스킬skill 기반의 조직 전환
Skill-based Organisational Transform...
Skill-based Transformation. “Don't Start with Skills, Start with Work!”
##이 글의 가장 하단에는 스킬 기반의 조직 진단 셀프 체크리스트가 첨부되어 있습니다.
우리는 급속히 변화하는 미래의 일과 업무에 충분히 준비 되어 있을까요? 스킬 기반의 전환은 이미 수많은 기업에서 여러 변화를 가져오고 있습니다. 이 글은 직무 해체에서 네트워크 분석을 활용한 스킬 클러스터링, 직원 중심 접근 방식까지, 지난 몇 년간 스킬 기반 변환에 대해 학습한 내용과 여러 인사이트를 담고 있습니다. 이 주제에 관심 있는 분들에게 많은 도움이 되면 좋겠습니다.
직무 기반에서 스킬 기반으로
HR 전문가 뿐만 아니라 기업의 경영자들도 이제껏 조직을 효과적으로 관리하고 운영했던 직무 기반의 구조가 더 이상 혁신과 성장을 주도하기에 충분치 않다는 것을 깨닫고 있다. 급속도로 빨라진 기술의 발전과 환경의 변화 속에서 일부 기업들은 직원들의 자율권(autonomy)을 대폭 확장시킴으로써 자발적으로 돌아가는 조직 변화를 추구한다. 문제는 이런 전략이 주도성과 능력이 매우 뛰어난 인재들로 구성된 소규모 조직에서 적합하다는 점이다. 여러 다양한 종류의 사람들이 섞여 있고, 특히 조직의 규모가 클 수록, 오히려 아주 작은(bite-sized) 단위의 업무(task) 관리가 변화 환경 속에서 민첩하게 대처할 수 있는 방안임을 깨닫는다. 그리고, 그 일환으로 스킬 기반의 조직화를 모색한다.
2022년에 딜로이트가 발표한 스킬기반의 조직 연구가 많은 사람들에게 주목 받으면서, 스킬 기반의 조직 변화 주제를 대중의 관심 수면 위로 끌어 올렸다. 당시 딜로이트의 연구는 스킬 기반의 조직과 그렇지 않은 조직을 비교하여 인재의 효과적인 배치, 기업의 평판, 고성과자에 대한 인력 유지, 직원들의 긍정 업무 경험, 다양성 및 포용성 등 인력 관련된 11가지 핵심비즈니스 지표에서 스킬 기반의 조직이 더 긍정적인 효과를 불러오는 것으로 분석한 내용을 담고 있다.
최근 2024년 초에는, 미국 연방 인사관리처 (U.S. Office of Personnel Management)에서 정보기술경영(Information Technology Management) 분야에 대하여 전면 스킬 기반으로 인력을 채용하겠다는 방침을 발표하였다. 미 정부기관에서 해당 분야에 속하는 포지션 숫자는 약 10만명에 이르는 것으로 추산된다. 급변하는 정보기술 분야에 있어 기존의 전통적인 교육 경로가 아니더라도 관련 스킬을 함양하고 있다면 해당 직무를 수행하기에 충분하고 적합하다는 관점에서 스킬 기반의 채용을 시행하는 것이다.
스킬 기반의 조직화는 충분한 사회적 합의(consensus)를 이루고 있는가
스킬 기반의 조직화에 대한 논의가 강조되면서 많은 사람들은 이 전략적 접근이 왜 중요하고 어떤 의미가 있는지에 주목하기 시작하였다. 하지만 동시에 회의적이고 부정적인 시각을 갖는 사람들도 많았다. 이들의 관점 몇 가지를 생각해 보면, 스킬 기반의 전략 접근이 이미 수년 전부터 논의되었던 역량 기반의 조직화와 무엇이 다른지 불분명 하다는 지적이 있다. 스킬이라는 개념을 명료하게 정의하기가 쉽지 않고 모호한 해석에 의존하는 측면이 많다는 점도 있다. 스킬의 숙련도 평가, 즉 개개인이 무언가를 할 수 있는 능력을 객관화하고 그 숙련도에 따라 평가하고 수치화 하는 것이 필요한데, 이것이 본질적으로 쉽지 않다는 의견도 있다. 뿐만 아니라 일단 눈에 보이지 않는 사람의 잠재적 속성을 스킬skill이라는 명문화된 개념으로 판단하고 평가하려는 시도 자체가 직원을 자원으로 간주하려 하는 HR의 전통적 시각에 정체되는 게 아닌가 하며 불편해 하는 관점도 있다.
스킬 기반의 변화 및 조직화에 대한 사회적 합의가 분명 덜 이뤄졌음에도 불구하고, 스킬 기반의 조직 변화는 분명히 가속화 되어가고 있다. 그리고 그 필요성 또한 급속도로 확장되는 추세이다. 이러한 배경에는 기술에 따른 외부환경 변화가 주요 동인이다. 외부 변화가 빠르고 잦다 보니, 일을 수행하는 방식, 해결해야 하는 비즈니스 문제의 종류, 인간과 기술의 협업 등 고려해야 하는 요인들이 더욱 다변화되고 복잡해지고 있으며, 구체적이고 빠른 해결책을 계속해서 요구받고 있다. 특히 생성형AI를 필두로 AI의 빠른 발전양상, 그리고 AI분야의 주요 리더들이 언급하는 내용들은 우리의 심적 부담감을 더욱 가중시킨다. 2024년 노벨 물리학상을 수상하며 AI의 대부로 일컬어지는 토론토대 제프리 힌튼 컴퓨터공학과 교수는 최근 한 인터뷰에서 “5년 안에 AI 추론 능력이 인간을 뛰어넘을 것”이라 발언한 바 있다. 이는 여러 많은 AI 전문가들이 범용 인공지능 (AGI, Artificial General Intelligence)의 개발로 인간의 일반적인 업무 수행 능력이 AI보다 뒤쳐질 것이며, 향후 5년간 적어도 전 세계 일자리의 25% 이상이 근본적인 변화를 겪을 것이라는 주장과도 별개의 것이 아니다.
스킬 기반 조직화 무브먼트를 촉진하는 기술적 외부 환경 변화
스킬 기반의 조직화에 대한 관심과 니즈가 더욱 증가하는 현상은 조직의 생산성 향상을 위한 전략 때문이 아니다. 기술 및 환경의 급속한 변화와 복잡성이 대폭 증가하고 있기 때문이다. 개인의 경우 (이미 대부분 느끼고 있을 것이지만) 기술의 변화 속도는 이미 사람의 적응 속도를 넘어서고 있다. 예전에는 빠르게 출시되는 기술에 관심 많은 사람들이 이를 먼저 접하고 경험한 뒤, 다수의 주변 사람들에게 해당 기술을 소개하거나 활용하는 방식으로 이루어졌다. 하지만, 이제는 테크 얼리어답터라 불리는 사람들 조차 매일같이 새롭게 등장하는 신기술과 새로운 코드, AI기반의 툴 등을 시시각각 따라가지 못한다. 조직은 더욱 그렇다. 여러 이해관계자가 얽혀 있는 만큼 발 빠른 의사결정이 쉽지 않은 기업들은 애초에 이러한 경쟁시장에서 필요한 새로운 기술을 상업적으로 구매하여 적용하고 활용하는 것 자체의 속도가 개인보다 빠를 수 없다. 기존까지는 외부 환경 변화에 적응하기 위해 발버둥치며 어떻게 해서든 꾸역꾸역 따라가는 형국이었는데, 이제는 외부 환경 변화 속도가 압도적으로 빨라져서 물리적으로 사람과 조직과 기업이 그 변화를 쫓아가지 못하고 있다.
스킬 기반의 전략적 접근 초점 변화는 바로 이 지점에서 시작된다. “외부의 변화에 어떻게 더 빠르게 대처하지?”가 아니라 “내부의 속성을 자세히 들여다보는 것”으로 초점을 바꾸는 것이다. 이미 우리는, 그리고 앞으로도 더욱 외부 변화 속도에 따라가기 힘들 것이다. 외부가 아닌 내부를 들여다 본다는 것은 개인과 조직의 내부에서 외부 변화 중 무엇을 따라가고, 무엇을 따라가지 않아도 되는지를 점검하는 과정이다. 외부 변화에 발맞추어 따라가지 못하는, 즉 상대적 속도 격차가 갈수록 벌어지는 상황에서, 일부 스킬에 대한 수요/공급의 갭은 더욱 커져만 간다. AI관련 스킬은 말할 것도 없고, 기존에 별로 존재하지 않아서 잘 몰랐지만 이제는 점차 그 관심과 니즈가 커져가는 친환경 관련 스킬이나 사이버 안보 관련 스킬이 대표적인 예이다. 이러한 변화는 우리의 비즈니스와 업무 자체를 disruptive, 즉 분열시키고, 파괴하며, 이미 여러 측면에서 지장을 주고 있다. 스킬 기반의 조직화는 기업과 조직이 이러한 파괴적 상황에서 대처하려는 노력이다. 스킬 단위로 조직 내부를 더욱 세부적으로 들여다 봄으로써 조직적 민첩성을 향상시키고 변화 상황에서 필요한 혹은 필요하지 않은 업무를 빠르게 구분해가는, 즉 인력과 업무수행 방식의 재창조가 이루어져야 한다.
Don't start with Skills, start with Work!
대부분이 놓치고 있는 스킬 기반 조직화의 Gap은 바로 “업무(work) 기반의 접근”이다. 업무 기반의 접근은 스킬 기반의 전환에 있어 여전히 많은 사람들이 간과하고 있는 첫 시작점이다. 기업들은 외부 환경 변화에 대한 빠른 대처와 그보다 더 빨라야 할 것 같은 솔루션 개발에 급급한 나머지, 스킬 앞단에 대한 충분한 고민 없이 스킬 체계 구축부터 바로 시작한다. 앞서 언급했듯 skill taxonomy(스킬 분류체계) 혹은 skill DB(스킬 데이터베이스)를 마련하는 것부터 시작하는 것이 기존의 전형적인 접근이다. 직원의 업무(work)에 대한 연관성 고민 없이 스킬 체계 셋업을 먼저 하려는 것은, 공사판에서 터파기 없이 바로 건축물을 올리는 행위나 다름없다. 터파기는 공사업계에서 건축물의 기초를 구축하기 위해 지면의 흙을 파내는 과정이다. 건물을 높게 짓기 위해서는 그냥 바닥에서 작업을 시작하는 게 아니라 일단 상당한 깊이로 땅을 파내고 평평화 작업을 하는 기초공사를 한 뒤에 비로소 구조물을 세워 나간다. 스킬 기반의 조직화 전환 작업에서 스킬을 건축물의 구조와 자재라고 본다면 업무(work)를 탐구하는 과정은 터파기, 즉 기초공사라 볼 수 있다. 빠르게 스킬 기반의 조직화를 시도하거나 솔루션을 개발하는 곳들의 결과물이 성공적으로 안착되지 못하는, 그리고 영속성을 갖지 못하는 배경에는 바로 이 업무 행동(work)을 연구하는 구조화 작업을 간과하거나 무시했기 때문이다.
Job Deconstruction and Skill Reconstruction
전통적인 비즈니스 환경은 직무 단위로 구조화 되어 있다. 그리고 각 직무는 어떠한 업무/작업 활동의 집합으로 구성되어 있다. 앞서 언급했듯 우리가 당면하고 있는 가장 큰 이슈는 기술에 의해 외부 비즈니스 환경이 급속도로 변화하고 있다는 점인데, 이러한 변화는 곧 우리의 직무에 영향을 주고, 이를 더 세부적으로 생각해보면 직무를 구성하는 각각의 작업에 영향을 준다. 직무의 성격마다 다를 수는 있겠지만, 대부분의 직무는 개별 작업들의 집합으로 이뤄져 있다. 이러한 개별 작업들은 몇 가지 기준을 통해 AI에 의한 자동화 여부를 예측 분석할 수 있다. 그리고 HR에서 이것은 곧 해당 작업을 수행하는 직원에 대하여 업스킬링, 리스킬링, 그리고 아웃스킬링의 전략적 시도로 연결된다.
Ravin Jesuthasan과 John Boudreau의 도서에서는 직무(Job)를 작업(Work) 단위로 구분하면서, 각 작업을 (1)반복적-변동적(가변적)인가, (2)개인적-협력적인가, (3)육체적-정신적인가 여부로 측정한다. 예를 들어 은행원(bank teller)의 직무에는 “고객 문의를 응대”하는 것이 있다. 이 직무를 작업 단위로 구분하면 계좌 잔액 확인 / 이체 내역 조회 / 계좌 개설 및 해지 등에 대한 고객의 질문 답변 / 고객이 필요한 정보 제공 / 각종 금융 상품(예금, 대출, 적금 등)에 대한 정보를 안내하고 상담 하는 것 등이 있다. 이러한 각각의 작업 단위는 위의 세 가지 기준으로 측정해 볼 수 있는데, 만약 (1)반복적이고, (2)개인적이며, (3)육체적인 작업 활동이라면, AI와 자동화 등의 기술로 인해 대체될 가능성이 높다고 볼 수 있다. 이와 같은 기준은 산업 속성에 따라 다른 방식으로도 설정할 수 있으며, 이러한 작업활동을 그룹으로 분류하여 스킬로 연계 매칭하면 각각 스킬의 향후 변화 추이를 예상해 볼 수 있다. 즉 직원들의 스킬 중 무엇이 더 중요하고, 어떤 스킬의 중요성이 옅어질 것인지 판단하는 것은 스킬 그 자체의 속성으로 하는 것이 아니라, 스킬을 구성하고 있는 각각의 작업 단위 속성을 바탕으로 판단해야 하는 것이다.
Job이 Work/Task 단위로 Deconstruction되면, 이를 바탕으로 Skill Reconstruction을 작업할 수 있다. AIHR의 Dieter Veldsman과 Marna van der Merwe가 작업한 글에 담긴 다음 이미지 도식화는 이를 한 눈에 잘 보여주고 있다. 해당 이미지에 대한 자세한 내용은 링크의 Step 4: Organize the work around outputs and skills 에서 참고할 수 있다.
네트워크 분석을 활용한 스킬 클러스터링과 Skill Reconstruction
Work-based approach로 Skill을 재구성하면 기업 내부적으로 스킬 진단을 할 수 있다. 여기서는 익명의 기업을 컨설팅하며 진행한 샘플 내용 일부 두 가지를 공유한다. 첫번째 네트워크 분석 이미지는 이 기업의 스킬의 구조를 3가지로 분류하여 확인한 것이다. 네트워크 그래프의 도식화는 단순히 기업 내에서 자주 언급되는 빈도수로 분석한 것이 아니다. 각 노드는 “공유되는 직무 숫자에 기반하여 생성된 것”으로, 즉 노드 크기가 큰 것은 여러 직무에서 발견되는 스킬이다. 그리고 해당 기업의 내부에 있는 여러가지 배경 조건들을 가지고 가중치를 부여하였다. 이러한 배경 조건에는 각 스킬의 “필수/선택 여부”, “설문/인터뷰 결과 내부 조직에서 말하는 중요한 스킬 우선순위”, “자동화될 가능성이 높은지 낮은지 여부” 등이 고려되었다. 이 기업의 경우 전체적으로 녹색의 DX 스킬이 중심부에 차지하고 있음을 알 수 있다. 하지만 빨간색의 분포가 가장 넓고 많다는 점을 보면, 대부분의 직원들이 Hard스킬 위주로 업무를 수행하고 있음을 알 수 있다. 소프트스킬의 경우 몇가지를 제외하고는 상당히 고립되고 떨어져 있다. 즉 협력 등 커뮤니케이션 스킬이 상대적으로 중요한 위치에 있지 않은 조직이라고 볼 수 있다. 다만, 이것은 진단이지 결과가 아니다. 만약 기업이 소프트스킬을 중요하게 생각하는 기업 문화와 업무 성격을 가지고 있다면, 이 진단을 통해 현재 조직의 현황 진단을 알 수 있는 것이다.
두번째 샘플 사례는 익명의 기업 직원들의 스킬을 분석하여 Skill Reconstruction을 실행한 것이다. 직무와 상관없이 비슷한 속성의 스킬끼리 카테고리로 묶을 수 있을까? 우리는 일반적으로 직무(Job)를 기준으로 grouping을 한다. 세일즈, HR, 마케팅 등등. 그런데 만약 스킬로 그루핑을 한다면? 비슷한 속성의 스킬끼리 묶으면 어떻게 구분할 수 있을까? 여기서 비슷한 속성이라 함은, 스킬을 구성하는 배경조건에는 “필수/선택”, “설문/인터뷰 결과 내부 조직에서 말하는 중요한 스킬 우선순위”, “자동화될 가능성이 높은지 낮은지 여부 등” 을 말한다. 다음의 네트워크 분석 도식화는 익명의 기업에 속한 직원들의 모든 스킬을 비슷한 속성의 스킬끼리 네트워크 분석을 하여 묶은 것이다. 비슷한 속성의 스킬끼리 grouping을 했더니 총 7가지의 클러스터가 관측되었고, 해당 클러스터는 서로 다른 색상으로 표현하였다. 그래프 결과에서 볼 수 있다시피 비슷한 속성의 스킬끼리 모인 클러스터에는 여러 서로 다른 직무들이 묶여 있다. 참고로 익명성 보호를 위해 직무명은 실제 직무명이 아니라 랜덤으로 구성하였다.
이 분석을 통해 직무가 아닌 비슷한 속성을 가진 스킬별로 묶음으로써, 직무의 경계를 구분하지 않고 스킬의 유사성으로 그룹핑을 할 수 있었다. 이것이 기업에 무슨 유익이 있을까? 교육 측면에서 클러스터 1에 해당하는 스킬을 보강해야 한다고 할 때, 파란색에 해당하는 직무에 속한 사람들이 속한다. 클러스터 2를 보면 Data Scientist, Network Administrator, UI/UX Designer는 별로 연관성이 없는 직무인 것 같지만, 클러스터 2에 해당하는 스킬에 대해서는 이 직무들끼리 연관성이 강하다고 볼 수 있다. 즉, 클러스터 2에 해당하는 스킬을 보강해야 한다고 하면, 이 직무에 속한 직원들이 우선적으로 교육 과정에 초대해야 하는 필수 참석 대상자가 될 수 있는 것이다.
성공적인 skill-based transformation을 위해서는 철저히 ‘기업관점’이 아닌 ‘직원관점’으로 접근해야
HR 분야에서 자주 언급하는 대명제로 “The right people are in the right place at the right time”이 있다. 이 문장은 적합한 사람을 적합한 장소와 적합한 때에, 즉 적재적소에 활용한다는 것을 의미한다. 직원을 자원(resource)으로 간주하고 활용하여 생산성을 극대화하고 소비되는 자원을 최소/최적화하는 것을 목표로 한다. 하지만 Skill-based Organisation 방식으로 조직이 ‘제대로’ 변화하려면 위와 같은 접근 방식은 조심할 필요가 있다. 왜냐하면 “The right people are in the right place at the right time”은 철저히 기업관점의 명제이기 때문이다. 기업은 전통적으로 직원을 노동력을 제공하는 자원으로 이해하고 이들의 역량과 에너지를 최대한 발휘하여 비즈니스에 더 나은 성과를 창출할 수 있는 방향으로 유도해왔다. 과거에도 그러했고, 지금도 대부분 그러하다. 하지만 최근 이런 관점이 많이 변화하고 있다.
직원이 기업의 가장 중요한 자산이라면, 단순히 도구나 자원인 것 마냥 활용하는 객체(object)로 여겨서는 안된다. Skill-based Organisation의 배경에 ‘공정성’이 중요한 가치였듯이, 스킬 기반으로 조직이 변화하는 과정을 제대로 진행하기 위해서는 변화를 시도하는 모든 과정의 관점이 ‘기업 중심’이 아니라 ‘직원 중심’이어야 한다. 앞서 스킬셋 데이터베이스를 구축하는 과정에 있어서 어떤 스킬들이 있는지 먼저 리스트업하고, 이를 카테고라이징하는 작업은 ‘관리를 쉽고 평이하게 하기 위한’ 전형적인 기업 중심적 관점이라 볼 수 있다. 반면, 번거롭지만 해당 직무를 수행하는 직원들을 대상으로 직무에 연관된 행동 과업을 조사하고 이를 바탕으로 자동화 및 대체 가능 여부를 확인하면서 적합한 스킬을 매칭하는 접근은, 철저히 직원 중심으로 시작하는 관점이다. 비록 직원 중심으로 접근하는 과정이 수고는 많이 들지만, 그 결과물의 쓰임이 분명하다. 조직의 맥락과 직원들의 행동 패턴이 가장 기초 단계부터 반영된 상황에서 구축하는 스킬셋이기 때문에 이는 단순히 표준화 관리를 편하게 하기 위해 만든 결과물과는 질적 수준이 완전히 다르다.
HR은 언제나 적합한 사람을 적재적소에 활용하는 관점에 매몰되어 이러한 방식에 집중해 왔지만, 직원들은 결코 그런 질문을 하지 않는다. HR은 HR 관점의 질문이 아니라 직원들의 질문에 귀 기울이고 접근해야 한다. HR이 하는 질문은 관리와 운영을 용이하게 하기 위한 것이 아니라 직원의 필요와 니즈를 서비스하는 것들로, 그리고 이를 통해 비즈니스 가치를 창출하는 것들로 구성해야 한다.
**이 글의 작성을 위해 Skill-based Transformation 을 학습하는 차원에서 여러 도서와 블로그, 팟캐스트를 참고하였습니다. 다음의 자료는 Skill-based organizational transformation에 관심있는 사람들에게 유익한 자료이기에 추천드립니다.
Ravin Jesuthasan & John Boudreau (2018; 2022) Ravin Jesuthasan & Tanuj Kapilashrami (2024)Podcast (Interview by David Green)
Episode 204 How to Build the Skills-Powered Organisation (Interview with Tanuj Kapilashrami & Ravin Jesuthasan) https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/how-to-build-the-skills-powered-organisation
Episode 138 How Standard Chartered is Unlocking the Power of Skills in the Workplace (An Interview With Tanuj Kapilashrami) https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/how-standard-chartered-is-unlocking-the-power-of-skills-in-the-workplace
Episode 100 Does the Future of Work Mean Work Without Jobs? (Interview with Ravin Jesuthasan and John Boudreau) https://www.myhrfuture.com/digital-hr-leaders-podcast/does-the-future-of-work-mean-work-without-jobs
AIHR Blog
How To Build a Skills-Based Organization: 10 Steps for HR https://www.aihr.com/blog/skills-based-organization/
## 스킬 기반의 조직 진단 셀프 체크리스트
