대부분의 기업이 직원 개개인에 대한 성과평가를 시행하고, 그 평가의 결과는 보상의 차등으로 이어진다. 성과를 평가하는 것은 성과가 좋은 직원을 동기부여하고, 성과 지향적 조직문화를 구축하는 데 그 목적이 있다. 하지만 성과평가 제도는 대개 평가결과가 매우 좋은 일부 직원에게만 환영받는다. 평가결과를 좋게 받은 직원들이 그 제도를 호의적으로 여기는 것은 당연한 결과지만, 나머지 많은 직원들이 평가결과를 탐탁지 않게 받아들이는 것은 조직 측면에서는 고민해봐야 할 문제이다. 피평가자 개인의 성향이 자신에 대한 평가가 기대치보다 적게 나온 것을 견디지 못하는 경우도 있지만, 많은 경우는 평가 기준이나 평가자의 주관개입 등으로 성과평가 제도 자체의 신뢰성에 의문을 품는다.
실제로 성과평가에서 오류가 생길 수 있는 요인은 상당히 많다. 평가 기준을 측정하기 어렵게 만들었거나, 평가자가 피평가자의 최초성과 또는 최근성과에만 치중하거나, 평가자의 성향이 너무 너그럽거나 또는 엄격하거나, 피평가자의 특정한 성과 또는 실수에 매몰되거나, 조직 내 특정한 직원에 편향된 평가를 하는 등으로 그 종류를 따지자면 모두 열거하기도 어렵다. 성과를 평가하기 위한 기준을 설정하는 것도 사람이고, 그것에 대해 평가를 하는 것도 사람이기 때문에 사람이 아닌 존재가 평가를 담당하는 것 이외에는 평가오류를 완벽하게 극복할 방법은 현재는 없다.
평가오류를 완전히 제거할 수 없어도 최소화할 방법은 있다. 평가 기준을 최대한 측정 가능 하도록 만들고, 평가하는 사람에 대한 평가방법 및 평가오류 방지방법을 주기적으로 교육하고, 피평가자의 성과평가를 직속 상관 혼자서 하는 것이 아닌, 조직 내 동료나 피평가자 자신 그리고 피평가자의 고객 등을 통해 의견을 청취하고 평가결과를 보정하는 작업 등이 그것이다.
성과평가에 대한 공정성과 신뢰성을 높이기 위한 노력을 한다 해도, 개개인에 대한 성과평가와 그에 대해 보상을 하는 것 자체가 조직 전체 성과에는 부정적인 경우가 있을 수 있다. 모든 팀원이 유기적인 협력을 해야만 조직성과가 나타나는 경우는 성과평가와 보상을 개인 단위가 아닌 조직단위로 하는 게 더 바람직할 수 있다.
세계 최고의 혁신기업으로 손꼽히는 IDEO는 고객의 제품 디자인 요청이 있으면 제품 단위별로 프로젝트팀을 꾸린다. 그리고 프로젝트가 끝나면 팀은 해체되고 무작위로 선발된 인원들이 새 프로젝트팀을 구성한다. 이 기업은 최고의 혁신성과를 창출하기 위해 이런 방식으로 조직을 운영하며, 프로젝트 단위 팀별로 성과에 대해 보상을 한다.
완벽한 성과평가가 불가능한 것과 상대적인 성과평가로 개인 간 또는 조직간 경쟁 및 갈등의 심화가 불러오는 병폐가 성과평가 제도의 운영에서 얻는 이점보다 크다고 생각하는 기업도 늘어나고 있다. 미국의 어도비, 마이크로소프트, 주니퍼, 일본의 미쯔이, 후지쓰 등의 기업이 직원 성과평가 제도를 아예 폐지했다.
‘경쟁’보다는 ‘협력’의 중요성이 부각되는 시대, 성과평가 제도는 큰 변화를 맞이하는 듯 하다.