1부. 성공적인 부의 이전과 출구 전략
가업 승계를 준비하는 창업자의 마음에는 '자식에게 짐을 물려주면 안 되는데' 하는 염려가 가득합니다. 승계는 막대한 자산의 이전이기에, 당연히 '상속세'를 어떻게 줄일지, '가업상속공제' 요건을 어떻게 맞출지에 온 신경이 쏠리죠. 많은 컨설팅이 세금 절감에 집중하는 이유이기도 합니다.
하지만 이 단순한 시각 때문에 치명적인 실수를 저지른다면 어떻게 하시겠습니까. 눈앞의 세금에만 몰두하다가 정작 '회사 자체의 미래'를 놓치는 일이 생긴다면요? 세금을 줄여서 회사를 물려줬더니, 시장에서 경쟁력을 잃고 3년을 채 버티지 못하는 사례는 생각보다 흔합니다.
성공적인 가업 승계는 세금 절감을 넘어 기업의 영속성(Continuous Business)을 확보하는 전략적인 과정입니다. 핵심은 승계 이후에도 회사가 시장에서 굳건히 성장하며 숨 쉴 힘을 갖추는 것이어야 합니다.
기업의 영속성을 확보하려면 세금(Tax) 외에 다음 세 가지 관점에서 창업자의 눈으로 기업을 진단해야 합니다.
① People (승계 인력): 후계자의 역량을 키우는가
승계는 지분을 넘겨주는 법적인 절차에 불과할까요. 그렇지 않겠지요. 후계자가 아버지나 어머니의 자리를 채울 경영 역량을 갖추는 것이 가장 중요합니다. 장기간에 걸친 실질적인 경영 수업 기간을 확보해야 합니다. 비효율적인 시스템이 잔뜩 남은 회사를 물려주는 것은 '짐'을 넘기는 것이나 마찬가지가 됩니다. 후계자를 자녀 임원으로 등재하는 등의 구체적인 과정을 통해, 법적 근거와 실무 경험을 동시에 쌓는 것이 좋습니다.
② Process (경영 시스템): 승계 전 시스템을 효율화했는가
후계자가 회사를 물려받기 전에 기업에 대한 진단과 경영 효율화 과정을 반드시 거쳐야 합니다. 노후화된 업무 프로세스, 불투명한 회계 처리, 비효율적인 인력 구조 등 시스템의 묵은 때를 물려주는 것은 승계 리스크를 높이는 일이죠. 깨끗하게 정비된 시스템은 곧 후계자가 힘들이지 않고 회사를 운영할 수 있도록 돕는 확실한 지원 중 하나입니다.
③ Profit (수익 모델): 승계 이후의 성장 동력이 있는가
회사가 현재의 성공에만 만족하고 있지는 않은가요? 승계 이후에도 시장 변화에 유연하게 대응할 수 있는 안정적인 수익 구조와 새로운 성장 동력이 있었으면 합니다. 가업 승계는 현상 유지가 아니라, 회사를 한 단계 도약시킬 위대한 기회로 삼아야 하고 실제로도 그런 기회임에 분명합니다. 상황에 따라 장기적으로 IPO(상장)나 M&A까지 고려한 출구 전략을 함께 세우는 것도 좋습니다.
기업의 성공적인 영속을 위해 창업자가 미리 실행해야 할 구체적인 조치들을 세심하게 챙겨야 합니다.
① 후계자를 위한 임원 제도 정비와 등재
후계자를 임원으로 등재하고 정식적인 임원 규정에 따라 급여 및 직무를 부여해야 합니다. 임원 보수 규정 없이는 임원 급여가 세무적으로 부인당할 위험이 있으므로, 정관 및 규정 정비는 필수적인 안전장치에 해당합니다.
② 주기적인 주식 가치 평가와 관리
승계와 증여 시점에서 세금을 최소화하려면 주식 가치를 최적의 상태로 관리해야 합니다. 평소 주가를 지나친 고평가가 되지 않도록 관리하고, 중요한 승계 시점에는 비상장 주식 가치 평가를 통해 객관적인 근거를 마련해 두는 것이 핵심입니다.
③ 동업자와의 관계 명확화
동업 관계가 있다면, 승계 전에 주주 간 계약서나 동업자 협정을 통해 지분과 권리 관계를 명확히 해야 합니다. 이는 후계자가 경영권을 놓고 불필요한 분쟁에 휘말리는 것을 사전에 막는 가장 확실한 예방책입니다.
가업 승계는 세무, 법무, 노무, 경영 컨설팅이 통합적으로 실행되어야만 성공할 수 있는 가장 복잡한 문제입니다. 세법과 상법, 노동법을 모두 아우르는 통합적인 시각만이 기업을 안전하고 튼튼하게 다음 세대로 넘길 수 있도록 하죠.
창업자의 관심과 전문가의 세심한 도움이 합쳐질 때, 비로소 기업은 영속성에 가까이 가게 됩니다.
다음 연재에서는 오늘 다룬 '영속성' 확보를 위해 가장 현실적으로 준비해야 할 문제, '승계 소요 자금'을 어떻게 미리 마련해야 하는지에 대해 다뤄보겠습니다.
* 기업 경영과 승계에 대한 고민, 혼자 앓지 말고 전문가와 상의하세요.
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