호기심 많은 인재가 필요한 이유
HBR 리뷰-회사가 호기심 많은 직원이 필요한 이유
인간은 호기심이 발동하면 의사결정을 내리기 전에 더 깊고 합리적으로 생각하며, 훨씬 창의적인 해결책을 찾아낸다. 게다가 호기심 많은 리더는 부하직원들에게 더 많이 존경받고, 직원들 간 신뢰와 협동심을 고취시킨다.
국내 회사들은 겉으로는 호기심이 많고 모험심이 많은 인재를 환영한다고 하지만 실제 대다수는 직원들의 호기심을 억압하고 있다. 호기심 때문에 자칫 리스크를 회사가 짊어질 수 있게 때문이다.
사실 발전 가능성이 없는 회사를 가늠하는 척도는 그 회사가 얼마나 리스크를 감수하고 변화를 주도하느냐다. 이런 이유 때문에 직원들은 업무에 즐거움이나 성취를 느끼지 못하고 매너리즘에 빠지는 것이다.
하버드비즈니스리뷰(HBR)는 호기심의 이점을 이렇게 요약한다.
1.Fewer decision-making errors.
의사결정에 있어 오류가 적어진다. 프란체스카노 하버드경영대학원 교수는 연구를 통해 호기심이 자극되면 확증편향 (자신의 신념에 반하는 정보는 무시하고 신념을 뒷받침하는 정보만 추구하는 경향)과 인간에 대한 고정관념 (여성이나 소수집단은 좋은 리더가 될 수 없다는 등의 단정적 판단)에 사로잡힐 위험이 줄어든다는 사실을 밝혔다. 즉 호기심이 대안을 찾는 동력을 제공하기 때문이라는 것이다.
2. More innovation and positive changes in both creative non-creative jobs.
호기심은 모든 업무에 혁신과 긍정적인 변화를 가져온다. 스펜서 해리슨 프랑스 인시아드경영대학원 연구진은 이직률이 높은 콜센터를 집중적으로 살펴본 결과 호기심이 가장 많은 직원은 대부분의 정보를 매뉴얼이 아닌 동료들에게 얻었다. 이 정보는 고객의 고충을 해결할 때 창의성을 더 발휘하게 도와줬다. 이 외에도 여러 가지 실험을 통해 호기심을 더 자극한 직원들은 힘든 상황에도 훨씬 창의적으로 문제를 바라보게 됐다고 한다.
직장인 120명을 대상으로 한 연구에서 이들의 직속 상사를 평가한 결과를 보면, 호기심을 타고난 상사가 더 높은 업무성과를 기록했다.
3. Reduce group conflict.
집단 내 갈등이 줄어든다. 집단 구성원들의 호기심을 북돋우면 구성원들이 다른 사람의 입장에서 생각하려 들고, 자신의 관점에서 집중하기보다 타인의 아이디어에도 관심을 갖는다는 사실을 교수는 말한다. 그러나 한국 조직생활과 외국 조직생활을 모두 겪어본 나는 아직 국내에서 이가 통하는지는 잘 모르겠다.
대부분 국내 조직 안에서는 구성원이 다른 아이디어를 제시하면 이를 이질적으로 치부해버리는 경향이 있다.
호기심을 가로막는 두 가지 장애물은?
-Two Barriers to curiosity
이 교수는 호기심을 가로막는 두 가지 장벽에 대해 이렇게 정의한다.
1.They have the wrong mindset about exploration.
탐구에 대한 잘못된 사고방식이 호기심을 가로막는다. 회사 내 간부들은 직원들의 호기심을 추구하도록 방치하면 조직의 질서가 흐트러진다고 생각한다. 이에 따른 비용 부담도 우려한다. 또 직원들의 호기심이 발동하면 의견 충돌이 발생하고 결정을 내리는 속도도 느려진다고 생각한다. 연구에 따르면 사람들은 창의성을 추구한다고 해도 실제로 누군가가 창의로운 아이디어를 내놓으면 받아들이지 못하는 경우가 많다.
2. They seek efficiency to the detriment of exploration.
회사는 탐구보단 효율을 앞세운다. 1900년대 초 헨리 포드는 자동차 제조원가를 낮춰 대중을 위한 차를 만든다는 목표를 갖고 모든 노력을 쏟았다. 1908년 포드는 모델 T를 도입하면서 이 목표를 어느 정도 이뤘다. 1921년엔 포드가 미국 전체 승용차의 56%를 생산했다. 이런 성공이 가능했던 것은 포드의 효율 중심적 작업 모델이었다. 그러나 1920년대 말 미국 경제가 전례 없는 호황을 맞으면서 소비자들은 더 다양한 승용차를 원하게 됐다.
포드가 모델 T 개선 작업에만 집중하는 사이 제너럴모터스 같은 경쟁업체들이 다양한 모델을 선보였고, 얼마 지나지 않아 시장 대부분을 점유했다. 포드는 효율성을 강화하는 데만 집착한 나머지 실험과 혁신을 중단했고,
결국 시장에서 뒤처지고 말았다.
Five ways to bolster curiosity
-호기심을 강화하는 5가지 방법
1. 호기심 있는 사람을 뽑아라.
구글은 호기심이 타고난 인재를 뽑기로 유명하다. 구글이 면접 때 하는 질문은 “처음 알게된 무언가를 끝없이 파고들어가 본 적이 있는가? 왜 그랬나? 무슨 이유로? ”이다. 이 질문을 하면 면접자가 특정한 목적 때문에 탐구심이 발동했는지 아니면 순수한 호기심 때문인지 알 수 있다고 한다.
2. 탐구정신의 본보기를 보여라.
리더가 스스로 탐구하고 계속 질문하는 태도를 보이면 조직 전체의 호기심을 자극할 수 있다.
2000년 그레그 다이크는 BBC 사장으로 임명되고 업무를 시작하기 전 5개월 동안 BBC의 주요 사업장을 돌며 직원들을 만나러 다녔다. 긴 프레젠테이션이 아닌 직원들에게 수없이 질문을 던졌다. 그가 던진 질문은 “여러분을 위해 제가 해야 할 일을 꼽는다면 무엇인가요?” 그는 직원들의 대답을 듣고는 또 이렇게 질문했다. “BBC TV와 라디오 시청자들을 위해 제가 해야 할 일을 하나만 꼽는다면 무엇인가요.?”
BBC 직원들은 이 신임 사장을 가장 존경한 사장으로 꼽는다. 보통 우리는 질문을 하기 두려워한다. 나 역시 한국 조직에서 가장 불편했던 것은 질문을 하는 것을 따진다고 해석하는 상사의 태도였다. 질문을 하는 사람을 자신의 의견에 반대하는 혹은 조직에 불만을 가진 사람으로 해석하는 경우가 많다. 나는 개인적으로 높은 자리에 오를수록, 조직을 더 생각할수록 경영진에게 더 많은 질문을 던져야 한다고 생각한다. 우리 사회는 질문에 대한 인식을 먼저 바로잡아야 한다. 질문은 인간관계를 더 의미 있게 만들고 더 창의적인 결과를 얻게 해줄 수 있다.
3. 배움의 목표를 강조하라.
리더가 직원들에게 배움의 중요성을 알리고, 달성한 성과만이 아니라 성과를 달성하는 데 필요한 학습에 대해서도 보상을 주다면 직원들이 배움을 중시하는 사고방식을 키울 수 있다. 글로벌 기업 딜로이트가 이 방법을 택했다고 한다. 2013년 이 회사는 기존 성과관리 체계를 학습과 성과를 모두 추적하는 체계로 바꿨다. 내가 다닌 캐나다의 한 은행에서도 한 달에 한 번씩 자신의 상사와 만나 주기적으로 자기계발, 학습, 지속적 성장을 위해 논의하고 구체적인 계획을 세운다. 이런 프로세스는 상사의 평가에도 포함되기 때문에 직급이 올라갈수록 후배들을 코치해야 하는 스킬을 중요시 여긴다.
4. 직원들이 자신의 관심사를 탐구하고 넓힐 수 있도록 허용하라.
글로벌 제조기업인 유나이티드 테크놀로지스(UTC)는 모든 직원에게 1년에 최대 1만2000만 달러 학자금을 지원하고 있다. UTC의 임원은 “학위를 받은 직원들이 이직을 할 수도 있지 않냐”는 한 기자의 질문에 대해 이렇게 말한다. “교육시킨 직원이 회사는 떠나는 것이 교육시키지 않은 직원이 회사에 남는 것보다 훨씬 낫다” 연구 결과 사람들에게 자신의 관심사를 넓힐 수 있는 기회를 부여하면 그 직원은 직장에서 성취와 성공을 이룰 수 있다는 자신감이 훨씬 강화된다고 한다. 이 결과 직원은 그 회사에 더 충성하게 된다는 것이다.
5. “왜 그럴까? 만약~한다면? 어떻게 하면?”이라는 주제를 생각하는 날을 정해라.
HBR은 폴라로이드 카메라 발명에 영감을 준 것은 다름 아닌 세 살짜리 아이의 질문이었다고 한다. 사진을 빨리 보고픈 딸은 아빠인 발명가 에드윈 랜드에게 “사진을 보려면 왜 기다려야 해?”라는 질문을 했다. 이 질문을 대해 생각을 하다가 그는 즉석에서 사진을 찍고 뽑을 수 있는 폴라로이드 카메라를 개발한다.
질문을 많이 던질수록 조직은 기회를 더 많이 잡을 수 있다. 평소 생각하지 않았던 것들을 끄집어내는 중요한 순간이 딜 수도 있다. HBR은 직원들에게 어떤 도전과제를 놓고 “왜?”라고 질문하는 날을 정해 놓으면 호기심을
함양하는데 큰 도움이 될 수 있다고 말한다.
위 내용은 하버드비즈니스리뷰에 실린 기사를 토대로 작성한 것입니다
https://hbr.org/2018/09/curiosity#the-business-case-for-curiosity
