초보 매니저의 흔한 실수 3가지(feat. 고해성사)

“피드백을 주고 싶은 마음이 목젖까지 차올랐지만...이내 삼키고 말았습니다.“

안녕하세요. B2B세일즈와 고객의 성장을 돕는 세일즈해커 럭키입니다.

1.매니저? 그냥 사람 관리하면 되는 거 아닌가요?

-매니저의 역할에 대한 정의가 스스로 명확하지 않던 때, 매니저는 어렴풋이 “사람 관리하는 역할”정도로 생각했었습니다.

-팀원이 힘들어하면 고민을 들어주고, 가끔 어깨를 토닥이며 동기부여도 해주고, 성과가 안나오면 따끔하게 혼도 내는 그런 역할이요.

-나름 고개를 끄덕이게 되는 지점이 있긴 하지만, 그로 인해 참 많은 시행착오를 겪어왔습니다. 고해성사하는 마음으로, 초보 매니저로써 저질렀던 실수들을 공유 드려보겠습니다.

2. 기대치를 설정하고, 조율하지 않는다.

-“저는 럭키가 이 일을 제게 잠깐 동안만 위임해주신 줄 알았어요. 그런데 일을 진행하다보니 1주일이고 2주일이고 제가 계속 하고 있더라구요. 그러면서, 내가 이 일을 언제까지 하면 되는거지...?에 대한 의문이 생겼습니다.”

-예전 팀원으로부터 받았던 피드백이었습니다. 일의 ”타임라인”에 대한 명확한 기대치 설정이 부족했던 사례였지요. 일시적 위임이냐 완전 위임이냐가 중요한 것이 아니었습니다. “구체적으로 언제까지” 위임할 것인지에 대한 소통이 부재했던 것이 문제였습니다.

-이렇게 소통했다면 팀원은 덜 혼란스러웠을 것입니다. ”OO님, 이 일에 대해서는 완벽하게 오너십을 갖고 OO님이 끝 마무리까지 가져가 주시면 좋겠어요. 물론, 진행하는 과정에서의 어려움이 있다면 언제든 저와 소통해주시고, 최종 일의 성과에 대해서는 제가 책임질 겁니다. 다만, 본 프로젝트가 끝나는 2개월 후까지는 OO님이 맡아주시길 바라겠습니다.“

3. 좋은 사람으로 남고 싶어 피드백 주는 것을 망설인다.

-매니저도 사람입니다. 사람들에게 싫은 소리 듣기 싫고, 모든 사람들이 나를 좋아했으면 하는 인정 욕구가 있는 것이 당연하지요. 그러나 이를 극복하지 못해 매우 난처한 상황에 빠졌던 적이 한 두번이 아닙니다.

-"OO님, 이번에 기획해오신 내용은 세부 사항들이 구체적으로 나와있기는 하나, 전체적인 맥락을 잡기는 어려운 기획으로 느껴졌습니다. 특히 A,B,C라는 부분에서..." 이처럼 피드백을 주고 싶은 마음이 목젖 끝까지 차올랐다가 막상 말을 꺼낼 때는 "OO님, 수고 많으셨습니다. 기획 좋은데요?"와 같이 '좋은 사람 코스프레'로 빠지곤 했습니다.

-이는 결과적으로 팀의 성과와 팀원의 성장 그 어느 것에도 기여하지 못한 "실패한 피드백"이 되고 말았습니다. 부족한 기획은 부족한 결과를 낳았고, 그 과정에서 팀원은 낙담했죠. 적기에, 제대로 된 피드백을 제공했다면 일어나지 않을 일이었습니다.

-이 때의 교훈을 발판 삼아, 불편함과 마주하는 용기를 힘껏 내고 있습니다. 그저 좋은 사람으로 남기보다 '함께 일할 때 성과를 낼 수 있는 동료'가 더 값지다고 생각하기 때문입니다.

4. 파레토법칙에 따라 투자하지 않는다.(80:20의 법칙)

-80%의 결과가 20%의 원인에 의해 발생한다는 의미의 파레토법칙은 팀 관리에 있어서도 동일하게 적용될 수 있습니다. 즉, 20%의 우수한 팀원이 80%의 성과에 기여한다는 말이지요. 이 법칙을 의도적으로 무시하고, 팀 관리에 적용하지 않았던 것이 큰 실수였습니다.

-의도적으로 무시한 이유는 파레토 법칙을 팀 관리에까지 적용하는 것이 너무 매정하게 느껴졌기 때문입니다. 이번에도 "좋은 사람이고 싶었던" 것이겠지요.

-이에, 성과 기여도가 높은 팀원보다 떨어지는 팀원에게 더 많은 신경을 썼습니다. 기여도가 떨어지는 팀원과 더 많이 1 on 1을 하고, 더 많이 밥을 사주고, 더 많이 피드백을 제공했습니다. 그 결과, 드라마틱하게 성과가 좋아졌을까요? 놀랍게도 어떠한 변화도 일어나지 않았습니다.

-이후, 성과 기여도가 높은 팀원에게 시간을 더 투자하는 쪽으로 전략을 바꿨습니다. 그리고 손가락 하나만 올려도 들리는 마법의 지렛대처럼, 약간의 투자으로도 드라마틱한 성과의 변화를 만들 수 있었습니다. 파레토법칙은 팀 관리에 있어서도 유효했습니다.

글을 마치며: 불편함을 마주할 용기가 필요합니다.

-결국, 좋은 매니저가 되기 위해서는 불편함을 마주할 용기가 필요한 것 같습니다.

-기대치를 명확하게 설정하여 조율하고, 즉각적이고 구체적인 피드백을 제공하고, 성과에 많이 기여할 수 있는 팀원에게 더 많이 투자하는 매니저가 좋은 매니저임을 명심하며 일에 임할 수 있도록 하겠습니다.

-여러분은 매니저를 하며 어떤 실수를 해보셨나요? 그 실수를 통해 어떤 점들을 배우셨나요? 배움을 공유하고, 함께 더 나은 성장을 만들어나갈 수 있길 희망합니다.

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