 타 경쟁사가 도전하려면 그 위에 10배의 개선을 해야 하기에 경쟁이 자연스럽게 힘들어지고, 또한 불공평해진다. 구글보다 10배나 더 좋은 검색 결과, 또는 아마존보다 10배 분량의 책을 보유, 아니면 우버 보다 10배 더 빨리 10초 만에 택시를 잡게 해주는 서비스를 제공하는 건 실질적으로 비현실 적이다.
90년대 말에 출시된 구글의 검색엔진은 당시 업계 리더인 야후보다 10~100배 이상의 검색 결과를 찾아주었다하지만, 이러한 독자적인 기술은, 해당 기술을 독자적으로 꾸준히 보유할 수 있는지가 관건이 된다. 특허 등록이나, 영업비밀을 적용하여 기술 자체를 봉인하던지, 아니면 다른 3가지 독점 요소들과 접목하여 타 기업들이 비슷한 기술을 개발하여도 경쟁이 현실적이지 않게 돌리는 게 필요하다. 구글은 구글의 검색 결과를 뛰어나게 만들어주는 자체 검색 기술을 영업 비밀로 보호하고 또한 수없이 많은 특허로 보안하였다. 마치 코카콜라가 전 세계에 널리 판매되는 콜라의 레시피를 극비로 영업 비밀 유지하는 것처럼 타 경쟁사가 기본 기술을 복제하지 못하게 막는 방법이다. 또한 아마존과 우버의 경우는 초창기에 최대한 많은 사용자를 끌어들여 [네트워킹 효과]와 [규모의 경제]를 이루었다. 많은 사용자들의 수요를 이용하여 효율적인 공급망 (책을 유통하는 유통망이나 우버의 운전자 스케줄링 시스템)을 구축하여 신규 경쟁자가 비슷한 기술을 개발하여도 경쟁하기 힘든 가격대와 공급망을 구축하였다.
2. 네트워킹 효과
네트워킹 효과란 사용자의 수가 늘어나면서 제품의 값어치가 더 형성되는 모델이다. 쉽게 와 닿을 수 있는 국내 예제로는 네이버나 카카오톡 같은 서비스 들을 들 수 있다. 이러한 서비스들에 사용자들이 증가하면서, 그 해당 플랫폼에서만 연결할 수 있는 사람들이나 콘텐츠가 독점의 요소가 된다. 새로 도전장을 내미는 경쟁제품들은 당연히 더 작은 네트워크와 더 빈약한 콘텐츠에서 시작할 수밖에 없고, 이러한 이유에 신규 사용자들 증가시키기에 큰 애를 먹게 된다. 물론 신규 사용자가 늘어나지 않으면 네트워킹 효과가 일어나지 않기에, 결국 신규 경쟁자들은 경쟁에서 밀려나게 된다. 이게 국내에 실질 독점권을 가지고 있는 네이버가 한국 시장에서 더 상위 검색 기술을 보유한 구글을 이겨내고 있는 이유이기도 하고, 또한 이러한 검색 시장의 거물인 네이버가 개발한 메신저 라인이 일본 시장은 독점하면서도 한국에서는 카카오톡을 상대하지 못하는 이유이기도 하다. (네이버는 블로그나 지식인 등, 자체 검색엔진에서만 검색이 가능한 기능들을 출시한 뒤, 많은 사용자들로 하여금 높은 품질의 콘텐츠를 제작하게 도요하였다. 이러한 콘텐츠를 검색 결과에 보여줄 수 없는 타 검색엔진들은 결국 경쟁이 되지 못하게 된다)
3. 규모의 경제
[규모의 경제]란 판매량이 커 질수록 제품의 가격이 더 분산되고 낮아져, 경쟁력을 더 증가시키는 모델이다. 앞서 [독자적인 기술]에서 언급된 것처럼 아마존은 증가된 판매량을 바탕으로 미국 내에 매우 효율적인 온라인 유통 센터들을 구축하는데 투자할 수 있게 되었고, 덕분에 타 경쟁사들보다 더 낮은 가격에 더 많은 물품을 배송할 수 있게 되었다.
피터 틸은 [규모의 경제]의 효과는 신규 사용자 한 명당 들어가는 비용이 낮은 소프트웨어나 IT산업에서 더 큰 효과를 볼 수 있다고 한다. 아마존은 배송이 가능한 실제 물품들 뿐만 아니라 각 IT회사들에게 서버 호스팅을 해주는 AWS (Amazon Web Services)라는 서비스 또한 제공한다. 이 서비스는, IT 서비스 회사들이 지불해야 하는 서버 시스템 구축을 한 군데로 묶어 최고급의 서버 호스팅 서비스를 매우 저렴한 가격에 제공해 주는 서비스이다. 구글이나 마이크로소프트사 보다 몇 년 더 일찍 시중에 공개한 이 AWS의 서비스는 많은 사용자들의 판매량에 힘입어 매우 저렴한 가격에 호스팅 서비스를 제공할 수 있게 되었거, 후자로 시장에 진입한 구글의 GCS (Google Cloud Serivces)와 마이크로소프트의 Azure 서비스 들은, AWS와 비슷한 가격대에 서비스들을 제공하려 초창기에 매우 큰 적자를 지불하면서 사업을 진행하여야 하였다.
4. 브랜딩
사업이 구축하는 브랜딩은 소비자들의 구매 마인드셋에 큰 영향을 끼치게 되고, 궁극적으로 독점을 유지하는데 큰 요소가 된다. 신규 경쟁자가 브랜딩이 구축된 제품과 경쟁하려면 10배의 더 나은 값어치를 제공하여야 된다. 그렇지 않으면 기존 소비자들의 마음을 돌이키기 힘들기 때문이다. (이러한 이유에 [독자적인 기술]에서 피터 틸은 10배의 값어치의 개선을 요구한다) 이러기에, 브랜딩이 구축되어있는 제품의 시장은 파괴적인 혁신이 생기지 않는 한 독점의 생태계가 번경되지 않는다 (파괴적인 혁신에 대해서는 추후 연재되는 포스팅에서 커버됩니다)
21세기 검색엔진으로 이미지를 탈바꿈하려고 시도한 야후의 리브랜딩하지만, 피터 틸은 브랜딩 단 하나만으로는 독점을 이루는 데는 한계가 있다고 경고하고, 브랜딩을 다른 세 가지 요소들보다 더 하위급으로 취급하였다. 2012년, 구글에게 미국 검색 시장의 선두권을 빼앗긴 야후는 구글의 부사장 마리사 마이어를 사장으로 영입하고 선두권을 다시 쟁취하려고 하였다. 이렇게 영입된 마리사 마이어는 야후의 브랜딩을 재구성하여 시장을 확장하려고 하였지만, 이미 시장을 구글에게 빼앗긴 야후는 구글보다 제품 자체에 10배 더 나은 값어치를 제공하지 못하고, 브랜딩 하나만으로 이미 빼앗긴 고객들을 다시 유치하는데 실패한다. 결국 미국의 통신회사 버라이존 (Verizon)에 기술 가격을 거의 배재한 브랜딩의 값어치만의 헐값에 인수된다. 어떻게 보면 이미 구글이라는 브랜딩이 사용자의 마인드셋에 자리 잡은 미국의 검색시장에 야후의 신규 브랜딩 하나로는 독점을 흔들지 못했다고 보아도 될듯하다.
이렇게 독점의 요소들을 갖춘 사업들은 아무리 큰 대기업이 새로 도전장을 내밀어도, 높은 이득점을 가지고 경쟁을 쉽게 물리칠 수 있게 된다. 그리고 위에 언급된 예제들처럼, 많은 경쟁들을 물리치고 성공한 사업들은 위의 4가지 요소들을 하나 이상 가지고 있는 경우가 많고, 하나 이상 독점의 요소를 갖춘 회사들일 수록 더욱더 강한 경쟁점을 가지게 된다. 또한, 이러한 독점의 요소들은 사업의 초장기인 아이템 구상 단계에서부터 요소들의 존재를 확인할 수 있다. 즉, 사업을 구상할 때부터, 이러한 독점적인 요소를 갖춘 아이템들은 미래 대기업과의 경쟁에서 경쟁력을 미리 가늠할 수 있고, 또한, 이러한 요소들을 사용하여 사업의 전략 또한 만들 수 있다. 당신의 사업 아이템은 이러한 요소들을 갖추고 있는가? 강한 경쟁력을 가진 사업 아이템인지 피터 틸의 4가지 요소들로 확인한 뒤에 사업을 진행하면, 대기업의 추후 경쟁을 두려워하지 않고 사업을 쉽게 진행할 수 있게 될 겄이다.
다음 예제들은 독점의 요소가 존재하는 사업과 존재하지 않는 사업의 결과를 보여준다. 이러한 예제를 통하여 독점의 요소들의 중요성과 그 활용법을 알아보자.
구글에게 도전장을 내민 마이크로소프트의 빙
2009년 여름, 구글의 창립 10여 년의 역사상 가장 큰 도전장이 왔다. 당시 IT업계의 최대의 거물인 마이크로소프트가 천문학적인 개발비용을 쏟아부어 빙 (Bing)이라는 검색엔진을 출시하였다. (실제로 마이크로소프트는 처음 2년간 빙의 개발에 $55억 달러, 또는 한화 6조 원 상당의 개발 비용을 쏟아부었다)
2009년 구글에게 도전장을 내민 마이크로소프트의 빙 검색엔진빙은 당시 인터넷 브라우저 시장에 선구자를 달리고 있던 마이크로소프트의 인터넷 엑스플로어와 윈도즈 운영체제에 기본 검색엔진으로 장착됐을 뿐만 아니라, 야후와 거래하여 야후의 검색 결과를 빙에서 가져오게 하고, 심지어 마이크로소프트는 야후의 검색엔진 개발 인력까지 인수하였다. 빙은 누가 보더라도 마이크로소프트가 구글에게 던지는 정면 도전장이었고, 또한 매우 큰 승산이 있는 도전이었다.
당시 구글의 검색 부서에 근무하였던 저자 또한, 이러한 마이크로소프트 사의 새로운 도전장에 큰 위협을 느끼지 않을 수 없었다. 매우 비밀리에 개발되고 출시된 빙은 예고 없이 하루아침에 나타난 경쟁 제품이었고, 기존 마이크로소프트가 개발하던 MSN Search 나 Windows Live Search 보다 훨씬 높은 수준의 검색 결과를 제공하며, 하루아침에 구글의 가장 큰 경쟁제품으로 등극하였다. 당시 마이크로소프트에 비하여 매우 작은 규모의 기업이었던 구글의 관점에서는 업계 제일 헤비급 거물이 날려온 직격타 일 수밖에 없었다.
당연히, 구글의 검색 부서는 순식간에 비상에 걸렸다. 빙은 출시 이후에도 검색 엔진의 품질은 꾸준히 개선되고 있었고 (구글에서는 전 세계 여러 경쟁 검색엔진들의 검색 결과의 품질을 측정해주는 제도가 존재한다), 전 세계 컴퓨터 운영체제 시장에 가장 큰 시장 점유율을 가진 윈도즈 운영체제 (2009년 당시에는 전 세계 운영체제 시장의 거의 94%의 점유율을 가지고 있다)에 기본으로 빙이 끼워팔기로 탑재된다는 건 구글의 입장에서는 악몽같이 불리한 사건의 전개였다. 거기다 야후의 검색을 사실상 인수한 빙은, 순식간에 미국 검색 시장의 30% 이상의 점유율을 가져갔다.
그렇다면, 이러한 막강한 경쟁에게서 구글은 어떻게 시장을 지켜냈는가? 우선 구글은 초창기 때부터 방대하고 높은 품질의 검색 결과를 제공해 주는 [독자적인 기술]로 검색엔진의 시장의 실질적 독점을 쟁취했다. 그러기에 이러한 독자적인 기술을 유지하는 한, 구글의 선두권은 쉽게 빼앗기지 않는다. 실제로 당시 구글은 빙의 경쟁에 맞서는 방법을 [독자적인 기술]을 더 개선하는 쪽으로 돌린다. 빙이 출시된 후, 다음 몃개월 동안 구글 검색 부서의 모든 연구진들은 검색 결과 기술의 개선을 위해 연구에 더 박차를 가한다. 저자 또한 당시 수없이 많은 실험을 진행하며, 원천 기술 확보에 노력을 기운 기억이 있다. 검색 원천 기술의 경쟁에서 결국 빙은 구글의 검색 결과의 품질보다 꾸준히 하위권을 유지하게 되었고, 기존부터 구글을 사용하던 사용자들은 굳이 사용하던 검색엔진을 빙으로 갈아타려고 하지 않았다. 또한 구글은 당시 출시되지 얼마 되지 않은 안드로이드 운영체제의 개발에 큰 투자를 하게 된다. 당시 개인 컴퓨터 시장을 파괴하는 혁신인 [스마트폰]에 장착되는 운영체제인 안드로이드는 높은 성능으로 결국 전 세계 많은 스마트 폰에 사용되게 되고, 이를 통하여서 스마트폰을 포함한 전 세계 운영체제 시장에서 윈도즈 운영체제의 독점률은 현저히 떨어지게 된다. 이 덕분에 빙은 스마트폰들의 기본 검색엔진으로 끼워 팔리게 되지 않게 되고, 더 나은 기술을 보유한 구글의 검색엔진이 자연스레 스마트폰 시대의 검색엔진으로 살아남게 되었다. 이렇게 구글은 [독자적인 기술]과 상대회사의 [네트워킹 효과]를 무너 뜨리여, 대기업의 끼워 팔기 사업모델을 무찌르고 검색시장을 지켜낼 수 있게 된다.
경쟁이 암살시킨 그루폰의 시장
않타깝게도 구글의 예제와 반대로 시장에 독점권을 지켜내지 못하고 완전경쟁의 상태로 시장을 가져간 예제 또한 있다. 바로 2008년 말 출시된 그룹폰 (Groupon)이라는 미국의 기업이다.
그루폰은 한국의 티켓몬스터 또는 쿠팡과 비슷하게 각종 서비스와 물품을 단체 구매하여 저렴한 가격에 쿠폰처럼 판매해 주는 서비스이다. (실제로 티켓몬스터와 쿠팡은 초창기에 그루폰의 사업 모델을 복사하여 만든 서비스 들이였다). 그룹폰은 초창기부터 폭풍적인 호응을 받았다. 2010년에는 구글의 60억 달러 (대략 한화 6조 8천억 원) 인수 제안도 뿌리 쳤다는 소문도 있고, 2011년 주식 상장 때에는 165억 달러의 시가총액까지 기록하였다. 하지만 그룹폰은 4가지 독점 요소중 소유하고 있는 해당 요소가 없었다. 그룹폰의 서비스를 가능하게 하는 기술은 [독자적인 기술]이 아니라 복제가 쉬운 기본 적인 기술이었고, 대부분 지역 서비스의 할인을 제공해 주는 그룹폰에게는 큰 규모의 [규모의 경제]가 이루어 지기 힘들었다. 같은 이유에 그룹폰의 [네트워킹 효과]도 제한이 있었다. 각 도시에 호응에 맞추어서 지역 안 네트워킹 효과는 존재했지만, 고객들은 손쉽게 다른 경쟁 서비스에서 비슷한 할인 혜택을 선택할 수 있었기 때문이다. 그룹폰의 [브랜딩] 또한 다른 요소들의 부재로 그다지 크게 작동하지 못하였다.
결국, 인수를 포기한 (?) 구글을 비롯한 여러 대기업들은 다들 다투어서 그루폰과 비슷한 서비스들을 내놓기 시작하였다. 여기에 한수 더 떠서 미국 네에서는 리빙소셜 (LivingSocial)이라는 경쟁 서비스가, 그리고 전 세계 적으로는 쿠팡, 티켓몬스터를 포함한 복사제품들이 순식간에 나타나게 되었다. 결국 순식간에 그룹폰은 많은 동일한 서비스를 제공하는 기업 중 하나로 전락한다.
이렇게 완전경쟁으로 전락된 시장은 가격 경쟁으로 더 이상 큰 이윤을 남기지 않게 되었고, 결국 이러한 이유에 대기업들을 포함한 많은 경쟁자들은 해당 사업을 접게 된다. 즉, 경쟁이 그룹폰의 시장을 완전경쟁 체제로 암살해 버린 겄이다. 이렇게 독점의 요소가 존재하지 않는 시장은, 경쟁 자체가 시장을 무너 뜨리기도 한다. 이러기에 사업 아이템에 독점의 요소의 존재성은 추후의 경쟁에서 버티어 내는데 필요할 뿐만 아니라 사업 자체의 존재 값어치까지 결정하게 된다. 2020년 중반, 현제 그룹폰의 시가총액은 주식 상장 시 가격의 겨우 4% 정도인 6억 달러 (대략 한화 6천800억 원)에 그치고 있고, 쿠팡처럼 기존 그룹폰의 사업모델을 복사한 전 세계의 타 기업들은 사업을 접던지 그룹폰의 모델을 접고 다른 사업 모델로 이전하게 되었다.
이렇게 독점의 요소들은 사업의 잠재적 경쟁력을 예측해 줄 뿐만 아니라, 추후 사업이 운영하는 시장의 값어치까지 예측해 준다. 또한 이러한 요소들은 사업을 진행하기 전부터 미리 예측이 가능하기에, 먼저 사업 아이템을 검토해 보면서 확인해 볼만한 좋은 요점들이 된다.
