바이오제약회사 신규사업 담당으로써의 퇴사기록
이 글은 회사내 경영진을 비난하기 위함도 아니고, 회사를 퇴사하는 직원으로써의 억울함을 고발하려고 하는 것도 아님을 우선 말씀드립니다. (그렇기 때문에 회사에 대한 내용이나 자료를 포함하지 않아서 내용이 조금은 추상적으로 보일수도 있습니다.)
도망치는 곳에 낙원은 없다. 그렇다고 침몰하는데 가만 있을수도 없다. 항상 사후 분석과 관련하여 왜 이렇게 되었을까를 복기해보면 항상 이전에 수많은 이상 징후와 실수들이 있었고, 그때는 그렇게 판단할수 밖에 없었던 "상황"들이 있었습니다
다만, 1년 6개월 동안 회사의 업무를 진행하면서, 문제점에 대한 지적과, 그때 당시로의 이랬던 처리가 결국 전체적으로 어떤 영향을 미치는지 다시 한번 정리를 해보고, 동일한 실패의 경험을 재발시키지 않거나 최소한, 경험 노하우의 축척을 통해, 사회가 성장하는데 도움이 되었으면 하는 "(한때 속해 있었던 인원으로써의)의리" 로 정리하는 내용이니, 간단하게 내용을 읽어보시고, 상황에 대한 파악을 못하는 얼간이의 푸념으로 보고 무시하셔도 되고, 아니면 조금이라도 어느정도의 일리가 있다고 판단하시면, 각자들의 회사에서 운영에 의견을 반영할 만한 참조자로로 사용하면 그뿐입니다.
물론 나 또한, 모든 결과는 결국 나의 결정으로 진행된 것임을 잘 알고 있기 때문에, 나는 현재의 상황을 받아들이고 다음 스텝에서 동일한 실수를 하지 않도록, 기록으로 남기고 앞으로의 갈길을 정리하고 있는 것입니다.
나를 대신해 힘껏 싸워 큰 공을 세운 신하도 충신이지만, 잘못된 부분에 대해 언급해 주는 것도 충신이다 .
물론 그렇다고 충신들이 다 대접받은 것은 아니지만...
나는 잘못된 부분에 대한 언급을 안하는 인원은 "분명" 아니였다.
최소한 이정도의 리소스가 필요하다고 확정하고, 리소스를 못받았을때는, 차후에 보충해 주겠다고 하고
같이 일해야 하는 부서에서 협조가 없어서 컴플레인을 하면, 사람이 중요하다고 하며(충돌하지 말라고 하며)
진행되는 사업의 문제와 방향성 잘못을 말하면, 논리적 근거가 부족하다고 이야기 하고
근거를 가지고 충분한 자료를 바탕으로 반박하면, 침묵하거나 이해를 못하겠다고 한다.
자금적인 문제로 지원이 어렵다고 하여, 그동안 진행된 문제점을 조목조목 지적하면, 내 위로 인원을 채용하여, 그 사람으로 하여금 나를 정리하게 한다.
결국 구성요소들이 하나하나 모두 부족하면, "나중에" 라는 내용은 진행될수 없다. 그게 조직이다.
당연한 이야기지만, 취지가 불량하면 안됩니다. 환경에서 오는 방법을 시도해 보기에는 다양한 아이디어들이 존재할수 있지만, 이를 직접적으로 만들고, 시장성에 타당한지 분석해 보고, 실제적으로 시도해 보는 것은 전혀 다른 속성의 일입니다.
우선 기존에 경험이 없는 신규 사업을 진행할때, 기반이 없고, 지원도 없고, 융통성도 없으며 심지어 인내심이 없는 것은 결국 그 사업에 실패할수밖에 없는 환경임을 이야기 합니다.
IT 관련 모든 것이 처음인 이 회사에서 매끄러운 경영이나 지원을 기대하면 안됩니다. 기껏, 노트북 정도에 일반직원보다 비싼거 사주고 고사양으로 장비 맞춰줬다고 생섹이나 내겠지.
능력은 정해지는 걸까? 경험을 통해 확장되는 걸까? 시간을 충분히 두고 모든 일을 시작한다면 당연히 후자다. 하지만, 소위 트랜드라는 것이 워낙 빨리 변하고 있고, 다들 괜찮을거 같은 "느낌적인 느낌" 만 있고, 사업의 본질은 모른체 IR 이나 마케팅이 잘되어 있는 타사의 사업 설명 내용을 보고 나면 우리도 할수 있다고 생각하는 사람들이 시작한 사업들은, 1년 정도 기간을 주고 결과를 내보라는 도전적인 요구를 하게 된다,
이런 생각은 대부분, 사업을 모르는 주니어나, 아니면, 오너들 사이에서 추진 여부에 대한 말이 많이 오가게 된다. 이를 직접진행해야 하는 실무에게 사업을 구성하고 만들라는 "오더" 가 발생하면, 실제적적으로 그 "오더"를 받는 책임자 및 실무는 우리의 역량과 원동력에 대해 많은 고민을 진행하게 된다.
이 오더를 받은 책임자는 대부부 2개의 행동안에서 밸런싱을 맞추기 된다.
1. 하나는 쉽게 보지 말고 자원이 없으면, 안되고 시간이 엄청나게 걸린다고 말하며, 진행을 늦추는 형태다. 보톤 기존에 회사에서 어느정도 기득권을 유지하고 있는 인원들이 이런 패턴의 행동을 진행하게 된다.
2. "제가 해보겠습니다" 형태, 통상 외부에서 새로 채용되거나, 아니면 미들급 주니어 레벨에서 이런 선택을 하는 책임자가 발생한다.
함께 만들어 가는 것과 하나씩하나씩 조금이라도 결과물을 보여주는 것이 가장 중요하다고 생각할수 있다. 분명 0에서 1을 만드는 것 이런 업무에 내가 초석이라는 것 나름 나쁘지 않기 때문이다.
복기해보면 시작부터 잘못된 단추다.
단기간의 매출을 만들기 위해서 부족한 회사 환경에서 디지털헬스케어 사업을 해야 한다거나, 아니면, 1년안에 매출을 발생시켜야 한다거나...
실제적으로 너무나 많은 아이디어를 말하고 있지만, 실제적으로 내부 자산 관리조차 제대로 관리되지 않고 해킹과 분절화가 심각한 상황이였으며, 심지어 상상력으로 만든 개념만 집중할뿐, 실제적으로 그런 업들이 형성되는 과정에 대해서는 이해도 학습하려고 하는 노력도 없었습니다.
단순한 트랜드 검색에서 나오는 아이디어어를 짧은 시간내에 구현하고 상용화 하라는 지시를 당연하게 생각하는 경영진 이를 실행하려고 하는 조직의 수장인 저는 개발 인원과 경영진 사이에서 간극을 메꿀수가 없었습니다.
(3) 리더들이 실제로 회사를 이끌고 있는지 확인해야 한다.
- 일상적인 운영에 소요되는 시간에 비해 미래를 설계 혹은 계획하는데 쓰는 시간은 어느 정도인가?
- 전략적 논의를 통해 미래에 대한 어려운 선택을 하는 빈도는 어느 정도인가?
- 팀이 전략에 시간을 할애할 때 외부 환경에 집중하는가, 아니면 조직이 해야 하는 과감한 선택에 집중하는가?
- 운영의 정검에 쓰는 시간에 비해 행동과 방향을 능동적으로 설정하는 데 쓰는 시간은 어느 정도인가?
- 팀에 단호히 행동하게 만드는 에너지나 명확한 비전이 없어 사람들에게 더 구체적인 제안서를 만들어 오라고 되돌려 보내는 빈도는 어느 정도인가?
- 문제를 해결하기보다 문제를 해결할 책임이 있는 사람이 누구인지 대해 토론하며 시간을 보내는 상황이 얼마나 자주 발생하는가?
- 당신과 다른 리더들이 어젠다에 대해 협력하는 빈도는 어느 정도인가?
- 동료 리더를 얼마나 잘 알고 있는거? 그들이 당신의 성공에 관심을 갖고 있다는 느낌이 드는가? 당신도 동료의 성공에 관심을 갖는가?
배 생산적 활동에 업무 시간 절반 이상을 할애하고 있다는 사실을 깨닫는다. 더 중요한건 많은 리더들이 회사의 미래 성공을 위한 포지셔닝에 필요한 변혁에 에너지를 쓰지 않고 있다는 걸 깨닫게 된다는 것이다.
불편을 해결하는 것은 답이 될수 없다. 그 이유는 명확하다. 기존에도 불편이 있었는데 계속 살아왔다면, 불편한거지 꼭 필요한 것은 아니다. 물론 안다. 그 불편함을 개선하는 것도 회사에 직원이 기여한 것으로 볼수도 있겠지만, 불편함을 개선하는 작업은, 사업부서 시니어 레벨에서 진행하면, 인정받지 못한다.
열심히 하는 것은 답이 아니다. 다른 인원들이 퇴근한다고, 진행되는 것이 없다고, 늦게까지 남아서 작업한다고 알아줄거 같지만, 막상 매출이라는 잣대를 들이댈때는 전혀 인정받지 못하는 결과를 가져온다.
경험이 없는 조직은 모든 방향이 혼란스럽다
(1) 가장 기초적인 3개의 요건도 정리하지 못한체 사업을 시작했습니다.
데이터, 리소스, 고객
홈페이지를 개편하는데는 3개월의 시간이 걸립니다. 구조를 파악하고 설치가 되어 있는 환경을 파악하고, 그리고 인원을 배치 합니다.
회사는 날개 달린 용과 같아야 한다고 생각합니다. 불을 뿜고(레퍼런스) 여의주를 물고(기업의 목표) 무섭게 둘진해야 합니다.
저희는 머리가 3개 달린 용입니다. 심지어 몸은 아기 몸이라, 날지 못하고 뱀처럼 기어 다닙니다.
목표를 잡고 방향을 잡는 것에 대해서는 매우 정확하게 타겟팅하고 잡고 가나, 조금만 자세히 내용을 파악하면, 계속 적으로 의구심이 드는 상황이 많습니다.
결국 바이오 산업이라는 부분이 워낙 변수도 많고 검증도 꾸준히 해야 하는 만큼, 우선 앞서 가는 것이 가장 중요하다고 볼수도 있으나, 사실 조금만 현실적인 시각을 가지고 관찰하면, 모래성을 쌓고 있습니다.
(2) 개발 역량 구축 실패
개발기반의 스타트업 회사가 아니면, 개발자들은 선호하지 않는데 그 이유는 몇가지가 있다.
1. 우선은 개발에 대한 모든 책임을 본인이 져야 한다는 압박감
2. 1번과 동일한 상황이긴 하지만, 본인의 성장을 도와줄 시니어가 없다는 말을 자주 한다.
3. 개발에 대한 전반적인 CTO 가 없다면 개발을 진행하기가 쉽지 않다.
4. (한명의 중심 개발 리더가 모든 프로직트를 이끌것이 아니라면) 기획가 개발 운영 사이의 견제 사이클을 만들어 놓아야 한다. 그렇지 못하면 개발은 항상 부패하고 연기되고 늦어진다.
5. 개발자를 믿지 말것, 개발은 할수 있고 없고가 아니라, 진행을 해본 경험이 가장 중요, 결과물만 보고 판단하자.
없는 시장을 만들어 내는 것은 있는 시장에 들어가 살아남기보다 10배는 힘들다
'의료'라는 시장은 인류 역사상 가장 오래된 시장이고 가장 큰 시장 중 하나이며 , 사라지지 않을 시장이기도 하지만, 의료 AI 를 활용하여 만드는 시장은 정부 규제와 업체마다 다른 결론이 나오는등 그 난이도가 없는 시장을 만드는 것과 동일했습니다.
우리회사에 없는 팀이 있습니다. 마케팅 팀입니다. 없는 이유는 다양한테 결론적으로는 마케팅 업무를 진행할만큼 업무의 연속성을 발휘하기 힘들다는 겁니다.
환자의 데이터, 임상데이터는 모두 병원에 있다. 가장 기본적으로는 데이터 확보에 실패했고, 데이터 조차 모든 병이 똑같은 활률로 똑같은 상황에서 나타나지 않기 때문에 표본수의 차이가 발생하게 된다.
세부적으로 이야기 할수는 없지만, 40만개의 데이터중 의미를 둘수 있는 진정한 데이터는 41개에 부족했다.
대부분의 기술 기반 서비스라는 것은 기존 기술의 성능이 비즈니스 모델에서 고객이 바라는 성능과 차이가 있을때, 간국을 어떻게 메위나가냐에 따라 두 가지로 나눌수 있다.
<포켓몬 고>와 같이 기술이 부족하더라도 재미이쓴 콘텐츠와 UI 로 간극을 메울수 있는 분야가 있고, 그런 콘텐츠가 아니라 정말 기술의 성능을 향상하여야 간극을 메위야 하는 분야가 있다.
의료 서비스나 자율주행 서비스는 고객이 만족할 만한 기술적 성능을 꼭 만족시켜야 시장에 나갈수 있는 대표적인 서비스 입니다. 성능 검진 자체를 진행하지 못하는 것은 문제가 있죠.
기존 기술에 비해 압도적인 성능을 보였다고 해서 바로 돈을 벌수 있는게 아니며 많은 문제들을 차근차근 해결하면서 발전해야 합니다.
서비스의 목표는 고객이고, 주요 고객은 의사, 그리고 최종적으로는 환자다. 높은 예측 정확도와 임팩트 있는 논문 같은 마케팅이 좋은 답이 아니라, 고객이 원하는 질문에 답을 하기 위해 노력했어야 합니다.
단순하게 세계 최초, 세계 최대가 아니라..
첫째, 혼란스러운 정치, 경제 환경일수록 절대 주저 않으면 안된다. 오히려 불확실성의 큰 시기일수록 기술 초격차를 마련할 기회가 된다.
둘째, 강력한 라더쉽과 조직 문화를 구축해야 한다. '황'의 분노라고 해서 오해 받을수도 있으나 그것이 조직을 파괴하지 않고 역동적으로 만든 건 정확한 비전 제시와 성과 공유를 전제로 했기 때문이다.
셋째, 인재를 중시하고 장기적으로 육성해야 한다. 반도체 산업은 연구 개발의 깊이가 결정적이며, 이는 단기적 성과주의로 얻을수 없다.
넷째, AI가 가져올 미래는 위협이 아닌 새로운 가능성으로 볼 필요가 있다. 문제는 AI 기술 자체가 아니라, 우리가 그 기술을 어떻게 사회적 가치 창출로 연결해 내는가 하는 것이다.
다섯째, 지정학적 위기를 기술, 시장 전략으로 돌파해야 한다. 미/중 갈등이 심화되더라도, 독보적인 기술을 갖춘 기업은 어디서나 협상을 주도할수 있다.
- [엔비디아 젠슨황, 생각하는 기계중]