제프 베이조스가 쓴 유일한 책 - <발명과 방황>
Written by 클래미
서점에 오랜만에 들렀는데, 경영 도서가 여전히 많았다. 그중 '제프 베이조스, 발명과 방황'이 눈에 띄었는데, 이 책은 제프 베이조스가 직접 쓴 유일한 책이라고 한다. (그동안 아마존에 대한 많은 책들은 다른 사람이 쓴 것이었다.)
제프 베이조스가 왜 갑자기 책을 썼을까? 아마 2021년에 아마존 CEO직에서 물러나 이사회 의장으로 직위를 바꾸면서, 삶을 회고하는 마음에 쓴 것일지도 모르겠다. 그러나 책 내용은 자서전처럼 무겁거나 심오하지 않았다. 오히려 각 챕터가 2~4장으로 짧고 간결하여 읽기 매우 쉬웠다.
개인적으로 제프 베이조스의 장점은 어려운 개념을 명확하고 간결하게 전달하는 능력이라고 생각한다. 다양한 CEO들의 연설을 들어봤지만, 제프 베이조스처럼 논리를 깔끔하게 전달하는 사람은 많지 않다. PPT를 없애고 6페이지 노트를 도입한 것도 커뮤니케이션 능력을 더더욱 강조하기 위함으로 보인다.
아마존은 경영의 교과서 같은 회사이다. 그의 사업들이 서로 조화롭게 맞물리면서 시너지를 발휘하면, 자연스럽게 사람들은 그를 믿고 투자하게 된다. 아마존닷컴을 시작으로 AWS/킨들/알렉사로 사업을 확장하고, 워싱턴 포스트/홀 푸드를 인수하며, 블루 오리진에 투자하는 그의 모습을 보면, 일론 머스크와 마찬가지로 엄청난 기업가이자 혁신가로서의 이미지가 강하게 드러난다. 특히 스페이스 X 때문에 블루 오리진이 각광을 덜 받았는데, 일론 머스크의 multi planetary(다행성 종족)과 정반대 비전인 space colony(우주 식민지)를 추구한다는 사실을 새롭게 알게 되었다.
베이조스의 개인적인 일화가 좀 더 들어있었으면 좋았겠지만, 그의 성격에 맞게 핵심적인 내용으로만 간추린 것 같다. 책에사 가장 인상 깊었던 구절 위주로 서론을 마칙며, 각 챕터별 주요 문장들을 기록해 보았다.
우리는 우리의 손자손녀, 그리고 그들의 손자손녀에게 역동적인 미래를 물려줘야 합니다. 그들이 정체와 배급제의 포로가 되도록 놓아둘 순 없습니다. 우주로 향하는 길을 닦아서 미래 세대들이 창의성을 마음껏 발휘하게 하는 것이 우리 세대의 일입니다.
제가 1994년 아마존을 시작했을 당시 관련 인프라가 이미 세상에 마련되어 있었던 것처럼, 미래 우주 기업가들을 위해 우리가 인프라를 마련하는 지금의 일이 자리를 잡고 나면 여러분은 놀라운 일들을 목격하게 될 것입니다. 그 일들은 매우 빠르게 일어날 테고요. 약속할 수 있습니다.
계기만 있으면 사람들은 엄청난 창의력을 발휘합니다. 우리 세대가 우주로 가는 길을 닦고 관련 인프라를 구축해 두면 우리는 앞으로 수천 명의 미래 기업가들이 진정한 우주 산업을 구축하는 모습을 보게 될 것입니다.
저는 그들에게 영감을 주고 싶습니다. 너무나 큰 큰 비전처럼 들리십니까? 그렇습니다. 이 중 무엇 하나 쉬운 일이 없고, 모든 것이 대단히 어렵죠. 하지만 저는 여러분에게 영감을 드리고 싶습니다. 이렇게 생각해 보십시오. 천리길도 한 걸음부터라고요.
우리는 우리가 한 선택의 결과입니다.
- 저는 16년 전 아마존에 대한 아이디어를 얻었습니다. 웹 사용량이 매년 2300%씩 증가하고 있다는 사실을 우연히 알게 됐는데, 그토록 빠르게 성장하는 무언가에 대해 들은 적도 본 적도 없었습니다. 수백만 권의 책을 구비한 온라인 서점, 현실 세계에서는 존재할 수 없는 그런 것을 만들어야겠다는 생각에 가슴이 뛰더군요.
- 타성이 여러분을 이끌도록 내버려 두시겠습니까, 아니면 열정을 좇으시겠습니까?
- 저는 감히 예상해 봅니다. 여러분이 여든 살이 되어 혼자 조용히 자기 삶을 되돌아볼 때, 가장 집약적이면서도 의미 있는 부분은 아마 자신이 내렸던 일 년의 선택이 될 것이라고 말이죠.
기지
- 결국 일을 진전시키는 것은 당신이 마주하는 문제, 실패, 성공하지 못한 것들입니다. 이럴 때는 다시 일어나 도전해야 합니다. 좌절을 겪을 때마다 다시 일어나 도전하는 겁니다.
헤지펀드에 다니던 나는 왜 책을 팔게 되었을까
- 저는 인터넷을 기반으로 하는 사업 아이디어를 구상하고 인터넷의 성장에 편승해서 사업을 발전시켜야겠다는 결론을 내렸습니다.
- 세상에는 항상 300만 종의 인쇄 도서가 존재하지만 제아무리 큰 서점이라 해도 보유 서적의 종수는 15만에 불과합니다. 그래서 저는 아마존을 설립하면서 인쇄 도서 전체를 보유한 서점을 만들자는 계획을 세웠고, 그 일을 실행에 옮겼습니다.
- 주가는 잘못된 방향으로 가고 있었지만 회사 내부의 모든 것은 제대로 된 방향을 향해 움직이고 있더군요. 그렇기에 이미 필요한 자금을 충분히 갖고 있었던 우리는 자본 시장에 손을 벌릴 필요도 없었습니다. 그저 앞으로 나아가는 것만이 필요했죠.
- 내부 지표를 기반으로 판단하건대, 특정 수준의 매출에 이르기만 하면 우리는 고정비용을 상쇄하고 이익을 낼 수 있습니다.
부의 창출
- 아시다시피 저는 기업자본주의와 자유시장이 세상의 많은 문제를 해결할 수 있다고 굳게 믿고 있습니다. 모든 문제까지는 아니라도 많은 문제를 말입니다.
프라임이라는 아이디어
- 마음과 직관을 이용해야 합니다. 위험을 감수해야 합니다. 본능을 믿어야 합니다. 모든 좋은 결정은 그런 식으로 이루어져야 합니다.
3년 앞을 내다보다
- 생각해 보십시오. 고위 임원들은 어떤 일을 하고 보수를 받을까요? 소수의 질 높은 결정을 내리는 일입니다. 그들의 일은 매일 추선 가지를 결정하는 것이 아닙니다.
- 이번 분기의 결과는 이미 3년 전에 결정되어 있었습니다. 그리고 지금의 저는 2023년의 어느 때엔가 드러날 분기의 일을 하고 있죠.
- 당신도 그렇게 해야 합니다. 2년, 3년 앞을 미리 생각해야 합니다.
- 제 경우에는 하루에 세 개의 좋은 결정을 하는 것으로 충분하다고 생각합니다.
알렉사, AI, 머신러닝
- 해킹을 통해 원격으로 마이크를 켤 수 없는 것이죠. 하지만 휴대전화는 그렇지 않습니다.
오프라인 매장과 홀푸드
- 우리는 남을 따라 하는 것이 아닌, 차별화된 상품과 서비스를 내놓는 데만 관심을 둡니다.
- 아마존의 문화는 개척과 발명에 훨씬 능하고, 따라서 우리는 뭔가 다른 것을 내놓아야 했죠. 그것이 바로 아마존 고(Amazon Go) 편의점입니다.
- 회사를 설립한 기업가를 만날 때 제가 가장 먼저 알아내려는 점이 있습니다. '이 사람은 선교사인가, 아니면 용병인가?' 하는 것이죠. 용병은 자기 회사의 주식 가격을 올리려 애씁니다. 그와 달리 선교사는 자신의 제품이나 서비스에 애정을 가지며 고객들을 아끼고, 훌륭한 서비스를 구축하기 위해 노력합니다. 여기에서의 가장 큰 모순은 더 많은 돈을 버는 쪽이 선교사라는 점입니다.
<워싱턴 포스트>의 인수
- 지금은 인터넷 덕분에 무료 배포가 가능하고, 그렇다면 우리는 그 선물을 활용해야 합니다. 그것이 기본 전략이었습니다.
- 우리는 상대적으로 적은 독자를 대상으로 하면서 독자 1인당 많은 돈을 내게 하는 기존 <워싱턴 포스트>의 비즈니스 모델을 바꾸기로 결정했습니다. 구독자들로부터 받는 돈은 적더라도 대단히 많은 수의 독자들을 대상으로 하는 모델로 전환하기로 한 것이죠. 그리고 그 결정을 실행에 옮겼습니다.
- 행정부는 우리와 전쟁 중일지도 모릅니다. 하지만 우리는 행정부와 전쟁을 하고 있는 것이 아니죠. 그저 자신의 일을 하십시오.
신뢰
- 당신이 신뢰를 얻는 방법, 당신이 좋은 평판을 만드는 방법은 어려운 일을 잘 해내고, 또 해내고, 또다시 해내는 것입니다.
- 신뢰란 당신이 하겠다고 말한 일을 해내는 것입니다.
- 우리가 사는 곳은 여러 의견이 공존하는 민주국가이니까요. 저는 사람들이 제각기 의견을 가질 수 있는 곳, 그럼에도 여전히 함께 일하는 곳에서 살길 원하고 그런 것들을 잃고 싶지 않습니다.
- 대규모 기술 기업이 국방부에 등을 돌릴 경우 이 나라는 곤경에 처합니다. 우리는 국방부를 지지할 것입니다. 이 나라는 중요합니다. 그것도 대단히 말입니다.
일과 삶의 조화
- 일터가 자신의 가치를 더하고 있다는 느낌, 혹은 팀의 일원이라는 느낌을 받음으로써 에너지와 즐거움을 얻는다면 어떤 일이 됐든 그것은 집에서의 우리를 더 나은 사람으로 만들어주니까요.
- 당신의 일은 당신의 에너지를 앗아가나요? 아니면 당신에게 에너지를 주나요?
- 아마도 양쪽 모두가 제게 에너지를 주기 때문이겠죠.
인재 채용: 당신이 원하는 것은 용병입니까, 선교사입니까?
- 우리는 선교사를 원합니다. 선교사는 사명을 중시합니다.
- 어떻게 하면 뛰어난 인재를 채용해서 회사에 오래 남게 할 수 있을까요? 무엇보다 그들에게 중요한 사명을 맡겨야 합니다.
결정
- 결정에는 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 되돌릴 수 없는 매우 중대한 결정입니다. 우리는 그것을 일방향의 문, 혹은 제1유형 의사결정이라고 부르는데, 이런 결정은 천천히 주의 깊게 내려야 합니다.
- 무언가를 결정해야 할 때는 "이 결정은 일방향 문인가, 아니면 양방향 문인가?"라는 질문을 던져야 합니다. 양방향 문이라면 소규모 팀 혹은 고위 결정권자 개인이 결정해야 합니다.
- 또 다른 방법은 '의견은 다르지만 해보자'는 원칙을 가르치는 것입니다.
- 팀이 교착상태에 빠졌다면 문제를 상부로 빨리 이관시키십시오.
경쟁
- 경쟁자에 맞서 성공하는 데 가장 중요한 것은 굳건하면서도 민첩해지는 것입니다. 그것이 바로 규모입니다. 혼자 싸우는 대신 군의 일원이 되는 것이 좋은 이유는 규모가 커지기 때문입니다. 규모가 커지면 굳건함도 커지는데 그에 더해 상대의 주먹까지 피할 수 있다면 더 좋겠죠. 그것이 민첩합입니다.
- 실패에는 두 종류가 있다고 저는 늘 말해왔습니다. 하나는 실험적 실패입니다. 기뻐해야 하는 종류의 실패죠. 다른 하나는 운영상의 실패입니다. 우리는 이 두 유형의 실패를 구분하며 발명과 혁신을 추구해야 합니다.
- 남보다 앞서나가며 그 경쟁우위를 거머쥐고 놓지 않는 방법은 혁신입니다.
베이조스 데이원 펀드
- <워싱턴 포스트>의 고객은 우리로부터 광고용 지면을 사는 사람들일까요? 그렇지 않습니다. 고객은 독자입니다. 광고주들은 어디에 광고를 하자고 할까요? 독자가 있는 곳입니다. 이렇게 간단한 문제인 것이죠.
우주로 가는 목적
- 화성으로 이주하겠다는 친구가 있으면 저는 이렇게 말할 것입니다. "부탁인데, 우선 에베레스트산 꼭대기에 가서 1년만 살아보고 얘기하자. 화성에 비하면 거기는 낙원이니까." 금성은 얘기도 꺼내지 마십시오.
- 흔히들 "죽으면 천국에 가고 싶어"라 하는데 짐 러벨은 이렇게 말했죠. "그 순간 저는 우리가 태어난 곳이 바로 천국이었다는 것을 깨달았습니다." 지구는 천국입니다.
- 우리는 지구를 보호하기 위해 우주로 가려합니다. 때문에 이 회사의 이름도 블루 오리진, 즉 우리가 비롯된 푸른 행성을 뜻하는 것입니다. 우리는 정체된 문명을 마주하고 싶지 않습니다. 이 행성에 안주하는 것이야말로 진짜 문제, 그리고 장기적인 문제입니다.
- 인간의 에너지 수요는 계속 증가하고 있습니다. 효율이 높아지고 있는 와중에도 계속 더 많은 에너지를 사용하게 될 테고요.
- 좋은 소식이 있긴 합니다. 태양계로 진출하면 모든 실용적 목적에 부합하는 무제한의 자원을 얻게 되리라는 게 그것입니다. 그렇다면 우리는 '정체와 배급제를 택할 것인가, 아니면 역동성과 성장을 택할 것인가?'라는 문제 앞에서 선택을 해야겠죠. 쉬운 선택입니다.
- 우주 식민지(space colony)는 공상과학 소설에 등장하곤 하는 국제우주저거정(International Space Station)과는 차원이 다릅니다. 그 안에선 고속 운송 수단이며 농업 지역, 도시까지 넓은 범위의 세상이 구현될 테니까요. 식민지들은 몹시 아름다울 테고 거기에 살고자 하는 사람들도 많을 겁니다. 하지만 지구를 영원히 떠나고 싶어 하지는 않을 것이고 당연히 고향을 오가고 싶어 할 테니 식민지와 지구 사이를 어렵지 않게 오가는 일이 중요한 문제로 떠오르겠죠. 그래서 하루 만에 식민지를 오가는 운송 수단이 생길 테고요.
- 지구는 결국 주거와 경공업 지역이 될 것입니다. 살기 좋고, 방문하기 좋으며, 인간이 대학을 다니고 경공업을 하는 아름다운 장소 말입니다. 중공업과 오염을 유발하는 모든 산업, 지구에 손상을 입히는 모든 일들은 지구 밖에서 이루어질 것입니다.
- 이런 식으로 우리는 절대 대체할 수 없는 행성, 이 유일무이한 보물을 지키게 될 것입니다. 플랜 B는 없습니다. 우리는 지구를 구해야 하고, 손자손녀들로부터 역동성과 성장의 미래를 빼앗아선 안 됩니다.
- 하지만 지금은 이런 기업 활동이 존재할 수 없습니다. 관련 인프라가 마련되어 있지 않은 지금은 당장 우주에서 흥미로운 일을 하는 데 필요한 입장료가 너무 비쌉니다. 제가 아마존을 시작했던 1994년에는 아마존이 필요로 하는 모든 대형 인프라가 이미 마련되어 있었습니다. 이렇게 인프라는 기업가들이 놀라운 일을 할 수 있게 해 줍니다.
- 자세한 사항은 미래 세대들이 알아내겠죠. 하지만 그렇게 되기 위해 지나야 하는 관문들, 충족되어야 하는 전제 조건이 있다는 것만은 분명합니다. 그 전제 조건들을 우리가 마련해두지 않으면 미래 세대는 절대 그 일을 해내지 못할 것입니다.
- 우리의 목표는 우주선의 재사용 비율을 낮추는 것이고, 우리의 비전은 우주에서 정말로 역동적인 기업가 정신을 발휘할 수 있는 방법을 알아내는 것입니다.
- 10년 뒤 어떤 고객이 제게 다가와 "제프, 나는 아마존이 정말 마음에 들어요. 다만 배송이 조금만 느려지면 좋겠어요" 또는 가격이 조금 더 높다면 좋은 텐데요"라고 말하는 일은 생기지 않을 것입니다. 이렇듯 어떤 상황에서도 무엇이 그대로 유지될지 알아낼 수 있다면 거기에 에너지를 쏟아야 합니다.
- 우리는 뉴 글렌이 있어선 어떤 요소들이 그처럼 유지될지를 알고 있습니다. 바로 비용, 신뢰도, 정시 발사죠.
- 달에는 물이 존재합니다. 전기 분재를 이용하면 물을 수소와 산소로 분해할 수 있고, 이를 통해 로켓 추진체를 얻을 수 있습니다. 달이 가진 큰 장점, 우리에게 달이 선물과 같은 또 다른 이유는 우리와의 거리가 가깝다는 점입니다.
- 이제 우리가 다시 달로 향할 때가 왔습니다. 이번에는 발을 디뎌보기 위해서가 아니라, 그곳에 머물기 위해서 말입니다.
미국에게는 여전히 첫날
- 전 세계의 다른 많은 나라들과 달리 우리가 사는 미국은 기업가 정신을 바탕으로 하는 위험 감수를 지탄하지 않습니다. 오히려 지지해 주죠.
- 우리는 고객들이 우리가 그들 대신 기울인 노력을 인정하고 우리에게 신뢰로 보답해 준 것에 감사하고 있습니다. 신뢰를 얻고 지키기 위해 일하는 것은 아마존의 '첫날' 문화를 이끄는 가장 큰 원동력입니다.
- 우리는 고객들에게 선택의 폭을 넓혀주고 만족시키는 것이 장기적으로 봤을 때 외부판매자는 물론 아마존에도 좋은 일이 될 것이라는 생각으로 그 일을 밀어붙였고, 성사시켰습니다.
- 그들의 매출은 아마존 자체의 소매 매출보다 빠르게 성장하고 있습니다. 제로섬 게임이 아닐 것이라 봤던 우리의 추측이 옳았던 것이죠.
- 아마존이 이 나라에서 태어난 것은 우연이 아닙니다. 이곳 미국에선 지구상의 다른 어느 곳에서보다 많은 새로운 기업이 탄생하고 성장하며 번영하고 있습니다. 미국은 기지와 독립심을, 그리고 0에서부터 시작하는 빌더를 포용합니다. 미국은 안정된 법치주의, 세계에서 가장 좋은 대학 시스템, 민주주의의 자유, 위험을 기꺼이 감수하는 문화로 기업가들과 스타트업을 육성합니다.
