상사가 제대로 업무 지시를 해야 그 조직이 잘 돌아간다
내가 직장 생활을 하던 초반 시절,
나는 내 동료들과 함께 상사들에 대하여 험담을 자주 했던 것 같다.
특히나 술 한잔을 하면서 그들의 일 면 일 면에 대해서 이야기하는 것은 우리의 울분을 토해내는 하나의 스트레스 해소 방법이었다.
그때 우리가 이야기했던 주된 내용 중 하나는,
그들의 업무 행태를 전혀 이해하지 못하겠다는 것이다.
정확한 지시사항이 없거나 있어도 이리저리 변하는 지시사항. 그리고 이해하지 못할 것 같은 지시사항 등등
많은 일 중에 우리를 허탈하게 하는 것은,
상사의 지시 사항에 따라 이리 바뀌고 저리 바뀌던 일이 처음의 그것으로 다시 돌아가는 것이었다.
몇 날 며칠을 고생하면서 상사의 지시 따라 열심히 문서를 작성했던 적이 있었다.
상사의 지시사항에 대해 나의 생각을 담아 제출한 문서에 그들은 난도질을 해 댔고 나의 의견은 일고에 묵살당하기 일쑤였다.
나의 창의력과 기획 방향은 그들이 마음에 들지 않는다는 이유로 과감한 수정 대상이 되었다.
나의 의견이 무시되는 경험을 하게 된 나는 이윽고 나는 그들의 지시만을 기다리는 로봇이 되어갔다.
그들은 그 로봇이 자신의 지시만을 잘 따르는 로봇에 만족스러워했다.
요청하는 데로 만들어 준 문서.
그러나 그 문서는 그 상사의 상사의 지적질에 지금까지의 작성 내용은 쓰레기가 되는 경우가 발생하곤 했다.
그때 나는 내 동료와 울분을 토하며 술 한잔을 기울이면서 그들의 업무 지시에 대하여 이야기했다.
전혀 그의 업무 형태를 이해하지 못하겠노라고.
그러면 처음부터 자신이 작성 방향을 이야기해 주지,
꼭 내가 작성해 갖고 온 것에 대하여 빨간펜으로 난도질을 한단 말인가...
정확한 지시 사항이 없다가,
내가 뭘 해 갖고 오면 그제야 목소리를 낸단 말이야.
술잔을 같이 하던 그 동료는 나보다 더욱 빠른 승진이 되어 이제는 나에게 영향력을 행사하는 리더가 되어있다. 어제의 동료였던 그는 이제 내 문서에 지적질을 하는 위치에 올랐다. 그리고 그는 나에게 예전에 우리가 울분을 토했던 그런 무능한 팀장이 했던 짓을 하고 있다.
" 리더는 올바른 지시를 해야 한다."
리더는 직원들의 업무 행태에 대하여 불만이 있겠지만,
그는 이러한 것에 대하여 정확히 사전에 제시해 주어야 하는 위치에 있다.
리더는 그래야 하기 때문에 강력한 권한과 높은 연봉을 받는 것이다.
단순히 아랫사람들의 업무에 대하여 지적질만 해야 하는 사람이 아니다.
지적질이 아닌 방향성을 제시해 주어야 한다.
리더는 필요한 경우 즉시 권한 위임을 해야 한다.
리더가 모든 세세한 내용까지 챙기는 것은 업무의 큰 관점에서 효율적이지 못하다.
세부적인 요소에 대해서도 분명히 검토해야 할 중요한 사안이지만 그 부분은 담당자에게 맡겨야 한다.
왜냐하면 세부적인 요소에 대해서는 그것을 담당하고 고민해온 그 직원만큼 잘 알고 있는 사람도 없는 것이기 때문이다.
문서의 세세한 부분까지 신경을 쓰다 보면 리더는 큰 방향을 보지 못하는 것이다.
리더는 업무에 대한 숲 관점에서 지적해야지 나무 하나하나를 신경 쓰지 말아야 한다.
대리 같은 팀장은 항상 그 자리에만 머물고 아랫사람들의 존경을 받지 못한다.
세부적인 부분에 대해서는 과감하게 권한 위임을 하여야 한다. 그래야 일을 하는 사람도 신이 나는 것이다.
모든 것을 자신이 할 수 없고 토시 하나하나를 위에 승인받아야 한다면 그는 무슨 창의력을 발휘할 수 있겠는가.
리더가 부하직원을 수동적으로 밖에 행동할 수 없게 만들어 놓고,
직원들이 능동적으로 알아서 일하지 못한다고 지적하면 이것은 어불성설이 아닌가?
그러면, 리더는 어떻게 부하직원에서 업무를 정확히 지시하여야 하는가?
그렇게 함으로써 직원들이 창의성을 발휘하고 조직의 업무 성과로 이어지겠는가?
리더의 지시사항은 일관성을 유지하여야 한다.
리더의 지시사항이 자주 변해서는 안된다.
사람이 하는 일이지라 판단이 잘못되어 판단이 달라질 수는 있는 것이다.
그러나 이러한 일이 잦아진다거나 특별한 이유 없이 변경되는 것은 일을 하는 사람을 혼란에 빠뜨리게 하는 것이다.
그때그때 기분에 따른 업무 지시 방향성이 바뀌는 것은 지양해야 한다.
아울러 변경을 해야 할 경우에는 그러한 타당성을 충분히 담당자에게 알려주어야 한다. 그리고 필요한 경우에는 자신의 지시 방향이 잘 못 되었음을 인정해야 한다.
그러면 일을 수행하는 직원들도 충분히 이해하고 또 다른 방향으로 빠르게 선회하여 일을 진행할 것이다.
아무런 이유 없이 이랬다 저랬다 하면서 직원들을 허탈하게 하거나
심지어는 내가 언제 그런 지시를 했냐고 시치미를 때는 상사 밑에서는
직원들은 회사의 목표를 위해 창의성과 생산성을 발휘하겠는가.
그들은 최후에는 로봇처럼 입력값이 없으면 움직이지는 않는 존재로 전락해 버릴 것이다.
항상 칭찬하는 자세를 유지하여야 한다.
켄 블랜차드 박사는 ‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’는 책에서 칭찬의 중요성을 강조하고 있다.
리더는 담당자의 노고에 고마움을 표시하고 잘한 부분은 칭찬을 아끼지 말아야 한다.
소위 말해서 많은 리더들이 하는 지적질에 눈이 벌게져서는 안 된다는 것이다.
나는 리더이기 때문에 직원들의 잘못된 부분에 대하여 무엇인가를 지적질을 해 주어야 한다는 마음가짐은 벗어나야 한다.
우리가 회의를 하다 보면 자신의 존재를 드러내기 위하여 충분히 고민하지 않은 내용을 발언하는 경우를 흔히 볼 수 있다.
좀 더 고민하고 정확한 의견이 아닌 단지 회의에서 나의 존재감을 나타내기 위한 행위인 것이다.
내가 조용히만 앉아 있으면 남들이 나를 업신 여길 수 있다는 생각에
그저 한마디 아무런 고민 없이 던지는 것이다.
Why를 열심히 외치지만, 정작 그도 How에 대해서는 답을 하지 않는다.
그들의 제시하는 것에 지적을 할 뿐, 그것을 어떻게 해야 하는지는 남의 일인 것이다.
회의에서 조용히 앉아 있어도 괜찮다.
그리고 필요할 때는 잘한 부분은 충분히 칭찬을 해도 좋다.
리뷰 회의라고 해서 무조건 지적질만 하라는 자리가 아닌 것이다.
며칠을 고민한 그의 결과에 가끔은 박수를 쳐 줄 수 있어야 한다.
그리고 문제점은 대안을 갖고 내가 줄 수 있는 해결책을 제시해 주어야 한다.
그래야 그가 회의에서 빛나는 것이다.
"김대리, 오늘 자료 준비하느라 정말 고생이 많았을 것 같은데?
특히, 과거 데이터 경향을 분석한 것은 정말 좋았던 것 같아. 깔끔하게 정리되었고.
그런데, 향후 전망한 부분 중 해외 마케팅 추이 부분에는 좀 오류가 있는 것 같네,
이 부분은 지난주 가트너가 발표한 해외 마케팅 전망 자료를 참조하여 수정하면 좋을 것 같네."
이렇게 이야기해 주면서 회의를 한다면 일을 하는 직원은 일할 맛이 나지 않겠는가?
리더는 겸손한 자세를 유지하여야 한다.
리더가 자주 하는 말 중에서 "내가 왕년에는 이랬어"라는 말이 있다.
그런데 우리는 이 말을 한번 곱씹어 볼 필요가 있다.
리더가 예전에 했던 것이 과연 잘한 것인가 이다.
과거를 미화하려는 심리를 ‘므두셀라 증후군’이라고 한다.
좋은 기억만 떠올리고 싶어 하는 심리이다.
구약성서에 나오는 장수의 상징인 므두셀라는 969살까지 살았던 인물이라고 한다.
이 인물은 나이가 들수록 과거의 좋은 기억만 떠올리고 싶어 해서 이 증후군이 탄생했다고 한다.
리더도 자신이 수행한 일 중에서 잘못된 것들이 있을 수 있는데 그런 것들이 모두 좋았다고 생각하려는 경향이 있는 것이다.
나도 저 자리에서는 이랬을 것이다 라고 생각하고 겸손한 자세를 유지하여야 한다.
언제가 그도 리더에서 내려와야 할 때가 있는 것이다.
겸손하지 않고 오만방자한 그는 리더에서 내려왔을 때도 내가 왕년에 라는 말을 스스럼없이 할 수 있을까?
리더의 따뜻한 마음을 보여 주어야 한다.
리더는 따뜻함을 갖고 있어야 한다. 인자함으로 후배를 대해야 한다.
성과를 위해서 조직원을 항상 긴장으로 몰아넣는 리더를 볼 수 있다.
집에 아버님이 항상 꾸짖고 혼내면 자식들이 말을 잘 듣고 집안이 잘 돌아간다고 착각할 수도 있다.
그러나 그들은 하는 척할 뿐 진정으로 아버지의 말을 따르는 것이 아닐 수 있다.
조직에서도 이러한 현상은 나타날 것이다.
따라서 리더는 따뜻함과 인자함으로 조직원들을 사랑하는 마음을 보여 주어야 조직원들은 그를 따라 열심히 일을 할 것이다.
정확한 의사결정을 하여야 한다.
리더는 의사결정에 신중하여야 한다. 그리고 정확한 의사결정을 하여야 한다.
자신만의 의사결정 프레임에 맞추어 의사결정을 함으로써 결정 사항에 편차가 발생하지 않게 하여야 한다.
필요한 경우에는 의사결정을 할 수 있는 지원 조직을 만들어 그들의 의견을 참조한 최종 의사결정을 하여야 한다. 조직은 리더의 의사결정에 따라 흥망성쇠를 하는 것이기 대문에 신중하여야 한다.
우리나라 대기업들의 역사 속에서 리더의 의사결정을 통해 그 조직과 국가가 발전한 사례를 다수 찾아볼 수 있다. 삼성의 반도체 산업 진출, 정주영 회장의 조선산업 진출 등이 대표적일 것이다.
그 시기에 주요한 의사결정은 소위 말해 대기업 총수의 동물적인 감각에 의지했다.
남들이 말리는 신규 시장 진출을 리더의 뚝심으로 밀어붙인 것이다.
그리고 그 당시에는 산업이 발전과 국가의 지원 등 외부적인 환경으로 인해 성공을 거두었을 수 있다.
따라서 이제는 그러나 이런 동물적 감각과 독단적인 의사결정 시대는 지양해야 한다.
정확한 데이터에 기반한 의사결정과 리더의 경험과 의지로 의사결정이 되어야 한다.
그리고 필요에 따라서는 그 결정이 틀렸을 경우에는 많은 대화를 통해서 과감히 수정할 수 있는 리더가 되어야 한다.
그리고 마지막으로 리더는 자신이 결정한 의사결정은 끝가지 책임져야 하는 것이다.
한비자의 리더십에 대한 7가지 요결 중 마지막은,
‘리더는 마지막까지 책임을 진다’라고 되어 있다.
리더는 끝까지 자신이 결정한 내용에 대해서는 책임을 져야지
그것을 회피하거나 남의 탓으로 돌려서는 안 된다.
자신의 결정 사항에 결과를 부하 직원으로 탓으로 돌리는 그러한 리더는
과감히 리더로서의 권한과 혜택을 내려놓고 그 자리에서 내려와야 할 것이다.
리더의 중요성은 예나 지금이나 크다고 할 수 있다.
리더가 어떻게 하느냐에 따라서 전쟁에서 승리하고 기업이 경쟁력이 갖게 될 것이다.
리더는 그 중요성을 인식하고 부하를 따뜻함과 냉철함으로 지도해야 한다.
그래야, 치열한 경쟁환경 속에서 살아남는 조직을 유지할 수 있을 것이다.
